Рожденный в обычной советской семье Максим Ноготков еще в школьные годы сдавал макулатуру, копировал известные компьютерные программы для продажи, перепродавал стационарные телефоны. В 1994 году бросил университет и создал фирму «Максус» по реализации радиотехники и электроники мелким оптом. В 2002 году сформировал в Москве самую масштабную сеть салонов по продаже мобильных телефонов «Связной». В 2010 году организовал банк «Связной», который в течение года превратился в системообразующий финансовый институт и многопрофильный интернет-магазин Enter. Недооценил риск, просчитался с использованием кредитов и потерпел дефолт. В 2015 году переехал с семьей в США.
Историю о том, как мальчишка из среднестатистической советской семьи в 20 лет сколотил миллионное состояние, многие сочтут за выдумку. Тем не менее это реальная биография Максима Ноготкова - талантливого российского бизнесмена, инвестора и мецената, которого природа наградила «предпринимательской жилкой».
Ноготков Максим Юрьевич - гений предпринимательства, основатель бизнес-империи «Связной», создатель крупного многопрофильного бизнеса и признанный, по версии Forbes, в 2012 году одним из самых молодых долларовых миллиардеров в мире.
История создания бизнеса Максима Ноготкова - это череда головокружительных взлетов и падений, которые не сломили, а лишь закалили предпринимателя.
«Все, что с нами происходит, делает нас сильнее. Как правило, после любого негативного события обычно следует позитивное. Важно то, на чем вы акцентируете внимание, что «застревает» у вас в голове.»
Начав свой предпринимательский путь в возрасте 14 лет, в 1997 году юный бизнесмен уже заработал свой первый миллион долларов притом, что ему едва исполнилось 20.
Сын инженера и врача, Максим не мог рассчитывать на значительную финансовую помощь со стороны родителей. У него не было связей. Этот трудолюбивый, целеустремленный и позитивный юноша начал строить свое дело с нуля. Так шаг за шагом ему удалось создать громадную бизнес-империю.
Интервью «Коммерсант», 2010.
Источник: Сайт Znaitepro.com
В 1995 году Ноготков перепродавал стационарные телефоны с определителями. Ровно через 10 лет приступил к созданию сети салонов мобильной связи «Связной», а уже в 2006 - вошел в рейтинг «33 самых успешных мужчин», которые сумели заработать приличное состояние до 33 лет.
Правила успеха этого гениального предпринимателя - ориентир для всех, кто хочет преуспеть в бизнесе
В 2010 году Ноготков основал банк «Связной», который за год сумел попасть в десятку крупнейших, системообразующих финансовых институтов России. Сеть ювелирных магазинов Pandora, интернет-магазин Enter, арт-парк «Никола-Ленивец», платформа для гражданских инициатив «Йополис» - его детища.
В 2012 году, по версии Forbes, его состояние составило 1 млрд долл., а в 2013 - 1,3 млрд долл. Однако проблемы с кредитами, возникшие в 2014 году, разрушили бизнес-империю и лишили миллиардера его состояния.
Чем сейчас занимается Максим Ноготков? Вместе с семьей он перебрался в США, где снимает двухкомнатную квартиру. Трудности не сломили стойкого предпринимательского духа: бизнесмен готовится к новому стремительному старту.
Как рождаются предприниматели?
Далеко не все миллиардеры мира начинали создавать свои корпорации, имея существенную финансовую поддержку или многочисленные полезные связи. Яркий тому пример - Максим Ноготков. Он родился 15 февраля 1977 года в Москве в самой обычной советской семье. Строгий отец-инженер и заботливая мама-врач хотели воспитать сына достойным человеком и оттого с детства прививали ему ответственность.
Никто не мог предположить, что маленький Максимка, который прилежно учился в школе, любил математику и информатику, посещал Дом пионеров, когда-нибудь попадет в список богатейших людей планеты.
Будущему миллиардеру 8 лет.
Однако дух предпринимателя жил в нем с детства. В 14 лет ему удалось получить свой первый заработок: мальчик начал делать копии и продавать известные компьютерные программы. Его первым основным капиталом стал домашний компьютер с черно-белым монитором. Направление оказалось прибыльным, однако поступление в вуз потребовало отказаться от такого не совсем легального бизнеса.
Первый основной капитал Максима Ноготкова: на этом компьютере он копировал для продажи программы.
Источник: Сноб
Поскольку по окончании школы Максим Ноготков твердо решил стать программистом, то его выбор пал на Московский технический университет им. Баумана. Однако идеи предпринимательства и накопленный в годы продажи компьютерных программ капитал не давали ему покоя. Новая схема бизнеса родилась сама собой:
- купить на Митинском рынке телефон с определителем;
- разместить объявление в газете «Из рук в руки»;
- продать товар и получить выручку.
Покупались телефоны мелким оптом - по 3000-3500 руб. за штуку. Цена розницы составляла 4000-4500 руб. В скором времени бизнес наладился, и за месяц Максиму удавалось продать до 30 аппаратов.
В 1993 году Ноготков понимает, что его призвание в бизнесе, и берет академический отпуск на втором курсе. Продолжить учебу и получить диплом программиста ему так и не довелось…
Первые вехи большого бизнеса
В 1995 году Максим Ноготков и двое его приятелей, которые также отказались от учебы в университете в угоду предпринимательским амбициям, сформировали из сбережений стартовый капитал и основали фирму «Максус». Она впитала в себя опыт перепродажи аналоговых телефонов: бизнесмены покупали радиотехнику крупным оптом, а продавали ее мелким.
Первоначально торговля велась прямо на рынке с машины. В 1996 году годовая выручка в 100 000 долларов позволила арендовать небольшой офис в 20 кв. метров и зарегистрировать фирму в форме ООО .
Торговля на радиорынке с борта ВАЗ 2104.
Источник: Сайт «Конструктор успеха»
В 1997 году Максим Ноготков не только стал долларовым миллионером, но и сделал два важных шага:
- Поступил своими силами в магистратуру МИРБИС на новое для того времени направление МВА (Магистр бизнес-администрирования), поскольку ощутил нехватку знаний в области экономики и управления;
- Заключил договор с компанией Siemens о прямой поставке мобильных телефонов, что позволило фирме выжить в тяжелый для бизнеса 1998 год.
Когда в 1998 году Ноготков объявил персоналу о двукратном сокращении зарплаты, никто не уволился.
Источник: Интернет-журнал «Банковское обозрение»
В ведении бизнеса Максим Ноготков всегда старался учитывать последние тенденции. Поэтому с 1999 года он ведет активные переговоры с производителями сотовых телефонов, которые только начали проникать в обиход российских граждан. К 2000 году договоры были подписаны с крупнейшими из них, за исключением Nokia (шведская компания работала только с серьезными партнерами, а «Максус» был на тот момент относительно небольшой компанией).
Однако в реализации сотовых телефонов был допущен серьезный просчет. В отличие от иных видов электроники:
- их следовало продавать в розницу, а не мелким оптом;
- обновление моделей происходило в разы чаще, что требовало тщательного планирования ассортимента и поставок.
В итоге «Максус» потерпел убытки в размере 50 000 долларов. Это заставило Ноготкова задуматься о смене формата бизнеса…
Не перегнать конкурентов, а наладить сбыт: рождение ГК «Связной»
Заново изобретать велосипед не было смысла: опыт продажи сотовых телефонов был у «Евросети» и «Техномаркета». Максим Ноготков изучил их работу и приступил к активным действиям.
В начале 2001 года «Максус» уже продавал сотовые телефоны на базе своих 5-ти торговых точек, а также приобрел еще 6 салонов сети «Артекс». Но этого было недостаточно. Обороты в рамках розничных продаж были малы. Оставалось одно - расти до уровня конкурентов.
Весь последующий год бизнесмен ищет деньги, покупает и основывает новые салоны связи. Кульминацией стала регистрация 23 апреля 2002 года торговой марки «Связной».
«Бренд родился в моей голове. Было предложено 40 вариантов, но слово «связной» вызывало при обсуждении смех, какие-то эмоции - я решил, что это важнее...»
На открытии одного из салонов сети «Связной» в Москве, 2001.
Источник: ZnaitePRO.com
На момент регистрации бренд объединял 81 салон связи в Москве. Это позволило компании перегнать «Техмаркет» и заработать средства на открытие новых салонов. Дела пошли в гору:
- 2003 год - сеть включает уже более 120 торговых точек с годовым оборотом 140 млн. долларов.
- 2004 год - фирма «Максус» реорганизуется и появляется группа компаний (ГК) «Связной», объединяющая более в 400 салонов связи.
- 2007 год - запущена программа лояльности «Связной Клуб» с начислением бонусных баллов постоянным пользователям сети.
- 2012 год - оборот сети достигает 500 млрд руб.; за год реализуется более 9 млрд сотовых телефонов.
В любом деле главное − четко видеть перед собой цель.
Источник: Интернет-издание «Новые ведомости».
«Я считаю, что самую высокую прибыль дают правильные назначения людей. Секрет успеха - правильные люди на правильных местах с правильной мотивацией. Умение работать с людьми важнее любых технологий».
Генеральный директор ГК «Связной» Максим Ноготков неоднократно указывал на то, что он расширял бизнес не для того, чтобы «задавить» конкурентов, а лишь стремился достичь эффективных продаж. В итоге отрасль была успешна освоена, пришла пора двигаться дальше.
Банк, интернет-магазин, ювелирный салон - излишняя диверсификация?
В 2010 году Максим Ноготков был назван «Предпринимателем года», по версии аудиторской компании Ernst & Young.
Получение звания «Предприниматель года», 2010.
«Я сделал свою макроэкономическую ставку»
Новый владелец «Связного» Олег Малис – о конфликте с МТС, примирении с Промсвязьбанком и возможной продаже компании
– Ну свечку никто не держал – кто от кого отходил. Я думаю, что МТС правда в какой-то момент просто избрала другую тактику на рынке. И, наверное, желания приобретать долг «Связного» в Промсвязьбанке у них действительно поубавилось. Особенно с учетом того, что происходило в судах: они поняли, что судебный процесс мог затянуться надолго.
«Мы не собираемся ничего нарушать в пользу МТС»
– У МТС сейчас очень сложные отношения со «Связным»...
– Это правда. МТС – единственная компания, с которой у нас сейчас нет партнерских отношений, из-за того что оператор разорвал контракт со «Связным». Не «Связной» разорвал контракт с МТС, а МТС – со «Связным».
– А как это произошло?
– Долгое время «Связной» не работал с «Вымпелкомом» и «Мегафоном», но после покупки мы решили, что будет правильно направить им очередную оферту на продажу услуг. Как компания мы обязаны предоставлять всем участникам рынка равный доступ к услугам «Связного». Операторы согласились вернуться в сеть, но, к сожалению, МТС это не устроило: они хотели, чтобы «Связной» был эксклюзивным агентом оператора. Но этого не будет, потому что такой расклад противоречит антимонопольному законодательству. Мы не собираемся ничего нарушать в пользу МТС. Мы предложили им контракт на равных со всеми условиях. Но они хотели, чтобы мы им гарантировали большую долю в продажах, чем у других операторов, на худших для «Связного» условиях. В результате они разорвали контракт.
– Неужели не было никаких компромиссных вариантов? Не пробовали им что-то другое предлагать?
– Пробовали. Мы все время находимся в диалоге и все время что-то им предлагаем. А у них концепция такая: «Мы сейчас будем продавать телефоны без маржи, демпинговать, и вы все умрете». Теперь у нас с ними судебное разбирательство, потому что в момент, когда они решили разорвать отношения со «Связным», они неожиданно перестали платить вознаграждение по привлеченным «Связным» контрактам, ссылаясь на то, что «Связной» якобы неправильно указывал паспортные данные в контрактах. Никогда до этого у них не было подобных претензий, а теперь появились. Уверены, что суд разберется в ситуации.
– Недавно МТС подала иск к Федеральной антимонопольной службе (ФАС). Они хотят оспорить разрешение на покупку вашими структурами «Связного», заявляют, что наблюдаются некие синхронные действия между «Евросетью» и «Связным». Ваш брат возглавляет «Евросеть ». И можно считать, что компании аффилированы. Что вы по этому поводу думаете?
– В ФАС работают люди с опытом регулирования рынка, они на порядок лучше разбираются в этом, чем задорные корпоративные юристы из МТС. Когда мы получали разрешение антимонопольного органа на сделку, ФАС вдоль и поперек исследовала рынок, включая «Евросеть» и всех остальных участников, рассмотрела все комбинации и т. п. Я точно знаю, какую работу проделала ФАС, и работа эта очень глубокая. С точки зрения законодательства мы ничего не нарушаем. А после того как эта сделка завершилась, рынок стал гораздо более здоровым с точки зрения конкурентной ситуации, с точки зрения стоимости услуг и товаров для людей.
– Ну а у вас есть понимание того, почему ФАС все-таки одобрила сделку?
– Потому что она ничему не противоречит. Даже с учетом того, что мы с моим братом являемся, выражаясь юридической терминологией, некоей группой лиц. «Евросеть» и «Связной» не контролируют такую часть рынка, которую с точки зрения антимонопольного законодательства нельзя было бы контролировать, – вместе на них приходится меньше 40% сотового ритейла.
«Выравняли комиссию для всех операторов»
– И все-таки раньше была такая негласная война между «Евросетью» и «Связным». В публичной плоскости появлялись разные интересные видео, где предрекалась скорая смерть «Связному». А теперь накал конкуренции снизился...
– А как эти ролики влияли на то, что происходит в ритейле? На ценообразование, например?
– Ценовые войны, справедливости ради, тоже были.
– Никакого увеличения среднего счета не произошло, роста маржи тоже нет. Может быть, меньше роликов стало. Это да. Но сейчас просто время такое, когда тратить усилия и деньги на ролики с подколками друг друга просто не имеет смысла.
– Ну и, может, не имеет смысла не только поэтому, но и потому, что вы братья...
– Поверьте мне, если Саша захочет меня подколоть, он может и ролик снять. Так же и я могу передать ему «привет» через YouTube, если что. Но сейчас внешних вызовов для рынка гораздо больше, чем было пару лет назад. Со всех точек зрения. И мы считаем, что ритейлу сейчас важнее отрабатывать эти вызовы, чем концентрироваться на подколках друг друга в YouTube. С точки зрения рыночных долей «Евросеть» и «Связной» занимают те же доли, что и раньше.
– А вам лично помогает или мешает, что ваш брат возглавляет «Евросеть»?
– Вы знаете, мне никак.
– Вы с ним не советуетесь по части ритейла?
– Нет. Мы, бесспорно, обсуждаем рынок в целом как с Сашей, так и со всеми значительными игроками на рынке. Это вполне естественно для любой индустрии.
– Вы упомянули, что не можете дать МТС долю больше, чем они хотят. А соотношение в продажах «Вымпелкома», «Мегафона» и Теlе2 каково? Оно равно?
– Оно близко к их рыночным долям. Мы гарантируем неущемление прав участникам рынка. На уровне продавца могут быть разные рекомендации. Человек приходит [в «Связной»] за sim-картой, а его спрашивают, где он живет, куда ездит, бывает ли в роуминге. Исходя из этого продавец дает совет, чей контракт приобрести. И это может быть рекомендация любого из трех операторов.
– Честно говоря, очень слабо в это верится, ведь это же годами отработанная практика, когда консультант советует того, у кого больше комиссия.
– Мы выравняли комиссию для всех операторов.
– Но разве это честно? Ведь у Теlе2 доля в продажах меньше.
– Ну у Теlе2 и региональное присутствие немножко меньше.
– И они платят такую же комиссию, как и «Мегафон »?
– Да. Мы выравняли комиссию для всех участников. Это часть ARPU (средний счет на одного абонента за месяц. – «Ведомости») – некий процент от денег, которые абонент в будущем потратит на связь.
– Мы все знаем, что перед Теле2 стоит задача быстро нарастить базу в Москве. Вот если они придут к вам и скажут: ребята, мы хотим, чтобы наши продажи у вас превысили продажи «Вымпелкома» и «Мегафона», что вы в этом случае будете делать?
–Во-первых, они пока еще не приходили и не просили. Во-вторых, я не думаю, что они будут платить сильно больше, чем другие операторы. А в-третьих, мы тоже понимаем, что у нас есть другие операторы, которые заметят, что мы перекачиваем рынок в сторону одного оператора, и могут возмутиться.
У нас сейчас совершенно другая концепция. Это когда-то раньше был подход: кто платит больше, того мы и подключаем. Сейчас мы видим для себя другой путь. Мы хотим быть так называемым shared-ресурсом. «Связной» хочет сказать операторам, что вместо того, чтобы иметь свою большую полку, на которой одна маленькая sim-карта, им гораздо выгоднее использовать нашу полку, которую мы аккуратно разделим между всеми. При этом мы не будем давать какие-то специальные преференции кому-то отдельному за счет других. И себестоимость такой продажи для операторов будет ниже. А держать свою большую полку каждому оператору – безумие. Сейчас для телекоммуникационного ресурса настало такое время, когда единственный способ вырасти – экономить на издержках. Операторы же делят башни и сети, потому что не считают, что это является ключевым преимуществом – иметь собственную башню. По подсчетам «Связного», себестоимость продаж sim-карт в своих салонах (если этих салонов больше 1000 шт.) в 2 раза выше, чем стоимость продажи у нас.
– Монобрендовые сети тем не менее все очень активно это развивают...
– Я думаю, скоро эта тенденция сойдет на нет, потому что все эти волны трат денег заканчиваются после того, как акционеры признают эти траты неэффективными. С учетом того, что мы можем быть для операторов комфортным партнером, я думаю, они выберут этот путь.
– При этом «Евросеть» говорит, что операторские вознаграждения больше не приносят ей значительную часть выручки...
– Да, это так. Теперь ритейл нашего формата на финансовых и других услугах зарабатывает больше.
– Можно ли сказать, что «Связной», за исключением того, что им не владеют «Вымпелком » и «Мегафон», очень похож на «Евросеть»?
– Схожести, конечно, много. Но у нас аудитория несколько разная, с одной стороны, с другой – несколько разная товарная матрица. В целом компании работают на одном рынке.
– Я просто к чему клоню – нет ли идеи объединить эти компании?
– На сегодняшний день это [решение] точно не на столе.
Малис: борьба на три фронта
Промсвязьбанк
В декабре 2014 г. Олег Малис приобрел права по долгу «Связного» в $127 млн (с учетом процентов) у группы «Онэксим». Залогом по долгу был контрольный пакет в Trellas – управляющей компании группы «Связной». Trellas управляла несколькими активами, в том числе Svyaznoy N.V. – дочерней структурой, которая, в свою очередь, контролирует ритейлера «Связной». В январе Промсвязьбанк попытался во внесудебном порядке взыскать заложенный по его кредиту в 5,99 млрд руб. контрольный пакет Svyaznoy N.V., но окружной суд Амстердама по иску Solvers запретил тогда проведение аукциона по продаже этих акций. В апреле Малис получил корпоративный контроль над Trellas и предложил урегулировать спор с Промсвязьбанком, а банк сообщил о готовности продать долг. Но стороны тогда не сошлись в сумме – банк требовал доплатить 218,7 млн руб. (доначисление неустойки и издержек по принудительному взысканию задолженности). В середине октября Промсвязьбанк подал иск в Арбитражный суд Москвы к группе компаний «Связной» о взыскании долга. В случае если бы сумма долга не была погашена, банк просил суд обратить взыскание на активы ритейлера, которые заложены под этот заем. Но в итоге стороны заключили мировое соглашение: по его условиям Промсвязьбанк получает 6,49 млрд руб., включая проценты по долгу, выходит из всех споров и судебных разбирательств в отношении активов «Связного», включая акции Svyaznoy N.V. и ЗАО «Связной логистика».
МТС
Летом 2015 г. МТС расторгла контракт со «Связным» и отказалась выплачивать вознаграждение по ранее проданным контрактам. В октябре «Связной» подал первый иск к МТС на 680,8 млн руб. (суммарная претензия «Связного» к МТС – 1,5 млрд руб.). Ритейлер пытается взыскать с МТС агентское вознаграждение за контракты, которые он продавал в своих салонах в 2015 г. и деньги за продажу которых оператор выплатил не в полном объеме. Как утверждает «Связной», МТС отказалась платить деньги, сославшись на якобы низкое качество подключений после возвращения в «Связной» «Мегафона» и «Вымпелкома».
У МТС есть встречные претензии к «Связному»: оператор пояснил, что они связаны с небольшим количеством и низким качеством подключений к базе МТС через салоны «Связного». МТС направила ритейлеру акты о штрафных санкциях примерно на 800 млн руб.
Максим Ноготков
Олег Малис еще в декабре 2014 г. подал иски к основателю «Связного» Максиму Ноготкову в суды Кипра и Лондона. Основание для исков – попытка Ноготкова воспрепятствовать переходу к Малису контроля над управляющей бизнесом группы компанией Trellas Enterprises Ltd. Ноготков попытался отозвать безотзывную доверенность на распоряжение 51% акций Trellas в пользу Solvers Малиса. Верховный суд Кипра 17 февраля 2015 г. отклонил апелляцию Ноготкова, в которой тот оспаривал выданное им же самим распоряжение. Решение суда было исполнено, и контрольный пакет Trellas перешел в собственность Solvers. Рассмотрение дела в лондонском суде еще не состоялось, он должен решить, сколько именно Ноготков должен своему кредитору.
«Плоское будем тащить, а круглое – катить»
– Как долго вы планируете оставаться акционером «Связного»?
– Да что ж вы меня прогоняете с первого дня! Не успел еще зайти в «Связной», а вы мне предрекаете уже скорый выход.
– Это же непрофильный бизнес для вас. Вы же теперь девелопер.
– Как это непрофильный? А кто покупал «Евросеть»? Кто занимался ее реструктуризацией? Кто ее продавал? Это бизнес, в котором я кое-что понимаю.
– Вопрос естественный. Все телекомактивы, с которыми вы так или иначе имели дело, все равно оказывались проданы. Вспомним Corbina, вспомним «Евросеть».
– Конечно же, все инвесторы приобретают активы с целью достижения монетизации. И есть люди, которые заходят в бизнес, чтобы тут же его продать. Они еще не успели подписать договор о покупке, а уже бегают по рынку, размахивая им и крича: «Купите! Купите!» Я не отношусь к этому типу инвесторов. Я считаю, что монетизация является следствием некоторых усилий. Компания должна начать приносить стабильный доход, когда cash flow «Связного» начнет расти, будут расти продажи, вот тогда не мы будем ходить за потенциальными инвесторами, а потенциальные инвесторы придут к нам сами и скажут: мы хотим присоединиться к тому, что вы делаете.
– Какими в идеале должны быть финансовые показатели у компании? У вас же наверняка есть какие-то ориентиры...
– Да, 10 млрд руб. EBITDA через три года. Это, грубо говоря, удвоение показателя.
– И как будете этого добиваться?
– Плоское будем тащить, а круглое – катить. Работая и фокусируясь на всех мелочах. Знаете, есть пословица: Retail is detail. Ритейл состоит из тысячи, тысячи бизнес-процессов – больших и маленьких. Настраивая каждый из них, мы увеличиваем эффективность, а следовательно, и прибыль. Я считаю, что EBITDA/маржа с учетом нашего микса между продуктами и сервисами вполне себе свыше 10%. Исходя из этого и цифра в 10 млрд руб. EBITDA вполне достижима.
– А понадобится ли «Связному» экспансия? Будет ли увеличиваться количество салонов?
– Это будет зависеть от рынка. «Связной» – компания, которая дышит вместе с макроэкономикой. Реальные доходы населения растут – «Связной» растет.
«Мы много чего нашли»
– Скоро будет год, как вы приобрели «Связной». Вы говорили, что решение о сделке было импульсивным. Не пожалели?
– Я не пожалел. Год был, мягко говоря, насыщенный. Некоторые эпизоды, с которыми пришлось столкнуться, я бы выбросил [из памяти]. Но в конечном итоге инвестировать в такую компанию в то время, в котором мы находимся с точки зрения макроэкономики, – это риск. И в некотором смысле то, что я сделал, – это моя макроэкономическая ставка. Я считаю, что все, что сейчас происходит с российской экономикой, – это горькое, но лекарство, которое приведет нас к определенному результату. Есть некие болезни роста, с которыми мы столкнулись за последнее время, но с которыми, по моему мнению, мы в состоянии справиться. И сейчас происходит излечение от этих болезней. Вернется сырьевая конъюнктура в какой-то более-менее краткосрочной перспективе – вернется рынок.
– Как вы думаете, что привело Максима Ноготкова в ту ситуацию, в которой он оказался?
– В первую очередь – безответственное инвестирование в довольно разнообразные прожекты. Чрезмерный аппетит к инвестированию. Мы много чего нашли. Десятки миллионов долларов инвестировалось в стартапы а-ля TVzor. Десятки миллионов фунтов вложено в компанию VisualDNA. Ритейл использовался просто как банкомат. У прежнего акционера была идея – заходишь в «Связной», берешь деньги в долг у банков, используя баланс «Связного», и эти деньги инвестируешь в какие-то прожекты.
Собственно говоря, наша основная задача после всего этого – приведение баланса «Связного» в максимально здоровое состояние. И мы довольно сильно преуспели за последний год. Долговая нагрузка компании снизилась на миллиарды рублей. Мы будем продолжать это делать дальше и точно не будем использовать кросс-финансирование, как это делалось раньше.
– И что будет с Enter? Она не исчезнет?
– Она находится в состоянии реструктуризации. Я хочу, чтобы Enter продолжила свое существование, и вижу для нее будущее. Но это возможно только в том случае, если поставщики согласятся с той схемой реструктуризации, которую компания им предлагает. Менеджмент в лице Михаила Рубина и его команды сейчас договаривается с поставщиками, чтобы те дали возможность Enter вернуться в бизнес и рассчитаться с ними уже из прибыли.
– То есть фактически вы просите об отсрочке платежей?
– По сути, да. Мы верим в то, что партнеры Enter предпочтут этот вариант, чем идти и банкротить компанию. Ведь если разделить все активы между участниками, то в этой конкурсной массе все получат по одной копейке.
– На момент вашего появления в компании у «Связного» оставалось очень много кредиторов, которые получали залог и давали кредиты. В том числе, например, НПФ «Благосостояние», который стал 15%-ным владельцем одной из структур «Связного». Что с ними будет? Они так и останутся владельцами этого пакета?
– НПФ «Благосостояние» давал деньги компании Komestra, которая не принадлежала Ноготкову, по его заверениям, хотя мы считаем, что это была, конечно же, его компания. Номинально ее владельцем был некто Дмитрий Родинов. На эту компанию было выведено 15% компании Svyaznoy NV. То есть Trellas продала ей этот пакет. И дальше под эти проценты было получено финансирование у «Благосостояния». «Благосостояние» сделало некий судебный междусобойчик и получило свой залог, как мы считаем, не совсем честно. Мы эту сделку считаем противоречащей неким аспектам голландского права и пока ее оспариваем. Мы считаем, что акции, которые «Благосостояние» таким образом себе присвоило, стоили дороже. Но в целом нам понятно, что «Благосостояние» когда-то давало деньги и претендует на их возвращение. Просто это нужно делать как-то цивилизованным путем.
Лидер e-commerce — «Связной» — претерпел серию кардинальных изменений. Начиная с объединения с другой компанией — «Евросетью», заканчивая ребрендингом и сменой дальнейшей концепции развития.
Сделка по объединению «Евросети» и «Связного» завершилась в конце мая 2018 года. Объединенная компания управляет крупнейшей в мире розничной сетью в сегменте высоких технологий. Контролирующим акционером объединенной компании стала группа SLV. Миноритарную долю приобрел «МегаФон».
Обновленные магазины «Связной» можно было встретить на улицах уже в течение последних недель, однако презентация нового единого бренда состоялась только вчера.
В рамках объединения компаний «Связной» и «Евросеть» была представлена новая концепция развития. Теперь «Связной» — место актуализации знания о возможностях цифрового мира .
Миссия компании: сделать позитивным опыт взаимодействия человека с технологиями.
Изменения происходят во всех направлениях деятельности: от магазинов и сервисов компании до коммуникационной стратегии и брендинга, коснулись они также подхода к продажам и формы взаимодействия продавца и покупателя.
Олег Малис, основатель группы SLV
С самого начала мы вкладываем в ДНК объединенной компании некий дуализм сознания. С точки зрения конкурентного окружения, мы абсолютные интроверты, нам важно только то, какие мы производим продукты и сервисы, то, как выглядим и каким мы видим собственное будущее. С точки зрения взаимодействия с покупателем, мы, конечно же, экстраверты. Нам исключительно важны отношения с нашими клиентами, нам важно их мнение и эмоции.
Александр Малис, CEO объединенной компании
Мы объединились, чтобы сконцентрироваться на развитии новых технологий ретейла. Нам необходимо сделать так, чтобы каждый смог найти в «Связном» решения именно для себя. Компания сфокусируется на резком расширении возможностей для покупателя и будет стирать какие-либо границы, чтобы все самое актуальное, полезное и нужное было доступно в «Связном».
Новый фирменный стиль был разработан агентством Ctzn.
Теперь основными константами для «Связного» являются: простой читабельный логотип, анимированный знак (бреве в букве «й»), фирменный уникальный шрифт Svyaznoy Sans с характерными знаками (альтернейтами), а также новая цветовая палитра.
Пастельные тона в новом облике сменил яркий фиолетовый.
Работа над айдентикой длилась около года.
Создание нового формата магазинов связано с изменениями во взаимодействии покупателя с брендом.
В рамках ребрендинга были созданы подробные UX-карты поведения клиентов. На их основании разработана концепция нового зонирования и подхода к организации пространства, которая позволила представить цифровые устройства и контент в магазинах как экосистемы. Три пилотных магазина были запущены в декабре 2017 года.
В зависимости от интересов покупателей девайсы, услуги и контент в новом «Связном» объединены в основные экосистемы: «Спорт», «Развлечения», «Дом», «Здоровье», «Работа» и многие другие.
Дагмара Иванова, коммерческий директор компании «Связной»
Разрабатывая новую концепцию развития, мы не просто создали новую оболочку, а пересмотрели полностью содержание. Сейчас «Связной» — это точка встречи клиентов и технологий, которые меняются буквально каждый день. И наши новые магазины уникального формата Flex готовы трансформироваться в зависимости от этих изменений, подстраиваясь под покупателей, их потребности и интересы.
За основанием магазина «Связной» стоит российский миллиардер Максим Ноготков, состояние которого Forbes оценивает в $1,3 млрд. Кроме того, он является самым молодым миллиардером в России.
В результате правильной экономической политике и руководству «Связной» превратился с одну из самых масштабных розничных сетей на российском рынке. В сферу его услуг входят сотовые операторы, и многое другое. Сейчас, спустя уже более 10 лет на рынке компания прочно укрепилась на рынке цифровых товаров и услуг, единственным достойным конкурентом которой является «Евросеть».
Руководитель компании
Его руководитель обладает такими важными для лидера качествами, как целеустремленность, перспективность и самодостаточность, а также знает, . Родившись в 1977 году в Москве в семье инженера и врача, он ничем не отличался от среднестатистических детей того периода. Он любил математику и хорошо учился в школе, мечтая в один прекрасный день получить профессию программиста.
В его внешности абсолютно не просматривался прирожденный бизнесмен (таких и слов то тогда еще не было) или будущий миллиардер, но его ответственность и целеустремленность проявлялись уже с самого детства. Стремясь к независимости от родителей в подростковом возрасте, он ста искать способы самостоятельного заработка.
Основание бизнеса
В бизнес среду Максим попал в 1993 году, когда еще был учеником 9-го класса. Он зарабатывал тем, что продавал копии компьютерных программ. В 1995 году он с тремя своими приятелями основали фирму «Максус», бросив учебу в университете. Взяв в на одном из заводов, они открыли несколько торговых точек, начав заниматься оптовой торговлей на радиорынках. Продукция, которой они торговали, включала аудиоплееры, технику и телефоны. Скупая товар крупными оптовыми партиями, они продавали его в розницу. В скором времени обороты уже достигли $100.000.
На фоне роста успешного бизнеса молодые люди не жалели о неполученном высшем образовании. Компания всегда следила за всеми новинками, появлявшимися на рынке. В конце 1990-х такими стали радиотелефоны стандарта DECT, ради которых был подписан договор с Siemens и «Максус» стала дистрибьютером, отхватив половину рынка подобных моделей РФ. Кроме того, развитие в данном направлении «Максус» сумела перенести кризис в 1998 году.
Выход на рынок сотовой связи
В 1997 году Максим почувствовал недостаток своего образования, после чего принял решение о поступлении в МИРБИС. За два года завершив программу МВА, он смог взглянуть на мир по-новому и увидеть для себя другие горизонты. В результате, в 2000 году «Максус» решила попробовать свои силы в новом сегменте рынка – сотовых телефонах. Снижение тарифов на данный вид связи в тот момент немного снизились, что делало эту технологию более доступной.
Они подписали контракты с большинством лидеров рынка, кроме , которая не захотела связываться с незнакомой фирмой. Однако первые поставки сотовых телефонов обернулись для компании убытками около $50.000. Особенности продаж мобильных телефонов кардинально отличалась от радиотелефонов. Среднемесячное падение цен на мобильные телефоны было эквивалентно годовому падению цен на радиотелефоны.
Пересмотрев свою работу, в 2001 году компания уже имела первое место по объемам оптовых поставок с оборотом свыше $100 млн. в год.
Расширение бизнеса магазина Связной
В 2001-м году «Максус» приобрела шесть салонов сотовой связи «Артекс» за $100.000. На начальном этапе бизнес Максиму показался не выгодным и непривлекательным, так как низкие обороты розничной сети не шли ни в какое сравнение с оптовой торговлей.
Однако он решил расширить сеть и в августе 2001 года увеличил число торговых точек еще на восемь, приобретенных у сети «Гран-При». В этот же период компания начала создавать одну общую сеть, работой над которой занимался Алексея Чеботка, директор по маркетингу радиостанции «Максимум». Весной следующего года появился новый бренд – «Связной».
Первая сеть «Связного» в российской столице включала 81 салон, опережая своих конкурентов, «Евросеть» и «Техмаркет», которые имели чуть больше 70. К 2005 году целью компании стал оборот в $1,2 млрд. и сеть из 400 торговых точек. В результате, сеть расширилась до 450 магазинов, но целевого оборота достичь не удалось.
Летом 2007 года была инициирована программа лояльности под названием «Связной Клуб». Эта программа представляла собой систему бонусов для постоянных клиентов, которые можно было обменивать на товары при покупке.
Компания открыла свой сайт в 2002 году, но продажа продукции через Интернет началась лишь в 2009 году, когда этот рынок достиг внушительных размеров. В прошлом году продажи превысили 9 млн. мобильных устройств, а оборот – 500 млрд. рублей.
IT-директор «Связного»: IT-ишникам надо максимально понятно говорить с бизнесом
Мир информационных технологий настолько стремительный, что не все успевают за ним следить. Однако новые тенденции на рынке крайне важны для бизнеса. О том, как сейчас находят взаимопонимание ритейл и IT, и как технологии меняют мир, нам рассказал руководитель IT-управления ГК «Связной» Евгений Сизов.
РБК: Евгений, между IT и бизнесом исторически сложилась «языковая пропасть». Так ли это по-прежнему? И что с этим делать?
Евгений Сизов: Исторически и в России и в мире бизнес и ИТ действительно не всегда понимали друг друга. Функция ИТ не всегда хотела говорить на языке, понятном бизнесу, скажем, уходила в технические детали.
Однако, у бизнеса и ИТ было достаточно времени для того, чтобы установить взаимопонимание. На мой взгляд, ситуация в конкретной компании сегодня зависит от нацеленности на результат. Обе стороны должны понимать, что от их взаимопонимания зависит успех бизнеса. В “Связном”, например, бизнес и ИТ уже давно создали оптимальную “методологию” взаимодействия. Бизнес умеет ставить задачи во всех деталях. ИТ-менеджеры умеют слушать и слышать своего заказчика. Со стороны ИТ, прежде всего, важна вовлеченность в бизнес, надо понимать его потребности - чтобы генерировать не технические решения, а бизнес-рецепты.
Кстати, зачастую бизнесу и ИТ в диалоге приходится решать очень важное «противоречие» - во что вкладывать средства на развитие в первую очередь: в операционный бизнес или в поддерживающие его ИТ-технологии. Это первоочередной вопрос, когда компания находится в стадии активного роста.
РБК: Что же тогда делать в этой ситуации?
Е.Сизов: Нужно равномерно инвестировать и в развитие бизнеса, и в ИТ-технологии, которые обязаны обеспечивать ему нужную поддержку. Вопрос в том, как оптимизировать затраты на развитие инфраструктуры. В этом случае можно воспользоваться новыми технологиями такими, как облачные вычисления. Это позволяет не строить свою инфраструктуру, а арендовать некоторые системы. «Облака» дают возможность решать задачи максимально быстро и с минимальными затратами для бизнеса, оперативно тиражировать системы и сервисы в случае, если компания выросла.
Е.Сизов: Конечно, это не просто можно, но нужно просчитывать сразу, причем в оценке обязательно должны участвовать операционные менеджеры, а CIO должен им в этом помочь. В частности, IT-директор представляет ориентировочные затраты на автоматизацию бизнес-процессов и другие расходы, связанные с информационными технологиями. Дает экспертную оценку, какие скрытые затраты и риски предвидятся. Тогда бизнес сможет сопоставить вложения в запуск бизнес-инициативы и выгоды, которые они планируют получить в результате реализации своего проекта.
РБК: Давайте поговорим о тенденциях в IT. Как они влияют на современный ритейл?
Е.Сизов: Потребители стали еще чаще обращаться к такому ресурсу, как интернет. Прежде чем пойти за какой-то электроникой, вы ее сначала смотрите в сети. Вы изучаете модели и их характеристики, читаете новости о новинках, отзывы, подбираете продукт. Так или иначе, вы встречаете в поиске интернет-магазины, в которые потом пытаетесь обратиться. Сейчас тенденции такие: до 30% покупок совершаются в интернет-магазинах.
Рынок онлайн-ритейла в России в 2012 году вырос на 25-30% (по оценкам экспертов), розничные продажи оффлайн в стране растут в пределах 10% в год. В «Связном», например, оборот Интернет-магазина вырос на 162%, а его доля в обороте компании выросла с 6% до 13%. Поскольку мы крупный игрок на рынке, наши цифры отражают рыночный тренд.
Эта тенденция продолжится, хотя бы потому, что развиваются платежные инструменты, которые позволяют достаточно безопасно оплачивать товар в интернете. Появляются новые средства визуализации товара: в интернете вы можете даже разобрать что-то, что вы смотрите, посмотреть, как это внутри устроено, покрутить на 360 градусов.
Это то, что касается потребителей и их поведения.
Другая тенденция в ИТ, которой активно пользуется ритейл — это снижение затрат на рутинные информационные системы, такие как электронная почта. Сейчас наиболее разумно электронные почты передать в «облако» профессиональным компаниям, которые вам обеспечат эту рутину с высоким уровнем надежности. В частности, Microsoft Exchange. Наш опыт использования этого сервиса, показывает, что мы экономим на аналогичном объеме около 10%.
РБК: Новый Microsoft Office 365 как раз разработан под «облако». Что изменилось после появления этого продукта и какого эффекта от ее внедрения можно ожидать?
Е.Сизов: Практически ничего не изменилось. Это был продукт, который обеспечивает основные офисные функции, он таковым и остается. Изменился способ его доставки: теперь IT не надо обслуживать рабочие станции, достаточно просто прислать людям ссылку на Office, после чего сотрудники компании уже могут им пользоваться. С предыдущей версией Office у пользователей возникали некоторые сложности в плане обновлений. В разгар рабочего дня приходил специалист и говорил, что сейчас будет устанавливать обновления. Либо на компьютере появлялось соответствующее сообщение. В Office 365 такой головной боли нет, потому что обновляется все в сервисном центре, и вы даже не замечаете этого процесса. Только потом вы увидите, что обновления появились и вы можете ими пользоваться.
РБК: А если говорить об экономической стороне Office 365, то этот продукт дешевле предыдущих, раз он в «облаке»?
Е.Сизов: Дешевле однозначно. Office 365 и модель получения программного обеспечения по подписке снижает финансовые риски. Что такое подписка? Вам не надо покупать в собственность программное обеспечение, вы подписались на его использование на то количество пользователей, которое вам необходимо на данный момент времени. Если у вас снижается количество потребителей этих технологий, то впоследствии вы можете сократить количество подписок и тем самым уменьшить свои затраты. Если у вас увеличивается количество потребителей, вы ровно таким же образом можете увеличить свои затраты и подписать больше подписчиков на этот сервис. Здесь не идет речь о том, что вам надо бросить огромный капитал в лицензии и пользоваться им на протяжении 5 лет — это более гибко.
Более того, само внедрение продукта проводится гораздо быстрее, особенно это ощущается в крупных компаниях, имеющих разветвленную филиальную сеть. Office 365 не надо развертывать во всех филиалах, потому что вы получаете этот сервис из центра. Единственный нюанс - при использовании нового Office вы должны обеспечить у себя в офисе надежные каналы связи, чтобы потребитель мог «дойти» до точки поставки этого продукта быстро и без дополнительных усилий.
РБК: Если вернуться к тенденциям в IT, то кто за кем следует? Ритейл за новинками IT или IT за потребностями ритейла?
Е.Сизов: И там, и там идет гонка. Нельзя сказать, что кто-то за кем-то бежит. Ритейл активно развивается, прежде всего потому, что растут потребности потребителей, общества в целом. Мы живем в информационном обществе, где развиваются каналы связи - это дает новые возможности и новые каналы потребления. Например, эффективный ритейлер сегодня уже не может продавать только оффлайн - он должен быть мультиканальным. У него должен быть Интернет-магазин, приложение для смартфонов, колл-центр, онлайн-каталоги.
Можно предположить такую вещь: если бы мы остались в старых телекоммуникационных технологиях, вряд ли бы стоило ожидать появления Office 365, который работает в центре обработки данных. Вряд ли росли бы продажи смартфонов, которые обеспечивают потребителю информацию в любой точке земного шара. Даже находясь на пассажирском сидении в машине, вы продолжаете свою работу с тем же Office 365, вы находитесь в контакте со своей компанией, получаете информацию, отправляете письма, пишете меморандумы и т. д. Все это невозможно было бы делать на маленьком планшете, если бы не находился в центре обработки данных тот же самый Office.
РБК: Мы плавно перешли к теме консьюмеризации. Облачные технологии позволяют дистанционно решать многие вопросы через разные устройства. Так вот такая возможность работать не только в офисе - это скорее благо или угроза для компании?
Е.Сизов: Это благо, но одновременно и большие риски. Благо - потому, что вы фактически «расширяете» рабочее время ваших сотрудников, не ограничивая их личную свободу. Это связано с тем, что человек получает доступ к своей информации посредством привычных устройств, которые всегда сопровождают его по жизни. Важно отметить, что эта информация находится в корпоративном хранилище, как правило, в защищенном состоянии, и она доступна только сотрудникам на основе политик информационной безопасности.
Риски состоят в том, что утечка информации может происходить намного быстрее, чем в классической информационной модели, когда человек не пользуется своими мобильными устройствами. Понятно, что если есть нелояльный сотрудник, он, имея в руках мобильное устройство, может предоставить информацию, существенную для бизнеса компании, конкурентам, и сделать это мгновенно.
РБК: Что касается хранения информации, она же накапливается в геометрической прогрессии. Предполагается, что все больше данных будет храниться в облаках. Как Вы думаете, эта тенденция будет развиваться?
Е.Сизов: Однозначно, эта тенденция будет развиваться. Причем развивается она во многих направлениях: это хранение музыкальных файлов, фотоальбомов, документов. Если посмотреть на рынок, который сейчас существует, то вы практически у любого производителя того или иного цифрового гаджета увидите дополнение в виде облачной инфраструктуры, позволяющей хранить эту продукцию, которую он производит. Это относится, например, к цифровым фотоаппаратам. Музыкальные сервисы уже настолько популярны, что некоторые магазины видят спад продаж классических носителей информации, таких как компакт-диски, DVD-диски, в основном, все переходят на цифровые технологии. Хотя, конечно, есть меломаны-любители, которые еще крутят музыку на виниле.
Microsoft поставляет, в частности, возможность хранения информации в своем облаке. Вы можете подключить его сервис к своему персональному устройству и архивировать свои данные в его облаке. Причем Microsoft заботится и о сохранности данных. Сохранность — это резервное копирование и высокий уровень доступности этих данных. И вы перестаете думать о том, кто заботится о них, как будто это происходит само собой. В домашних условиях, когда вы храните архивы на локальных устройствах, такое даже невозможно себе представить. И я знаю многие случаи, когда люди хватаются за голову, потеряв терабайты персональной домашней информации, которая просто разрушилась. Это для них жизненная трагедия. Облако помогает такого избежать.
