Modelo (perfil) de competencias

Actualmente, el enfoque más común es el basado en el concepto de competencia.

Competencias representan las características personales de una persona, su capacidad para realizar determinadas funciones, tipos de comportamiento y roles sociales, como centrarse en los intereses del cliente, la capacidad de trabajar en grupo.

Competencias Implican tanto características personales individuales (por ejemplo, capacidad para trabajar en equipo, creatividad, habilidades de comunicación) como habilidades (por ejemplo, capacidad para negociar o capacidad para elaborar planes de negocios).

La última definición revela en mayor medida el concepto de competencia desde el punto de vista de las actividades de contratación, ya que, por regla general, la evaluación se realiza en dos direcciones:

1. características personales(Las competencias de comportamiento);
2. Evaluación de conocimientos y habilidades en el ámbito profesional..

Esta distribución no debe considerarse como una clasificación de competencias, porque Cada organización formula sus propios requisitos para las competencias de los empleados y grupos según las características específicas de un puesto en particular. El desarrollo (definición y formulación) de competencias de los empleados de la organización se realiza con base en la estrategia de la organización. En este caso se acostumbra hablar de competencias clave de la empresa.

Competencias clave- se trata de competencias desarrolladas a nivel de la organización, utilizadas para caracterizar y evaluar a sus empleados, en particular a los candidatos a puestos vacantes.

1. Proporcionar valor a los consumidores. Al intentar identificar las competencias básicas, la organización debe evaluar si una habilidad particular contribuye al valor percibido por el cliente; en otras palabras, si la competencia mejora la calidad y/o reduce el costo del servicio/producto proporcionado.

2. Ser distintivo es decir, único en su tipo, difícil de reproducir por los competidores.

3. Garantizar la transición a los mercados del mañana. Al determinar las competencias clave, es importante abstraerse de los parámetros cualitativos del producto y determinar cómo se pueden utilizar las competencias existentes para la producción.

El proceso de formación del modelo de competencias de una organización se puede representar en forma de diagrama como se muestra en la Fig. 17. Como se desprende de la figura, la formación de un perfil de competencias clave es una de las tareas de planificación y gestión estratégica de la organización. El contenido de las competencias clave se deriva de la estrategia de desarrollo de la organización.

Arroz. 17. Esquema para la formación de competencias clave de la organización.

El número de competencias clave para diferentes empresas puede variar. Al mismo tiempo, su excesivo detalle genera dificultades a la hora de evaluar y seleccionar personal (por ejemplo, si hay entre 50 y 100 competencias). Cada competencia desarrollada debe ser lo más formulado específicamente porque las mismas palabras, frases y términos se pueden interpretar de manera diferente en diferentes condiciones.

Por ejemplo, un requisito para los candidatos como habilidades de comunicación es bastante común. Sin embargo, este término tiene muchos parámetros.

Ejemplo de parámetros de requisitos candidatos:

Habilidades de comunicación:

• Capacidad para establecer contacto rápidamente con extraños.
• Comunicación educada y acogedora.
• Capacidad de persuadir
• Habilidades para hablar en público.
• Deseo constante de comunicarse con la gente.
• discurso bien pronunciado
• Discurso gramaticalmente correcto

Término "competencias básicas" Se hizo ampliamente conocido después de la publicación de las obras de G. Hamel y K. Prahalad. Le dan dos definiciones.

El primero son “las habilidades y capacidades que permiten a una empresa brindar beneficios fundamentales a los clientes”.

El segundo es un conjunto de habilidades y tecnologías, conocimientos y experiencia acumulados por la organización, que se convierten en la base para una competencia exitosa.

La competencia de la empresa surge como resultado del trabajo a largo plazo, la cuidadosa selección del personal, la acumulación de conocimientos y habilidades necesarios y la organización del trabajo colectivo para lograr una alta productividad.

Cuando todos estos indicadores alcanzan un nivel suficientemente alto, podemos decir que la empresa ha pasado a un mayor nivel de calidad, porque al mismo costo, el conocimiento y la experiencia se transformaron en competencia genuina, convertida en una oportunidad competitiva que los consumidores notaron.

Características de las competencias clave.

Una competencia clave específica es siempre individual, porque está presente sólo dentro de un sistema empresarial con su propio conjunto individual de recursos y habilidades.

Las competencias clave para una empresa pueden ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y capacidad de obtener periódicamente este conocimiento;

Capacidad para poner en práctica propuestas requeridas por el mercado;

La capacidad de aumentar y desarrollar constantemente sus competencias básicas.

Las competencias clave se crean a través de la gestión de calidad de los recursos laborales, las bases de conocimiento y el capital intelectual, así como a través de la coordinación e integración de esfuerzos de grupos de trabajo, departamentos y socios externos. Al mismo tiempo, las competencias de la empresa deben ser flexibles para garantizar el cumplimiento de los requisitos del mercado.

Ventaja competitiva

Hoy en día, la mayoría de las empresas tienen competencias estándar, por lo que no pueden convertirse en la clave para el éxito de sus actividades.

Para competir con éxito, es necesario formular una competencia única clave que permita a la empresa, en primer lugar, resolver problemas que son inaccesibles para la mayoría de los demás actores del mercado y, en segundo lugar, establecer un nuevo estándar de actividad en la industria y así garantizar ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se entiende como un conjunto de características de una empresa que le permite producir bienes de mayor valor para los consumidores a menores costos que los competidores. Hay muchas formas de lograr una ventaja competitiva, incluida la oferta de bienes o servicios de alta calidad a precios bajos, bienes de alta calidad a precios altos, bienes con la combinación óptima de precio, calidad, propiedades de consumo, nivel de servicio, etc.

Factores que dan forma a la ventaja competitiva

Los factores que pueden proporcionar una ventaja competitiva se dividen en internos y externos.

Los internos incluyen:

Economías de escala;
- efecto de experiencia;
- efecto de concentración;
- efecto de las tecnologías que ahorran recursos;
- efecto de sinergia;
- efecto de la integración vertical.

Los externos incluyen:

Mejorar los componentes de la cadena de valor de Porter;
- mejorar la segmentación del mercado;
- mejora de los componentes del concepto de producto ampliado.

Beneficios de las competencias básicas

La competencia básica tiene los siguientes beneficios:

Significativo para los consumidores que están dispuestos a pagar por la competencia como parte importante del valor adquirido;
- capaz de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado;
- único, es poco probable que los competidores puedan repetirlo;
- basado en el conocimiento y no en la coincidencia;
- está asociado a varias actividades o productos;
- relevante, porque corresponde a las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa;
- ofrece una oportunidad de asociación para crear nuevas competencias básicas;
- la claridad y accesibilidad de la formulación de competencias permite una interpretación inequívoca.

Enlaces

Se trata de la preparación de un artículo enciclopédico sobre este tema. Puedes contribuir al desarrollo del proyecto mejorando y ampliando el texto de la publicación de acuerdo con las reglas del proyecto. Puedes encontrar el manual de usuario.

Competencia raíz compañías− es una combinación especial de tres

factores:

1) competitivo(idealmente - único)

habilidades tecnológicas, que - como tecnología especial de actividad

− aplicado a la escala de una empresa determinada al crearla

productos específicos;

2) competitivo(idealmente - único)

habilidades no tecnológicas, que se utilizan en una escala determinada

empresas, en primer lugar, para la implementación de programas específicos creados

productos;

3) aprendizaje colectivo, que en la escala de una empresa determinada

se convierte en aprendiendo conocimientos, habilidades y habilidades efectivas.

Complementamos la Definición 1 con citas de gurús modernos.

estrategias.

“La competencia raíz es lo que corresponde a su

nombre - habilidades, habilidades y habilidades."

La competencia raíz es más bien un nodo de habilidades y “tecnologías”,

ni una sola habilidad discreta ni una sola habilidad discreta

"tecnología".

“La competencia fundamental es la colectiva individual.

formación en esta organización; especialmente aprendiendo cómo

coordinar habilidades que brinden diversificación

fabricación de productos y cómo integrar dichas habilidades con

numerosas tendencias progresistas en el desarrollo

“tecnologías” relevantes.

“Las competencias fundamentales son formas específicas y accesibles

a oportunidades futuras."

“Está claro que las competencias raíz específicas más valiosas son

estas son las competencias que representan caminos accesibles hacia una amplia

diversidad de mercados potenciales de alimentos".

“Las competencias fundamentales siempre consisten en una combinación de los siguientes

componentes:

“Tecnologías” complejas y de múltiples componentes

(duro y blando);

Aprendizaje colectivo (multinivel,

multifuncional);

Capacidad de propagación (a través de fronteras)

negocios tradicionales, más allá de las fronteras geográficas)"6.

Incluso un simple análisis primario del material ya presentado en

competencias, y más aún una inmersión más profunda en este

problemas, mostrar: identificar, identificar correctamente y

determinar con precisión específico competencias raíz de esta empresa

− no es simple .

ampliamente conocido, el llamado tres elementos prueba de hamel −

prahalada .

Primer examen(elemento) - comprobar una población específica

habilidades de una determinada empresa, según el criterio "Valor para el consumidor".

Según este criterio, la competencia raíz específica de un determinado

empresa en esta situación particular - debe contribuir mayoría

gran contribución− en el valor percibido por el consumidor. Por ejemplo, G. Hamel y K. Prahalad señalan que Saber cómo

Empresas Honda en la zona creación y producción de motores- Sí,

es ella competencia raíz. Y las habilidades comerciales de Honda que

utiliza en el sistema de sus relaciones con los distribuidores, - no.

Segunda prueba− probar un conjunto específico de habilidades para un determinado

empresas - según el criterio "Dificultad de reproducción para los competidores".

La pregunta clave para esta prueba es que dificil es competidores,

en esta situación particular, jugar raíz específica

competencia¿esta compañía?

La práctica de trabajar con competencias ha demostrado que todas son reales.

Las competencias fundamentales eran muy difíciles de imitar desde el exterior.

competidores. Al mismo tiempo, el “espectro” respuestas practicas en

la pregunta planteada varió de “difícil, pero bastante posible” (min)

− a “casi imposible de reproducir” (máx.).

Esta prueba ayuda a identificar

competencias individuales - tan simples o solo competitivo ,

y otros - como único .

Donde El más débil Las competencias resultaron ser:

No es muy difícil imitar a los competitivos. competencias raíz;

A el más fuerte − Único prácticamente no reproducible

competencias raíz.

Tercera prueba− probar un conjunto específico de habilidades

de una determinada empresa, según el criterio "Potencial de realización del mercado".

Para comprobar este criterio se realiza un estudio, para cada

competencias, oportunidades producción ampliada y

implementación extendida línea máxima de productos, basada

que se encuentra dentro de la competencia central específica de una empresa determinada.

Estas pruebas deberían finalizar no sólo con uno de los

conclusiones alternativas como “Sí” o “No”. Pero, en caso

conclusión “Sí”, − Una revisión preliminar posibilidades reales

producción ampliada y ventas ampliadas exitosas en

mercados antiguos y nuevos correspondientes raíz Y final

productos - para cada competencia raíz específica dado

empresa, tanto desde una perspectiva táctica como estratégica.

“La competencia es verdaderamente la competencia fundamental

sólo cuando define una base real específica para

cartera de competencias básicas, especialmente altas competencias

nivel, no puede ser grande. Incluso las grandes empresas que

son considerados líderes mundiales universalmente reconocidos, la dimensión de tales

cartera no excede 4 − 6 posiciones.

Por ejemplo, en su libro Competir por el futuro G. Hamel

y K. Prahalad presentan en detalle el portafolio de competencias fundamentales

Compañía Canon. En su opinión, la base de toda la enorme nomenclatura.

Los productos Canon, en 1994, ascendían a solo cuatro raíz

competencias: 1) mecanica de precision; 2) alta calidad

óptica; 3) microelectrónica; 4) transmisión electrónica de imágenes .

En sus obras G. Hamel y K. Prahalad, así como sus seguidores

dar muchos ejemplos de competencias raíz específicas

empresas específicas. Para garantizar que al presentar datos específicos

ejemplos, como dicen, "no dejes que tus pensamientos se vuelvan locos".

Hoy podemos dar varios ejemplos.

competencias raíz identificadas y según el idioma ruso

compañías.

Así, la empresa Irkut (UAC) ha creación y producción

avión anfibio único .

La competencia central de la empresa Sistema-Hals es asignación de tierra ,

aquellos. capacidad de recibir y registrarse rápidamente para la construcción

terrenos prometedores dentro de los límites de la ciudad de Moscú.

Único competencia raíz de la mecánica de Izhevsk.

planta" - creando un nuevo modelo de arma, es decir. rapido y profundo

Proceso integrado de desarrollo y producción de un nuevo modelo.

armas (del proyecto a la serie).

Como lo ha demostrado nuestra práctica docente y de consultoría,

para la detección, identificación y, lo más importante, para profundo y detallado

comprensión todo el contenido de cada competencia específica

empresa determinada: debe utilizar el llamado fórmula

competencia raíz .

Estudiar sobre esto fórmula todos los “candidatos” específicos para

Recomendamos completar el título “Competencia Raíz de la Empresa”

descripción original completa cada competencia específica dada

empresa y sus cartera de competencias básicas generalmente.

El documento de trabajo correspondiente podrá denominarse, por ejemplo,

“Descripción (formalización inicial) del portafolio de competencias raíz

Empresa "Gamma".

Competencias como raíces de la competitividad

En su artículo más famoso, “Competencias raíz”,

Corporaciones"1 G. Hamel y K. Prahalad a través del original

hermosa imagen (Diagrama 5.3.3) está representada por dos principales

momento de su concepto.

Primero, la Figura 5.3.3 muestra una comparación de los modernos

empresas de árboles. Y por tanto los productos de esta empresa ( raíz

Y final) “crecer” a partir de competencias raíz específicas de un determinado

compañías.

Es decir, el Diagrama 5.3.3 demuestra claramente la conexión entre raíz

Las competencias de la empresa con sus productos específicos y por qué.

algunas de las competencias especiales de la empresa fueron nombradas específicamente

raíz .

En segundo lugar, dado que se trata de productos reales,

que se venden con éxito en ciertos mercados, entonces

Competitividad de productos específicos de la empresa.

determinado propiedades especiales importante específico

competencias fundamentales de este empresa especifica .

Competencia raíz (Competencia central) empresa especifica −

Este es un sistema no lineal complejo que incluye los siguientes elementos:

1) un determinado conjunto (subsistema) competitivo específico

(Idealmente − único) habilidades tecnológicas para los negocios esta compañía;

2) el conjunto correspondiente (subsistema) específico

competitivo (Idealmente − único) habilidades empresariales no tecnológicas

esta compañía;

3) el conjunto correspondiente (subsistema) específico

competitivo (Idealmente − único) aprendizaje de habilidades empresariales

esta empresa en particular .

Análisis de obras posteriores de G. Hamel y K. Prahalad y, lo más importante,

prácticas de implementación modelos Estrategia de competencias raíz ,

nos permitió identificar dos tipos principales de competencias raíz.

El primer tipo son las competencias raíz que proporcionan

sólo situacionalmente necesario

nivel competitivo, sin destacar claramente dichos productos entre

productos competidores similares.

El segundo tipo son las competencias raíz que proporcionan

para estos productos específicos - situacionalmente suficiente

nivel competitivo– debido a las propiedades especiales de dichos productos,

permitiéndoles distinguirse claramente de sus análogos - tan único .

Aparecen dos términos relevantes: competitivo

competencias raíz esta empresa y raíz única

competencias de esta empresa.

a otro punto clave del concepto de G. Hamel y

K. Prahalada. Su esencia es que es difícil de reproducir.

para los competidores (por definición), competencias básicas únicas

- Este una de las bases más importantes – estratégicamente sustentable

competitividad– esta empresa en particular.

Por lo tanto, las empresas modernas - al desarrollar e implementar

sus estrategias generales - se le debe dar prioridad

navegar – identificar, fortalecer y desarrollar - su

competencias raíz; y primero que nada - único

competencias raíz .

“Las principales competencias de esta empresa son su

fuente individual para el desarrollo futuro de productos. Ellos

son las “raíces” de la competitividad, y productos específicos

y servicios - “frutos”...Equipo de altos directivos de cualquier específico

una empresa que no puede asumir la responsabilidad de

creación y desarrollo de sus competencias fundamentales - espontáneamente

arriesga el futuro de esta empresa”.

“Las competencias fundamentales son una fuente vivificante de nuevas

oportunidades para el desarrollo empresarial. Deben constituir un especial

enfoque corporativo de la estrategia de la corporación”.

Corporación específica (compañía) − como un árbol − crece a partir de sus raíces especiales.

Los productos de raíz nutridos por las competencias de raíz dan lugar a

unidades de negocio, cuyos frutos son productos finales .

Cada vez más se puede escuchar de labios de especialistas en recursos humanos, gerentes e incluso empleados comunes y corrientes: "Tiene un alto nivel de competencias necesarias", "esta es una competencia en declive", "basada en competencias clave"...

Esto sugiere que el concepto de "competencia", "competencias clave", que se discutió por primera vez en Rusia hace 8 o 9 años (en ese momento eran populares los artículos sobre el tema "en qué se diferencia la competencia de la competencia", lo que hoy suena gracioso), are quite se ha consolidado firmemente en nuestra vida cotidiana. Al mismo tiempo, en varias empresas existe un modelo de competencias bien desarrollado y que funciona eficazmente. Cómo abordar correctamente el desarrollo de competencias clave te contamos en nuestro artículo.

La propia creación de un modelo eficaz de competencias clave es una especie de trampolín para que una empresa salte hacia el futuro, ya que permite gestionar de forma eficaz todos los procesos de negocio en el ámbito de los recursos humanos.

Competencia básica (competencia central) es un concepto diseñado para servir como base para el desarrollo de la estrategia de la empresa: en primer lugar, un atributo de la organización, y sólo después de los empleados.

Competencia básica - es un conjunto de ventajas competitivas, características, conocimientos clave, habilidades, destrezas, cualidades de una organización (y, como resultado, de sus empleados), necesarios en una determinada situación del mercado, que garantizan el éxito, la competitividad y la individualidad.

1. Aportar valor a los consumidores y a la empresa. Un conjunto de habilidades que aporta importantes beneficios en costos no solo para el cliente, sino también para la empresa, puede denominarse competencia central.
2. Las habilidades y capacidades deben ser únicas. Existen diferencias entre competencias esenciales y distintivas. Necesario - proporcionar la "fuerza" de la empresa, distintivo - la "cara", el posicionamiento, las ventajas competitivas de la empresa.
3. Las competencias básicas deben permitir la transición a los mercados del mañana. Al definir las competencias básicas, los gerentes deben imaginar cómo se puede utilizar la competencia contenida en este producto para implementar algo nuevo.

Construir un modelo de competencias clave le permite:

• vincular el sistema de desarrollo de personal con los objetivos estratégicos de la empresa;
• coordinar diversos aspectos del trabajo del personal y asegurar su continuidad (selección de nuevos especialistas, evaluación del personal, programas de desarrollo, planificación de carrera, etc.);
• “cascada” a través de las competencias de los objetivos y valores de la empresa en todos los niveles del personal;
• obtener una base para la construcción de herramientas corporativas de evaluación, desarrollo e implicación del personal.

Para que el modelo de competencias clave realmente funcione en una empresa, no basta con que el departamento de RR.HH. presente competencias clave y familiarice a los empleados de la empresa con los resultados de su trabajo (como suele suceder). Todo el equipo directivo debe participar en su formación, por lo que es necesario utilizar un formato de trabajo en grupo – por ejemplo, una “Sesión Gerencial”. Durante la “Sesión Gerencial”, el equipo directivo en conjunto, a través del trabajo grupal mediante lluvia de ideas, desarrolla las competencias de la organización y, luego, las competencias de los niveles jerárquicos del personal de la empresa.

Una “Sesión de Gestión” presupone la presencia de un moderador que gestiona el proceso y garantiza que se alcancen los objetivos para los que se organiza (de lo contrario, la “Sesión de Gestión” corre el riesgo de convertirse en una reunión de producción o incluso en un evento menos formal con un resultado incierto). ).

El moderador establece la secuencia de acciones, resume los resultados y dirige las actividades del equipo en una dirección constructiva.

Esquema general del proceso “Sesión de gestión” como sigue:

1. Determinar las prioridades estratégicas de la empresa.

2. Determinación de competencias clave (KC) de la empresa.

3. Asignación de niveles jerárquicos de personal para determinar el control de calidad.

4. Determinación del CC (conocimientos, habilidades y características personales necesarias para el cumplimiento exitoso de las tareas) para cada nivel de personal.

5. Asignar importancia (“peso”) a cada competencia para cada nivel de empleados (“perfil de éxito”)

El diagrama muestra que la base del modelo de competencias clave son las prioridades estratégicas de la empresa; es a partir de ellas que se establecen las competencias de la organización. Además, las competencias de la organización se reflejan en competencias clave en varios niveles jerárquicos y, en última instancia, en el nivel de puestos y especialidades específicas.

Además de definir las competencias clave en sí, es necesario determinar el nivel requerido para cada uno de los puestos (el departamento de personal puede hacerse cargo de los detalles en esta etapa). El nivel requerido de la misma competencia para diferentes empleados será diferente: mientras que un alto directivo necesitará un alto nivel de competencia, un superior directo/especialista puede necesitar uno básico.

La escala del nivel de competencia podría verse así:

	Alto nivel de competencia	Nivel de habilidad	El directivo/especialista ha alcanzado un alto nivel de desarrollo de competencias y es capaz de aplicarlas en situaciones de mayor complejidad.	Competencia transferible
	Nivel medio de competencia	Nivel de experiencia	El gerente/especialista ha dominado esta competencia y es capaz de aplicarla en situaciones laborales básicas.	Alta competencia
	Nivel básico de competencia	Lo último	El directivo/especialista comprende la importancia de la competencia, pero no siempre la aplica eficazmente en su trabajo. Es necesario desarrollar esta competencia.	Competencia en el desarrollo
	Nivel de competencia insatisfactorio	Nivel de incumplimiento	El directivo/especialista no comprende la importancia de la competencia. El desarrollo de competencias está significativamente por debajo del nivel requerido. El comportamiento muestra manifestaciones negativas y es destructivo en el trabajo de los demás.	Competencia ausente/subdesarrollada

A continuación se muestra un ejemplo de un modelo de competencias básicas:

Para la empresa N. Las prioridades estratégicas son:

• desarrollo de un grupo de empresas;
• desarrollo de negocios de clientes;
• desarrollo de estrategias de análisis de negocios;
• gestión estratégica de recursos humanos;
• gestión estratégica de riesgos;
• control de calidad;
• desarrollo de una estrategia de apoyo legal;
• creación de marca y promoción de empresas;
• crear una estrategia de marketing y ventas;
• gestión financiera en un grupo de empresas desde el punto de vista de maximizar el aprovechamiento de sinergias;
• soporte informativo de la empresa.

A partir de estas prioridades, se compiló una lista de habilidades, habilidades, conocimientos y tecnologías, que se transformó en un modelo de competencias clave de la empresa.

Llave competencias, característica empleados compañías norte:

	Competencia	Breve descripción
	Pensamiento sistemático, enfoque sistemático para la resolución de problemas.	integridad de la visión de la situación, la capacidad de ver prioridades, la capacidad de construir una secuencia de acciones y tareas
	Tomando decisiones	análisis de riesgos, método de toma de decisiones, voluntad de asumir responsabilidades
	Orientado a los resultados	Orientación a objetivos, perseverancia.
	Creatividad	habilidades innovadoras
	Flexibilidad	capacidad de reaccionar rápida y adecuadamente en situaciones con un alto grado de incertidumbre
	capacidad de aprendizaje	Velocidad y eficiencia en el dominio de nuevos conocimientos.
	Gestión de personal	delegación, establecimiento de tareas, control, motivación
	Gestión del tiempo	establecimiento de objetivos, planificación, plazos, prioridades
	Habilidad para trabajar en equipo.	interacción efectiva y asistencia mutua
	Comunicación persuasiva	capacidad de persuadir, defender una opinión, dar retroalimentación; capacidad de escuchar a los demás y aceptar comentarios
	Habilidades de presentación y negociación.	influencia en la audiencia, construcción de un discurso/negociación eficaz, dominio de las técnicas de manipulación
	tutoría	capacidad de transferir conocimientos y habilidades
	Enfoque en el cliente	capacidad de tener en cuenta los intereses del cliente a la hora de tomar decisiones y construir procesos
	Gestión de crisis	eficacia de las acciones en situaciones de crisis

Centra tu atención y recursos en los procesos comerciales centrales y estaremos encantados de ayudarte.
Usted en la evaluación del personal y el desarrollo de un modelo de competencias clave.

Una competencia central se refiere a un atributo único que una empresa tiene o puede tener y que le permite ser mejor que otras (Prahalad y Hamel, 1990). El concepto de competencias básicas se basa en la siguiente idea: los componentes más importantes que determinan la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una empresa son sus activos tangibles e intangibles únicos (Barney, 1991).

Cuando usar el modelo

El modelo de competencias centrales se utiliza como herramienta estratégica para determinar la composición de activos únicos que pueden ser necesarios para crear valor y ofrecerlo a los clientes. El mismo proceso de formulación de competencias básicas alienta a los gerentes a reflexionar y analizar las fortalezas y capacidades que diferencian a la empresa de sus competidores. Si se construye sobre el principio “de afuera hacia adentro”, y el análisis del proceso estratégico al aplicarlo comienza con el entorno externo, entonces en el modelo de competencias centrales en la versión propuesta por Prahalad y Hamel (1990), el lo contrario es cierto. Su modelo se basa en el supuesto de que la competitividad de una empresa está determinada en última instancia por su capacidad para crear competencias básicas que conduzcan a productos inesperados producidos a bajo costo y mucho más rápido que los que pueden producir los competidores. Es con este enfoque que se puede lograr una ventaja competitiva sostenible (Fig. 1).

Cómo utilizar el modelo

Las empresas reconocen la competencia clave como un elemento central que debe cumplir tres condiciones:

1. hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el consumidor de los productos finales;
2. ser difícil de copiar para los competidores;
3. ser capaz de ser ampliamente utilizado para producir una gran cantidad de productos y atender a muchos mercados.

Una empresa que pueda identificar los activos únicos que necesita para producir bienes y servicios valiosos y luego crearlos o adquirirlos, puede lograr una ventaja competitiva sostenible. En 1990, Prahalad y Hamel publicaron un artículo en Harvard Business Review sobre las competencias básicas corporativas, por el que posteriormente recibieron un prestigioso premio. Luego exploraron la idea más profundamente y la escribieron en un libro publicado en 1994 que analizaba cómo las industrias podrían competir en el futuro. En este artículo, los autores alentaron a los gerentes a obtener respuestas a las siguientes preguntas básicas.

• ¿Qué valor ofreceremos a nuestros consumidores en, digamos, 10 años?
• ¿Qué nuevas competencias (combinación de habilidades y tecnologías) necesitaremos desarrollar o adquirir para crear tal valor?
• ¿A qué debemos prestar atención al interactuar con nuestros consumidores?

Las preguntas básicas en este caso se formulan de la siguiente manera: ¿de dónde viene esa singularidad y cómo se puede preservar? Pensar en las respuestas a estas preguntas y tratar de comprender cuáles deberían ser las competencias centrales de la empresa alienta a los gerentes a reconsiderar suposiciones anteriores e, idealmente, movilizar todas las fuerzas internas disponibles para la empresa. Un componente importante de este proceso es la previsión. En el futuro, por supuesto, aparecerán nuevos bienes y servicios cuya creación aún no es posible. Surgirán nuevas industrias y nuevos productos en los que ni siquiera pensamos en este momento. Los gerentes deben comprender que todas esas incertidumbres tendrán algún impacto en sus negocios y, por lo tanto, deben decidir cómo será el campo competitivo en el futuro. Prahalad y Hamel (1990) sostienen que el proceso de conceptualización de competencias básicas ayuda a aclarar hasta qué punto una empresa puede capturar parte de un negocio futuro aún desconocido. Para desarrollar un sentido de previsión, los gerentes pueden utilizar dos pautas.

1. Considere la empresa no como un grupo de unidades de negocio, sino como un conjunto de competencias básicas.
2. Determine cuáles son (o deberían ser) las competencias únicas de la empresa. Para ello, es necesario analizar cómo opera la empresa, así como considerar sus indicadores de desempeño desde el punto de vista de procesos, productos y servicios específicos. Por ejemplo, en lugar de pensar en Volvo simplemente como un fabricante de automóviles, debería verse como una empresa con competencias únicas en el desarrollo de productos, la seguridad y protección de los trabajadores y las pruebas de sus máquinas.

• Deja de lado tus ideas actuales sobre lo que es o podría ser tu empresa.
• Defina los límites de su negocio y amplíelos.
• No tengas miedo de discutir cosas que no entiendes.
• Tener buena actitud ante las paradojas (situaciones que no tienen explicación lógica, sorpresas) y mala actitud ante los paradigmas (situaciones dadas como ejemplo, modelo a seguir).
• Imagínese en el lugar del consumidor de su producto.
• Piensa en función de las necesidades.

Una vez que la dirección tiene una idea de qué competencias básicas tiene o debería tener su empresa, pasa a desarrollar una arquitectura estratégica. Este no es un plan de negocios, sino más bien un marco general para el negocio para que la empresa pueda capturar una parte (potencialmente) significativa de los ingresos futuros de las oportunidades emergentes. La creación de una arquitectura estratégica considera cuestiones y plazos que colectivamente pueden denominarse un enfoque amplio para el análisis de oportunidades. En este caso, necesita obtener respuestas a las siguientes preguntas.

• ¿Qué competencias se deben desarrollar?
• ¿Qué nuevos grupos de consumidores necesitan ser mejor comprendidos?
• ¿Qué nuevos canales de distribución debería explorar?
• ¿Cuáles son las prioridades a la hora de desarrollar nuevos productos?

conclusiones

(Se cree que el proceso de definición de competencias básicas anima a los ejecutivos y gerentes a pensar en las fortalezas y capacidades que diferencian a una empresa de sus competidores. Sin embargo, en la práctica, el proceso es en realidad tan difícil que incluso Hamel y Prahalad parecen incapaces de hacerlo. Aunque intentan activamente proporcionar un número suficiente de ejemplos que ayuden a demostrar la naturaleza universal del pensamiento centrado en las competencias básicas, estos mismos autores a veces se confunden y no distinguen claramente entre productos básicos y competencias básicas.

Incluso con el beneficio de mirar este modelo en retrospectiva, lo que mejora la capacidad de presentarlo desde una mejor perspectiva, está claro lo difícil que es identificar las competencias básicas, y mucho menos cómo articular con precisión el futuro desconocido. Además, las competencias clave no siempre son tan únicas e inimitables como los líderes y gerentes de las empresas creen que son. Por último, está el hecho de que si sus competencias básicas sólo se almacenan en la mente de las personas que luego abandonan la empresa, entonces es posible que desee repensar qué competencias son realmente fundamentales para usted.

Las competencias clave incluyen:

• formación colectiva realizada en la empresa;
• capacidad para integrar múltiples habilidades, capacidades y tecnologías;
• la capacidad de combinar recursos y conocimientos de tal manera que proporcione a los consumidores los mejores productos y servicios;
• todo lo que distingue a la empresa de las demás y la hace competitiva;
• la base de la empresa, esos “ladrillos” a partir de los cuales la empresa se constituye en un todo único.

Lista de verificación para identificar competencias básicas

• ¿Es una fuente importante de ventaja competitiva?
• ¿Hace que la empresa parezca única?
• ¿Se utiliza mucho en la empresa?
• ¿Es difícil copiar?
• ¿Es difícil entender si se trata de una combinación de tecnologías, procesos y rutinas en esta empresa?

Ejemplos de competencias básicas

• Sony: miniaturización de equipos electrónicos.
• Honda: creación de motores de alto rendimiento y vehículos potentes.
• Apple: crea interfaces informáticas fáciles de usar (amigables, como también se les llama) y un buen diseño de sus productos.
• Canon: integración de mecánica de precisión, excelente óptica y microelectrónica.
• 3M ofrece adhesivos y sustratos innovadores.