Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА»

филиал в г. Тольятти

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Теория организации»

На тему: «Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации (на примере организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»)»

Тольятти 2010

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания, в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

3.2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Библиографический список

Приложения

карьера рост персонал анкетный

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работника организации;

3. произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

5. на основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

Цель и задачи исследования определили структуру курсовой работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложения.

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры

персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее

построения

В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это продвижение на служебном поприще, достижение определенного положения в обществе. Однако карьера имеет не только субъективную сторону. Продвижение человека по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий связана не только с личным восприятием субъекта. Карьера имеет и объективную сторону. Поэтому под деловой карьерой персонала следует понимать как его продвижение по ступенькам служебной иерархии, последовательную смену занятий в рамках разных организаций на протяжении всей жизни, так и восприятие этих этапов окружающими. Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 111

Деловая карьера -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 155 Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте) - (рис. 1):

Рис. 1. Виды деловой карьеры

Рассмотрим более подробно представленные на схеме виды деловой карьеры:

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения внутри организации, центростремительной карьеры;

Межорганизационная карьера -- вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;

Карьера профессиональная (специализированная) -- вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии;

Карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года;

Карьера вертикальная -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда);

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организации;

Карьера центростремительная (скрытая) -- вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 15

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующее определение понятию «карьера», отражающее различные аспекты.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

1.2 Этапы деловой карьеры работника организации

Этапы деловой карьеры -- отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Содержание этапов деловой карьеры систематизированы в таблицу 1.

Таблица 1. Этапы деловой карьеры работника Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 152

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный		Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление		Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение		Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

1) Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности. Для успешного продвижения на этом этапе нужно быть готовым к тому, чтобы смириться с осознанием своей зависимости от вышестоящих лиц.

2) Этап становления. Этот период занимает пять лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляется потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении, но может и утвердиться, став независимым. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 77

3) Этап продвижения. Работник продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса, еще большей независимости. На этом этапе работник начинает самовыражаться как личность. Одновременно с должностным ростом часто начинается процесс творческого развития. Многие работники с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передают свои знания молодежи, публикуются в СМИ. Бударин В. Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования/В.Б. Бударин - М.: Дело, 2009, С. 166 Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов. Больше внимания они уделяют здоровью. Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, начинают работать по совместительству. На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу определенных внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень второй стадии карьеры. Работник достигает вершин независимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он начинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе, его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источники доходов.

4) Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе - сохранить социальное признание своих заслуг.

5) Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период - поиск возможности для самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.)

В заключение данного раздела можно сделать вывод, что типовая трудовая жизнь работника состоит из пяти этапов

1 - предварительный этап: учеба и поиск профессии;

2 - этап становления: освоение выбранной профессии;

3 - этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе;

4 - этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации;

5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию.

Необходимо также отметить, что этапы деловой карьеры различаются в зависимости от профессии работника.

организации

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации представлены в идее схемы на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 147

Квалификационный уровень - совокупность требований к компетенциям работников, дифференцируемых по параметрам сложности, нестандартности трудовых действий, ответственности и самостоятельности;

Квалификация - это: 1) готовность работника к качественному выполнению конкретных функций в рамках определенного вида трудовой деятельности; 2) официальное признание (в виде сертификата) освоения компетенций, соответствующих требованиям к выполнению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требований профессионального стандарта).

Квалификационный уровень может повышаться в течение всей трудовой жизни, что повышает заинтересованность в росте квалификации, профессионального мастерства в формировании работника «широкого профиля». Как видно из представленной схемы на рис. 2. рост квалификационного уровня ведет к росту объемов работ и услуг всего предприятия.

Как видно из представленной схемы, к числу резервов повышения экономической устойчивости предприятия можно отнести и резервы улучшения устойчивости персонала, которая обеспечивается проведением рациональной кадровой политики. Основными направлениями кадровой политики на предприятии являются:

Определение потребности в рабочей силе, как по количеству, так и по качеству;

Формы ее привлечения и дополнения, разработка мероприятий по улучшению использования персонала (например, повышение квалификации работников) Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 111

Следовательно, резервы устойчивости кроются в повышении стабильности кадров, в обновлении знаний работников по различным направлениям их деятельности в рамках предприятия.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

Технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

Организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

Воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

Социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

Культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

Что касается формирования кадрового резерва организации, то ее принципами являются:

Объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);

Зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;

Добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

Гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры -- индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех -- пяти лет. в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 88

Таким образом, кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на

предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН

СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» образовалась в 1996 году и существует по сегодняшний день. Миссия организации: удовлетворение потребности людей в отдыхе и еде.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, Самарской области, нормативными актами органов местного самоуправления г. Тольятти, а также Уставом. Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, самостоятельна в осуществлении управленческого процесса, подбора и расстановке кадров, финансовой, хозяйственной и иной деятельности в пределах, установленных законодательством. Целью организации является получение прибыли от не запрещенной законом деятельности.

Основной задачей является организация для жителей города качественного отдыха и питания. В целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, основными направлениями деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в настоящее время являются:

Реализация туристических путевок через турагентство ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»;

Реализация услуг по организации досуга и питания людей - услуги реализуются через кафе и бар-бильярдную «Динамик», которая состоит из двух бильярдных залов (ВИП зал -1 игровой стол, общий зал- 8 игровых столов).

Вся деятельность организации осуществляется при использовании помещений по адресу г. Тольятти, Приморский б-р, 43 (площади под офис, кафе и бильярдную). На балансе организации также имеется собственный транспорт.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» строит свои отношения с организациями и гражданами на основе договоров, соглашений и контрактов. Организация свободна в форме хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству Российской Федерации и Уставу организации. Организация самостоятельно устанавливает цены и тарифы на все виды производимых услуг и реализуемые товары в соответствии с нормативными и правовыми актами Российской Федерации.

Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке сбыта услуг ресторанного бизнеса предприятие ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» ведет постоянную и целенаправленную работу по улучшению качества предоставляемых услуг.

Основные экономические показатели за 2007 г. - 2009 г. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в приложении 1. Таким образом, динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» позволяет выделить следующие основные тенденции в развитии предприятия: темпы роста объема реализации услуг опережают темпы роста численности работающих (рабочих): так темпы роста объема реализации услуг 2008 года по отношению к 2007 году составили 104,4%, а темпы роста численности персонала за этот же период составили 126,8%. Аналогичная картина наблюдается с относительными показателями темпов роста 2009 г. к 2008 г., где темпы роста объема реализации услуг составили 107,8%, а темпы роста численности персонала за этот же период - 125,4 %.

Всей деятельностью ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» руководит генеральный директор. Он организует всю работу общества и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Вторым «лицом» организации является главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский и налоговый учет финансово - экономической деятельности. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет линейно-функциональную структуру управления, представленная на в приложении 2. Таким структурам присуща ориентация на небольшие по емкости рынки и повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, что каждый служащий максимально нацелен на выполнение конкретных задач. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. Организационная структура ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» характеризуется тем, что во главе фирмы находится руководитель - единоначальник, который осуществляет единоличное руководство над подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю. В системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений.

2.2 Анализ структуры и движения персонала организации

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2007-2009 годы. Динамика обеспеченности предприятия рабочей силой представлена в таблице 2.

Таблица 2. Динамика численности персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» по категориям за 2007 г.-2009 г.г.

	Среднесписочная численность, чел.	Отклонение
					Темп прироста, %		Темп прироста, %
Рабочие, в том числе
Основные работники (повара, бармены, офоицианты)
Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики)
Служащие, в том числе
Руководители
Специалисты, прочие служащие
Всего работающих

Из таблицы 2 видно, что общая численность работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет тенденцию к постоянному увеличению, что положительно характеризует деятельность данного предприятия. Среднесписочная численность работающих возрастает на 1,34% в 2009 году по сравнению с 2008 и на 2,42% в 2008 году по сравнению с 2007. Численность рабочих также с каждым годом увеличивается: на 0,92% в 2008 г и на 0,91% в 2009 г.

В течение всех трех лет численность основных рабочих возрастает на 2,59% и на 5,04% в 2008 г и 2009 г соответственно, в то время как численность вспомогательных рабочих имеет тенденцию к снижению. В 2008 г их количество увеличивается на 2,50%, а уже в 2009 г снижается на 9,76%. Это связано, прежде всего, с совмещением одним рабочим двух функций. Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода не претерпевает изменений, т.к. в 2008 г уменьшается на 0,59%, а в 2009 г увеличивается на это же количество процентов.

Таким образом, наиболее высокими темпами сокращается численность вспомогательных рабочих, однако общая численность рабочих имеет тенденцию к увеличению, за счет постоянного роста числа основных рабочих.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2007-2009 гг. Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика структуры численности работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%) за 2007-2009 г.г.

	Структура численности (%)	Отклонение (+;-)
Списочная численность, всего
В т.ч. рабочие
Основные рабочие производственного цеха
Вспомогательные рабочие производственного цеха
Рабочие (кроме производственного цеха)
В т.ч. служащие
Руководители
Специалисты, прочие служащие

Из таблицы 3 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала в сторону уменьшения доли рабочих и увеличения доли служащих в общей численности работающих на 0,30% в 2007 г и 1,07% в 2008 г. При этом удельный вес служащих в структуре работающих возрастает за счет увеличения числа специалистов на 0,43% в 2008 г и 1,48% в 2009 г при одновременном сокращении числа руководителей (на 0,12% и 0,42% в 2008 г и 2009 г соответственно), что является благоприятной тенденцией в деятельности предприятия.

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Движение кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» за 2007-2009 г.г.

	Наименование показателя				Отклонение (+;-)
	Среднесписочная численность, всего
	Принято на работу, всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Уволено с работы всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Уволено по причинам текучести, всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Коэффициент приема кадров, всего (стр.З/стр.1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.4/стр.2)
	Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.5/стр.1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.6/стр.2)
	Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.3+стр.5)/стр. 1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха ((стр.4+стр.6)/стр.2)
	Коэффициент текучести кадров, всего (стр.7/стр. 1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.8/стр.2)

Из таблицы 4 видно, что в 2008 г практически все показатели движения кадров (кроме коэффициента приема) имеют тенденцию к снижению, что положительно характеризует деятельность предприятия. Однако в 2009 г ситуация изменяется, и все показатели (кроме коэффициента текучести и коэффициента выбытия основных рабочих производственного цеха) возрастают, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 5).

Таблица 5. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%)

Из таблицы 5 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (таблица 6 и рис. 4).

Таблица 6. Динамика возрастной структуры персонала (%)

Рис. 4. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

На рис. 4 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2007 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих (поваров, барменов, официантов) и специалистов, а в 2009 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 7, рис. 5, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таблица 7. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2009 г.

Рис.5. Образовательная структура кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для поваров достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% поваров имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность поваров, имеющих неполное среднее образование, отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 8).

Таблица 8. Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (%)

Из таблицы 8 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2007 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2008 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2009 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 9).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 9. Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом

анкетного опроса

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике организации в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации. Форма анкеты представлена ниже на рис. 6.

Рис.6. Анкета для проведения опроса сотрудников организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

В анкетировании приняло участие 242 сотрудника (51,9%), методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти, можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:

Динамика текучести кадров данного предприятия является нестабильной, в 2009 году наблюдается текучесть кадров, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;

Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

Отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой

карьерой персонала на предприятии общественного питания, в

ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения

квалификации персонала

В результате анализа деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это основной путь получения профессионального образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, администрацией ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было принято решение организовать курсы повышения квалификации для официантов и барменов. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 7).

Рис. 7 Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий комплекс работ:

1. Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;

2. Подготовить и утвердить программу проекта;

3. Подготовить и утвердить бюджет проекта;

4. Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда:

Существующих методик подбора персонала,

Систем оценки анализа личности сотрудников,

Потребности в новом рабочем месте,

Проблем адаптации новых сотрудников,

Порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5. Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;

6. Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.

Для построения системы обучения персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в ходе производственного собрания с учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 10)

Таблица 10. Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

	Участник внедрения проектного решения	Функциональные обязанности
	Руководитель предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	утверждение плана и бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
		Определение потребности в обучении персонала
	Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.
	Исполнитель - специалист службы по развитию персонала Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	лицо, которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)
	Обучаемый - сотрудники предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	группа сотрудников предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию официантам и барменам в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников фирмы ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» предполагалось собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения квалификации персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» должно стать:

Систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;

Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами службы по развитию персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» методика обучения предусматривала следующие моменты:

Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;

Микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

Набор методических материалов;

Проведение тренинга.

На курсах проводились различные семинары, тренинги, где обучаемые работники могли получить знания по сервису обслуживания в сфере ресторанного бизнеса. Содержание программы представлено в таблице 11.

Таблица 11. Содержание программы обучения курсов повышения квалификации барменов и официантов

		Характеристики
	Помещение	Специализированное помещение, оборудованный для проведения практических занятий по отработке этапов, связанных со сферой обслуживания в ресторане
		1) Знакомство с профессией Официанта-Бармена. Основные требования к барменам и официантам 2) Психология и этикет. Сервис - что это? Платиновое правило обслуживания Типологии гостей Шаги высококлассного обслуживания Работа в команде Взаимосвязь подразделений ресторана
		Меню и карта вин Стратегия "Специального предложения" 4) Оснащение бара и торгового зала для работы официанта-бармена Виды баров Оборудование бара Создание атмосферы в баре 5) История и классификация алкогольных напитков Культура дегустаций Методы приготовления смешанных напитков Особенности и краткий ассортимент Характеристика алкогольных напитков 6) Методика работы бармена и золотое правило в работе официанта 7) Виды и правила сервировки стола. Назначение посуды и работа с ней 8) Обслуживание гостей. Правила и методы подачи блюд. Практические упражнения для официантов и барменов 9) Виды банкетов и их особенности
	Контроль знаний	По завершении базовых курсов предусмотрена сдача тестов, причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем, это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен правильно ответить как минимум на 70 вопросов.
	Удостоверяющий документ о прохождении курсов	После успешно сданного экзамена выдается сертификат с двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом обновлений.

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено по следующему алгоритму:

Знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

Прохождение предварительного теста по теме занятия;

Изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде конспекта, графических схем и аудио-лекции;

Расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со специально подобранными дополнительными материалами;

Закрепление полученных знаний на практике при выполнении заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных игр;

Контроль полученных знаний - сдача контрольного теста по полученным знаниям на учебном занятии.

Подобные документы

Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

реферат , добавлен 04.12.2009


Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017


Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Понятие и разновидности карьеры, оценка ее роли и значение в жизни работника. Этапы ее построения для сотрудников предприятия. Организационно-экономический анализ ООО "Новгороднефтепродукт", система планирования карьеры персонала и ее совершенствование.

курсовая работа , добавлен 10.04.2014


Рассмотрение различных трактований понятия "карьера". Организация карьеры персонала и его классификация. Возможность карьерного роста – один из мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе. Факторы, зависящие от работника и от организации.

курсовая работа , добавлен 29.03.2012


Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

курсовая работа , добавлен 27.11.2009


Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009


Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.

дипломная работа , добавлен 17.12.2010


Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

дипломная работа , добавлен 03.06.2012


Рассмотрение моделей и стадий развития карьеры. Анализ состава кадров предприятия и эффективности профессионального развития персонала. Характеристика направлений по совершенствованию профессионального развития персонала и условий их карьерного роста.

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

На правах рукописи

Хапов Анзор Борисович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

(на примере Кабардино-Балкарской Республики)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Нальчик - 2003

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербекова

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Балкизов Михаил Хазешевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Шеожев Хасанби Владимирович

кандидат экономических наук, доцент Коков Николай Султаиович

Ведущая организация:

Институт гуманитарных исследований Правительства КБР и КБНЦ РАН

Защита состоится " № "МОс

2003 года в / 2. часов на засе-

дании диссертационного совете К 220.033.02 при Кабардино-Балкарской государственной сельскохозяйственной академии по адресу: 360004, КБР, г. Нальчик, ул. Тарчокова, 1а, корп. 1, ауд. 308.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке КБГСХА.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук,

профессор / " B.C. Мисаков

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региональной экономики является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном УКП обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Еслу же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как дсносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким КП либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к " существующим условиям и, работая с миним зльной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а такж<г для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьчения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система УКП организаций региональной экономики не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением КП работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы УКП, адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов УКП в настоящее время имеются. Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Н.П. Беляцкого, М.-В. Грачева, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, У.Г. Оучи В.В. Травина, Р. Уотермена и др. Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, Г.Х. Попова, З.П. Ру-

мянцевой, В.А. Шахового и др. Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Могилевкина, Е.Г. Молл, A.B. Тышковского,

A.B. Филиппова и др. Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. Ное и др. Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова,

B.Ю. Иванова, З.П. Румянцевой, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др.

Однако, при этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы

затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты УКП в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики.

Обосновать основные положения системы методов УКП, применяемых отечественными организациями;

Разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики в современных условиях.

Предметом исследования являются процессы совершенствования системы УКП региональных субъектов хозяйствования.

Объектом исследования выступают организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике (КБР).

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое

моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу методологии выявления карьерного потенциала;

Разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию должностного продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования состоит в его направленности на углубление теоретических и практических разработок для осуще-* ствления комплекса мер по совершенствованию системы управления

карьерой персонала.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя.

Проблеме УКП уделяется в теории менеджмента достаточно большое внимание. Каждый человек, продвигаясь по службе, применяет различные средства, при этом его траектория индивидуальна. В течение жизни потребности, цели, мотивы карьеры последовательно меняются. В зависимости от срока пребывания в должности изменяется психологическое отношение к ней. В связи с чем разными авторами определен оптимальный срок пребывания в должности в 4-5 лет с возможностью его повторения с тем, чтобы общий срок не превышал 10 лет. В большинстве случаев карьера - это результат стечения случайных обстоятельств и только в небольшом - результат реализации долгосрочного плана. Это связано с тем, что карьерные потребности меняются в течение всей жизни человека, на ее выбор и достижение влияет множество факторов. Карьера является сильнейшим мотиватором, тем не менее, большинство пассивно относится к ней и предпочитает, чтобы важные карьерные решения инициировались другими людьми. Поэтому со стороны организации большое значение имеет целенаправленное УКП, включая планирование на краткосрочный и долгосрочный периоды.

УКП начали заниматься в нашей стране еще в годы административно-командной экономики. Перемещения осуществлялись очень активно, как по горизонтали, так и по вертикали. В организациях занимались планированием персонала на различные сроки, создавались резервы на выдвижение, лица, зачисленные в резерв, целенаправленно готовились к ру-

ководству. Применялось множество методов оценки квалификационных и личных качеств работников. Основными методами заполнения вакантных должностей были штатно-номенклатурный и "по насыщенности". Однако все полномочия по УКП принадлежали партийным структурам, которые единолично принимали решения и фактически не применяли научно обоснованных методов. По мере разрастания бюрократии положение ухудшилось. С переходом к рыночным отношениям система УКП была унаследована организациями практически в неизменном виде. Некоторого успеха достигли лишь крупные коммерческие компании, где целенаправленно занимаются карьерой.

В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики был изучен опыт организаций развитых зарубежных стран. Японская система характеризуется медленным темпом продвижения, интенсивным применением ротаций, формированием работников как "универсалов", системой "пожизненной занятости". Основными критериями карьеры выступают возраст, стаж работы, способности, производительность и др. В США действует противоположная система. Там преобладает индивидуализм, продвижение по службе быстрое, работники узко специализированы и перемещаются между организациями. В организациях целенаправленно занимаются планированием карьеры, как со стороны организации, так и со стороны работников. Система УКП европейских стран представляет нечто среднее между системами США и Японии. Каждая из этих систем имеет преимущества и недостатки и в чистом виде неприемлема для российской экономики. Однако, несомненно, этот опыт использовать необходимо, но с учетом.национальной специфики, социально-политических факторов, местного менталитета, культуры и т.п..

Исследование действующей системы УКП в КБР было осуществлено посредством анкетного опроса работников 5 организаций республики В результате исследования установлено, что единственной формой работы с персоналом существующей в организациях КБР (и то не во всех) является система периодической оценки (аттестации). Официальных планов индивидуального профессионального развития и должностных перемещений руководителей не имеется, неофициально этим занимаются сами руководители организаций, в основном без специально разработанной методики и не всегда на основании деловых и профессиональных качеств.

Преобладающим методом отбора кандидатов на замещение руководящих должностей является единоличное назначение руководителем. Конкурсный отбор и приглашение со стороны имеют место в незначительном числе случаев.

Как свидетельствуют результаты опроса, средний показатель удовлетворенности работой составляет 6,24 из 10, степень удовлетворенности карьерой невысокая и составляет, в среднем, 5,51 из 10.

Более половины респондентов (55,2%) хотели бы подняться на более высокую должностную ступень, из них 40,4% желают это сделать с целью реализации возросших профессиональных возможностей, 27,2% - для получения более высокооплачиваемой должности, 24,6% - чтобы обеспечить разнообразие в работе, 7,8% - чтобы обрести более сильное влияние. В то же время 15,6% опрошенных не желают должностного продвижения, 29,2% на поставленный вопрос ответить затруднились.

Переместиться по "горизонтали" с целью получения новых знаний, навыков желают 13,4% опрошенных. Стаж работы в последней должности у большей части (75%) этой группы работников составляет 5-10 лет, 39% респондентов хотели бы поменять свою специальность.

Большая часть респондентов (37,8%) видит для себя перспективу только профессиональному росту. Доля тех, кто не имеет перспектив ни профессиональному, ни должностному росту составляет 14,2%. Тех, у кого есть перспективы и профессиональному и должностному росту немного (26,2%), 21,8% затруднились ответить.

В ходе исследования было выяснено, что для карьерного роста необходимо обладать множеством характеристик. В частности, важными для должностного роста являются: образование (85,6% респондентов), опыт руководства (76,2%), умение ладить с коллегами (60,8%), порядочность человека (60%), стаж работы (58,8%), умение нравиться руководителю (46,4%), протекция вышестоящего руководства (43,6%). Не очень важной характеристикой является возраст (61,6%). Основным критерием карьерного продвижения являются результаты оценки (аттестации).

Значительная часть персонала (84,6%) для осуществления карьерного роста четко выполняет свои обязанности, 47,6% занимаются самообразованием. Небольшая доля работников (13,8%) старается, чтобы их действительные успехи были замечены начальством, 8,2% работают над имиджем, 5,8% дали иной ответ.

Карьерный рост зависит от самого себя (58,4%), от вышестоящего (25,6%) и непосредственного (18,6%) руководителей, от "нужных связей и покровителей" (9,2%) (по нашему мнению результаты последнего ответа занижены). Нередко это определяется случаем (6,6%). Однако, по мнению только 0,2% респондентов, карьерное продвижение зависит от деятельности ОУП.

Большая часть работников (53%) занимается планированием своей карьеры на 3, 5, 10 лет. Однако, при этом 51% опрошенных не знает свою следующую должность.

Термин "служебная карьера", вызывает у 56% опрошенных положительные, у 26% нейтральные, у 5% негативные ассоциации. Остальная часть (13%) на поставленный вопрос ответить затруднилась.

По мнению 38,2% опрошенных, сейчас возможностей для служебного продвижения по сравнению с условиями советского периода, стало больше, по мнению 26% меньше, по мнению 18% условия не изменились, ] 7,8% затруднились ответить. В целом, ситуация не изменилась.

В ходе опроса было выяснено, что наиболее оптимальным сроком для полноценного приема-передачи должности руководителя и специалиста, является период в 1-3 месяца. Такой же срок необходим для адаптации в новой должности руководителя или специалиста к человеческому окружению и профессиональным требованиям. Оптимальный срок адаптации к должности рабочего зависит от ее сложности и колеблется от 1 часа до 1 месяца.

Оптимальный срок пребывания человека в должности специалиста, по мнению 39% зависит от сложности работы, по мнению 22% составляет 3-4 года, 15% ограничений во времени не видят, 15% считают, что срок составляет 5 лет. В тоже время 95% полагают, что все зависит от желания и способностей самого человека. Для должностей рабочих оптимальный срок составляет от 1 месяца до 3 лет.

Последствиями длительной задержки в должности (более 5 лет) являются снижение трудовой активности (47%), разрушение чувства здорового карьеризма (24%), слияние с занимаемой должностью (21%) и снижение управленческого потенциала (13%).

Большая часть респондентов (45%) находится на начальной стадии карьерного роста, 26% - в середине, 5% - на нисходящей, меньшая часть работников (2%) достигла "потолка" карьеры, 22% затруднились ответить либо дали иной ответ. При этом число находящихся на начальной стадии профессионального роста немного меньше числа лиц находящихся на начальной стадии карьерного роста.

В ходе исследования был проведен анализ документальных источни-» ков ОУП и опрос работников с целью изучения системы ротаций. В ре-

зультате сделан вывод, что ротации работников прошлые годы и в настоящее время осуществляются по производственной необходимости, либо по инициативе самих работников, но не на основании специально разработанной системы. Зависимость между КП работников и интенсивностью ротаций не выявлена.

В результате исследования были проанализированы ранговые системы государственных и муниципальных учреждений и коммерческих организаций. В учреждениях они характеризуются привязкой рангов к должностям. Основными требованиями для присвоения ранга выступают

стаж работы, квалификация, уровень образования и др. Было выяснено, что в долгосрочном периоде система не стимулирует работников не ориентированных на вертикальный рост. В некоторых коммерческих организациях действует система без привязки рангов к должностям. Однако она распространяется только на работников технических специальностей, число ступеней небольшое, надбавки к зарплате незначительные и, соответственно, мотивационный эффект несущественный.

Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о низкой эффективности действующей системы УКП в КБР и необходимости ее совершенствования.

Для эффективного УКП оэганизаций, необходимы специальные показатели, которые позволяли бы планировать и прогнозировать карьеру работников, создавать резерв руководителей. Показатели должностного роста, сформированные в годы административно-командной экономики (аттестационные данные, стаж, возраст), не отвечают требованиям рыночной экономики и нуждаются в совершенствовании. В связи с чем нами разработана система карьерных оценок (КО), которая включает коэффициенты перспективности (КПС!,С). дисциплинированности (Кдис), полезности (Кпол) и профессионализма (Кгроф), являющиеся критериями карьерного роста. КО возлагаются на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней и должны осуществляться в отношении каждого работника один раз в два года.

Кперс характеризует карьерный потенциал (КП). Он представляет собой число в диапазоне от 0 до 10 и ра:считывается по следующей формуле:

£ результаты применения методов выявления КП (10 балльная шкала (БШ))

кперс ---С)

" количество использованных методов

КДИ1; является ограничителем карьерного роста, максимальным числом не ограничен, рассчитывается по следующей формул«: п

Кдис = £ дисциплинарные взыскания (за каждое нарушение по 5 БШ), (2) ¡=1

где п - число проведенных КО. К„ол представляет собой число от 0 до 25 и рассчитывается по следующей формуле:

£(Производительность (10 БШ) н Качество труда (10 БШ) + Рационализаторство(5 БШ)) Кпол " ~ ■---. (3)

где п - число проведенных КО.

Кфгф вводится в случае, сели в организации отсутствует система ат-тсстяошй, а качестве сс аналога. Коэффициент представляет «эбой число от О да 40. характеризует квалификацию работника за отчетный год, рассчитывается следующим образом:

К^^оисмки ОУ11 ЫЩн-иие-ии рукяволшелей вес\ урчивией 120 ЫЩ. »-) >

Если система ап^сташий существует, дм карьерного росга н«обчо> димо геошучить по ней высокие баллы, а К,^ не вводится,

Дня гтрол>нгжения необходимо уломпаорнгь требованиям по четыре« коэффициентам (трем ютффииненгтам и получит* »ькокие Оаллы по »"песгапиим), пйямап» соогктстауюишм уровнем «иоратовадн«, сишем раОоты, отигл* в порядке ротшшш неоО.чолнмые должности (для райот-нико» производственны* подрмлелений)-и лр, Лу систему можно" представить ш внле модели (рнс- I

1. Профиль 1рс-ВмиЙМЛ К-лянлдеч) высшего звена

2. Профиль требований к управляющему среднего звена

3. Профиль требований к управляющему нижнего звена

ляс Рис. 1. Модель управляющего

Выявление КП, необходимого для расчета Кпсрс, следует осуществлять посредством применения нескольких методов в совокупности. Результатами проведенного нами исследования подтверждена эффективность применения следующих методов: анализ карьерограмм, построенных претендентами на должности; тестирование (тестом карьерного развития и тестом карьерной мотивации); собеседование; экспертные оценки; изучение документальной информации, отзывов руководителей, подчиненных, коллег с предыдущей работы (если лицо имеет трудовой стаж); наблюдение за работниками их непосредственных руководителей (с регулярным составлением отчетов по карьере), заместительство, проба в должности руководителя проекта, стажировка.

(шк окугспдо

евеняма аттестаций)

образование для спец-в(рабочих)

рота!..и и

Разновидностью карьерного роста выступает ранговое продвижение. Объединив положительные черты различных ранговых систем, нами разработана система, характеризующаяся следующими особенностями. Число ступеней, в зависимости от величины организации, мы определили от 7 до 15. Ранги к должностям не привязывается, следовательно, подчиненные могут иметь их выше, чем у своих руководителей. Ранг будет зависеть от стажа работы, уровня образования, ротаций, результатов КО и др. В зависимости от высоты ранга увеличиваются размер оплаты труда и льготы, которые должны быть существенными. Надбавки к зарплате за ранг исчисляются по отношению к фиксированной сумме, а не занимаемой должности.

Во многих организациях нередко складывается ситуация, когда число перспективных работников превосходит их нужды. Обычно это проблемой не считают и никакие действия не предпринимаются. Нами предлагается управлять подобными ситуациями путем поиска работникам подходящих мест за пределами организации (если имеется возможность), с тем, чтобы формировались деловые "связи". Коммерческая организация может посодействовать в открытии своего "дела", порекомендовать работника в фирму-партнер или в бюджетные структуры. Из бюджетных организаций можно перевести работника в вышестоящую организацию или коммерческие структуры и т.д.

При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства, мы выделяем три сферы, между которыми могут быть осуществлены перемещения. Непроизводственная сфера самая жесткая, представляет собой учреждения и др. бюджетные структуры. Производственная сфера более гибкая, представляет собой совокупность организаций, производящих товары и услуги. Самая гибкая - сфера творчества, включающая науку, образование и др.

При планировании потребности в персонале организации учитывают как внутренние источники привлечения персонала, так и внешние. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, поэтому оптимальным является их совмещение. Соотношение внутренних и внешних источников привлечения персонала можно систематизировать и представить в виде модели (рис.2).

Разновидностью внутреннего найма выступает ротация. Интенсивное применение ротации считается положительным явлением. Однако всех переместить невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки, и применять в соответствии со спецификой системы управления организации, исходя из сложившихся обстоятельств.

Источники подбора персонала на замещение вакансий руководителем и специалистов

| Инсайдеры 1

\ Внутренне« совмес-I тнтельство, дополнн-теаьный объем работы по той же специальности, профессии, должности

Перемещение

персонала ней перерас-ПрЫ#АеН№

баланГ^ [ лутсаЙлерыН хаос

Личяж- «ер-сонала

Ндамые работники

[ Работники "ш I серсадне

| карьеры"

Нош-йранмм

Рнс. 2, Модель оптимального состжэшснт внутренних и внешних источников привлечения персонала

Можно выделить следующие положи" "сльные черты ротации:

Снижение текучести персонале;

Высокий показатель числа рашиюнализаторпкнк предложении со стороны работников;

Большой преданность оршкимшн и, кик следствие этого, еннже-пне утечки информации, являющейся коммерческой и иной тай» ной;

Снижение уровня стрсссо*. вызыгнкмых монотонностью (рутинностью) работы;

Ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

Взаимозаменяемость работников а случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

На "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными, вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

Устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более тэудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

В случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

Передача опытными работниками своего опыта и знаний более молодому поколению способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

Если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, снижение уровня безопасности труда;

В случае возникновения или угрозы возникновения конфликта, его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

Работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

Снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

Если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

При функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

Ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

Падение производительности в виду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

Необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также на реализацию самой системы перемещений;

При неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

Никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

Появление "клановости" при решение деловых вопросов;

При реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, связанные с отказом людей, занимающих "хорошие" должности перейти на "плохие" и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации нами проведена ее классификация по следующим основаниям:

По частоте (скорости) перемещений;

В зависимости от траектории движения;

По уровню специализации;

В зависимости от того, кто является инициатором ротации;

По объекту перемещений;

По масштабу перемещений;

В зависимости от того, применяется обучение или нет;

В зависимости от специфики карьерного пространства;

По ориентации во времени;

По целям.

Каждая должность имеет оптимальный срок пребывания в ней одного человека. Основными факторами, его определяющими, по нашему мнению, являются следующие признаки:

Период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

Продолжительность и интенсивность умственных операций;

Степень монотонности (рутинности) работы;

Степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

Продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

Степень вредности и опасности работы для здоровья;

Индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

Цели ротации;

Культурные, психологические особенности народа населяющего страну, особенности коллектива самой организации;

Степень "коррумпированности" должности.

Эффективное УКП, как и любым другим процессом, предполагает наличие определенных принципов. На сегодняшний день имеются сформулированные принципы УКП. В дополнение к ним, анализ теоретических и эмпирических данных позволил нам, сформулировать следующие принципы:

Принцип перспективности персонала;

Принцип производительности;

Принцип приоритета внутренних работников по отношению к внешним при продвижении;

Принцип возможности обжалования карьерных решений;

Правовой принцип;

Принцип временной;

Принцип отсутствия конкуренции;

Принцип разумной адаптации к условиям региона и условиям конкретной организации;

Принцип гарантии занятости, но не должности;

Принцип оптимального соотношения между количеством узкоспециализированных и широкопрофильных кадров.

Система УКП рассмотрена на примере Концерна "ЗЭТ" (КБР). Он представляет собой крупное перспективное предприятие. Однако система УКП не в полной мере отвечает требованиям рыночной экономики. Все важные карьерные решения о подборе, должностных перемещениях и др. осуществляются высшим руководством без использования системы специально разработанных научно обоснованных методов, ранговая система отсутствует, аттестации основнсго персонала не производятся.

В связи с чем нами предлагаются: организация должностного продвижения; система рангового продвижения и карьера "без должности руководителя"; систематизация ротаций.

Организация вертикальной} продвижения подразумевает проведение карьерных оценок (КО) по четырем коэффициентам. КО подлежат все работники Концерна, их проведение возлагается на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Эти четыре коэффициента являются критериями должностного и рангового продвижения. Порядок расчета и параметры, включаемые в К„ерс, Кдис и КПШ1 представлены в таблицах 1 -3.

Таблица 1

Параметры, включаемые в Кперс работников Концерна "ЗЭТ"

Наблюдение непосредственного руководителя (ННР), (баллы) Результаты по тесту карьерного развития (ТКР), (баллы) Построение карьерограмм (ПК), (баллы) Экспертные оценки (ЭО), (баллы)

коэффициент рассчитывается по следующей формуле: К„ерс = (HHP + ТКР / 10 + ПК + ЭО) / 4

В целях расчета Кперс следует приметть следующие методы: анализ карьерограмм, построенных работниками; наблюдение за работниками их непосредственными руководителями с составлением отчетов по карьере; тестирование тестом карьерного развития; экспертные оценки.

Таблица 2

Параметры, составляющие Кди<; работников Концерна "ЗЭТ"*

Параметр Баллы

Опоздания 1-2

Прогулы 2-4

Хищения 3-5

Нарушение дисциплины 1-4

Конфликты 1-3

Брак по вине работника 1-2

Незаконные забастовки 3-5

Уход в др. организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

Принятие работником заведомо неверного карьерного решения 1-2

*КДИС рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

КПроф характеризует: знание технологии производства, оборудования и техники безопасности (для рабочих должностей); знание локальных правовых норм и культуры фирмы (для всех категорий работников); знание правовых актов и той сферы деятельности, в которой осуществляется деятельность (для специалистов и руководителей); знание правил ведения эффективных коммуникаций и т.п. (для руководителей и лиц, претендующих на руководящие должности).

Эти характеристики оцениваются методами тестирования с применением ЭВМ (по 10 балльной шкале), интервьюирования (по 10 балльной шкале) работниками ОУП и методом наблюдения (по 20 балльной шкале) каждым руководителем в отношении своих подчиненных, и передаются в ОУП.

Полномочия по подготовке материалов для расчета Кпроф рабочих и руководителей нижнего звена производственных подразделений следует возложить на руководителей среднего звена, каждого по своему подразделению, по требованиям, установленным ОУП, а для руководителей среднего, высшего звеньев и специалистов административного аппарата Концерна - на работников ОУП. Кпроф характеризует уровень квалификации за отчетный период. Его результаты выражаются в виде 40 балльной шкалы.

Таблица 3

Параметры, составляющие Кп01 работников Концерна "ЗЭТ"_

Параметры и их характеристики Баллы

Рационализаторство(Р) 0-5

Качество труда (КТ) 0-10

Производительность (П) 0-10

£(Р+КТ + П)

Коэффициент рассчитывается по формуле: Кпол = --,

где п - число проведенных КО.

Работников, обладающих высоким КП нужно заносить в специальный список-резерв, наблюдать за ними, повышать их квалификацию, ротировать. Причем их можно перемещать в более быстром темпе и необязательно по близким областям. Тех, у кого КП невысокий, следует ротировать по близким областям. Для занятия руководящих должностей, лица, претендующие на них, должны удовлетворить требованиям на замещение вакантных должностей (табл.4). Эти требования должны распространяться по возможности на не менее чем 80% вакансий. На 20% должностей возможен найм из числа "аутсайдеров", однако требования к уровню образования и Кпср1 должны быть соблюдены и для них.

На специалистов, претендующих на руководящие должности административного аппарата Концерна, требования по ротации, указанные в таблице 4, не распространяются, уровень образования по всем звеньям управления - "высший", остальные требования аналогичны предъявляемым к должностям руководителей производственных подразделений.

Следующий элемент системы УКП - ранговое продвижение и карьера "без должности руководителя" (БДР). Предлагается ввести систему рангов из 10 ступеней. Критериями при присвоении ранга выступают уровень образования, стаж работы (внутри фирмы), число ротаций на фирме и результаты КО (табл.5).

Каждый раз ранг может быть повышен только на 1 ступень. Решение о повышении ранга принимается ОУП. Новобранцам присваивается нулевой ранг. В зависимости от величины ранга повышается общий уровень оплаты труда. Она состоит из базовой части, зависящей от занимаемой должности и процентной надбавки к зарплате, зависящей от высоты ранга, исчисляемой по отношению к минимальной зарплате по Концерну. Размер доплат по рангу от должности не зависит. Он одинаков как у рядового рабочего, так и у генерального директора. Так как ранг не привязывается к должности в иерархии, работники могут иметь его выше, чем у своих руководителей.

Таблица 4

Требования, предъявляемые к претендентам на должности руководителей производственных подразделений Концерна "ЗЭТ"

Критерий Руководители Руководители Руководители

продвижения нижнего звена среднего звена высшего звена

Уровень об- среднее специ- среднее специаль- высшее

разования альное ное

Стаж в Кон- 3 6 10

церне, лет

Ротации полная по ли- по всем должно- 3 должности

нии (цеху) стям руководителей нижнего звена в подразделении руководителя средн. звена в Концерне

^пеос 3-4 5-7 8-10

^дис 0-3 0-2 0-1

Кпол 18-25 19-25 19-25

КПроф 30-40 34-40 35-40

Карьера БДР заключается в предоставлении перспективным работникам без смены должности права участия в совещаниях руководства, либо поручение ответственного задания.

Следующий элемент системы УКП - ротации. Ротации подлежат все работники производственных подразделений. Специалистов административного аппарата концерна "ЗЭТ" ротациями особо затрагивать не следует. В целях систематизации ротаций, предлагается применять специально составляемые планы, в которых должен вестись учет должностей, которые освоены каждым из них, степень достижения мастерства, а также планы перемещений на ближайшие 1 -3 года в отношении каждого рабочего.

Планирование и осуществление ротаций в отношении своих подчиненных предлагается возложить на их руководителей. При этом учитываются информация о характере, содержании работ, периодах времени для освоения должностей, степени их утомительности, разрабатываемые для каждой должности и представляемые в виде таблиц. В зависимости от этого, будут определяться профили перемещений и периоды времени для пребывания в должностях. Кроме этого рекомендуется применять матрицу интенсивности коммуникаций. Разработкой этих материалов должны заниматься те руководители, которые осуществляют ротации.

Таблица 5

Ранговая система персонала производственных подразделений _____Концерна "ЗЭТ"* ____

№ ра нг а Уровень образования, необходимый для присвоения ранга Стаж в фирме, необходимый для присвоения ранга, лет Ротации Кдис К проф К ПОЛ Над бав-ки к зар плате, %

1 среднее 1 освоение одной до/жности рабочего с неквалифицированным трудом 0-5 36 15 10

2 среднее 2 I ранг + 1 некв-я или долж-ть оператора 0-5 36 16 20

3 среднее 3 0-5 37 17 30

4 среднее 5 3 ранг+2 некв-е и 1 долж-ть оператора 0-5 37 18 45

5 ср. спец-е 7 0-4 38 19 60

6 ср спец-е 9 5 ранг + 1 долж-ть оператора 0-4 38 20 75

7 ср. спец-е 12 0-4 38 21 90

8 ср. спец-е 15 7 ранг + 1 должность оператора 0-4 38 22 105

9 высшее 18 0-3 39 22 120

10 высшее 21 0-2 39 22 135

Новобранцы должны начинать трудовую деятельность с самой простой, неквалифицированной должности. Только после пребывания хотя бы в одной из них, они могут занять более ответственные должности (в производственных подразделениях - операторы оборудования).

Работники, перемещаемые в порядке ротации, должны, по возможности, занимать каждую должность до истечения энтузиазма. Но время пребывания в должности при ротациях должно зависеть не только от оптимального времени пребывание в должности, но и от КП работников.

Руководители, независимо от уровня и КП не должны занимать должности более 5 лет (исключение составляют особые случаи). Они должны быть перемешены либо по горизонтали, либо по вертикали. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена представлены на рис. 3.

Для специалистов административного аппарата Концерна требования к стажу работы и надбавки к заработной плате аналогичные, но ранг от ротаций не зависит. Необходимый уровень образования с 1 по 8 ранг -"высшее", для 9 и 10 - "послевузовское профессиональное".

Подразделения Маслозавод ХЦ КЦ №1 КЦ №2 СЦ ВК

Халвичный цех (ХЦ) ++

Кондитерский цех (КЦ) №¡1 + 4-

КЦ №2 + + +++

Спиртоиех (СЦ) + + + +

Виноводочный комплекс (ВК) + + + + +++

Стеколь-й завод (отдель-й цех) - - - - - ++

Очень близкий характер работы, ротация очень целесообразна; ++ - близкий характер работы, ротация целесообразна; + - разный характер работы, ротации возможны; - ротации нецелесообразны.

Рис. 3. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена управления

Контроль за ротациями и их координация возлагается на ОУП. Эти предложения получают нормативное закрепление в разработанном нами Положении "О карьере работников Концерна ЗЭТ".

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенное исследование проблемы совершенствования системы УКП организаций региональной экономики, позволило сделать следующие выводы и предложения:

1. Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики весьма поучителен опыт ведущих компаний Японии, США и стран западной Европы, одна<о в чистом виде он неприемлем для отечественной экономики и нуждается в адаптации.

2. В большинстве организаций КБР функционирует система, при которой все важные карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством срганизаций без специально разработанной научно обоснованной системы показателей оценки и продвижения. Единственной формой работы с персоналом, существующей в организациях КБР является система аттестаций. Показатели удовлетворенности карьерой низкие. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж работы и др. Такой подход неприемлем для организаций современной эюномики.

3. В целях совершенствования УКП необходимы специальные показатели, учитывающие как КП человека, так и другие характеристики. Предлагаемая система карьерных оценок, состоящая из коэффициентов перспективности, дисциплинированности, полезности и профессионализма" дает полную информацию о способностях человека и результатах его трудовой деятельности, не-

обходимую для принятия соответствующих карьерных решений. Выявлением КП следует заниматься в течение всей трудовой жизни работника посредством комплексного применения методов. Этим должны заниматься работники ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Вся эта система должна получить закрепление в локальном правовом акте.

4. В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно сочетаться с величиной организации, каждая новая ступень должна быть обеспечена материальными и нематериальными стимулами.

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности оказать ему содействие в поиске подходящей работы за ее пределами, с тем, что- *

бы формировались деловые "связи", с учетом степени жесткости карьерного пространства организаций.

5. В каждой организации должен быть определен баланс между внутренними и внешними источниками привлечения персонала. Ротация, * выступающая одним из элементов внутреннего найма, является, несомненно, положительным фактором. Однако возможность ее применения в

России с такой же интенсивностью как в Японии отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы, в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Необходимо разработать систему планомерных ротаций с учетом ее положительных и отрицательных черт, факторов, влияющих на степень ее интенсивности.

6. В целях совершенствования действующей системы УКП в концерне "ЗЭТ" следует внедрить систему КО, включающую четыре коэффициента, организовать должностное и ранговое продвижение, систематизировать ротации работников. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Все это закрепляется в локальном нормативном акте. Реализация указанных положений резко повышает статус ОУП, делая его самым влиятельным подразделением в организации, что является оправданным.

1. Проблемы управления горизонтальной и вертикальной карьерами. И Сб. научных статей, Вып. 7. - Нальчик: КБИБ, 2001, С. 10-19. (соавт. М.Х. Балкизов).

2. Управление деловой карьерой. //Проблемы социально-экономической устойчивости региона: Сб. мат. ВсерОс. научно-практической конф., ч.2. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2002, С. 138141. (соавт. Э.Г. Шурдумова).

3. Принципы управления карьерой персонала. //Мат. Всерос. науч. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых "Перспектива - 2002", Том 3. - Нальчик: КБГУ, 2002, С. 157-161. (соавт. Т.А. Налчаджи).

4. Карьерная политика организаций. //Актуальные проблемы региона: межвуз. сб. науч. тр., Вып. 6. - Нальчик: ЗАО "Насып", 2002, С. 108-111. (соавт. А.Х. Шидов).

5. Показатели оценки и продвижения персонала в системе управления деловой карьерой. //Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: Сб. ст. 10-й Межд. научно-технической конф. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2002, С. 185-187. (соавт. А.Х. Шидов).

6. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2, С. 90-95. (соавт. А.Х. Шидов).

7. Совершенствование системы управления персоналом путем выявления и эффективного регулирования карьерного потенциала. //Стратегическое управление ресурсами предприятия: Сб. ст. участников Межд. научно-практической конф. - Челябинск: ЮУрГУ, 2003, С. 29-34. (соавт. А.Х. Шидов).

8. Управление перемещением трудового потенциала в карьерном пространстве общества. //Сб. науч. тр. молодых ученых Каб.-Балк. ун-та. -Нальчик: КБГУ, 2003, С. 306-310.

9. Модель управления карьерой персонала. //Сб. науч. ст., Вып. 11.-Нальчик: КБИБ, 2003, С. 79-84.

В печать 06.10.2003. Тираж 100 экз. Заказ № 3914 Типография КБГУ 360004, г. Нальчик, ул. Чернышевского, 173

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Хапов, Анзор Борисович

Введение.

Глава I. Научно-теоретические основы управления карьерой персонала

1.1. Понятие, классификация, этапы карьеры.

1.2. Процессы управления карьерой персонала и ее мотивационные аспекты.

1.3. Концепции управления карьерой при административно-командной экономике и в переходный к рыночным отношениям период.

Глава II. Методы управления карьерой персонала субъектов хозяйствования

2.1. Управление карьерой в организациях стран с развитой рыночной экономикой.

2.2. Анализ системы управления карьерой персонала организаций народного хозяйства Кабардино-Балкарской Республики.

2.3. Характеристика способов выявления карьерного потенциала и оценка эффективности моделей рангового продвижения.

Глава III. Приоритетные направления развития системы управления карьерой персонала организаций региона

3.1. Улучшение системы управления должностным продвижением.

3.2. Развитие процессов горизонтальных перемещений персонала внутри и между организациями.

3.3. Применение прогрессивных методов управления карьерой персонала в организации Кабардино-Балкарской Республики.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региона является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном управлении карьерой обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Если же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как доносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким карьерным потенциалом либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к существующим условиям и, работая с минимальной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а также для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьшения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система управления карьерой персонала организаций региона не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением карьерного потенциала работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы управления карьерой персонала адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов управления карьерой персонала в настоящее время имеются.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Т.Ю. Базарова, Д.А. Безделова, А.П. Волгина, М.В. Грачева,

B.Я. Дятлова, А.П. Егоршина, Д.М. Иванцевича, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна,

C.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы и др.

Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой менеджера. При этом деятельность по управлению карьерой персонала, в основном, представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Вместе с тем такое понимание является недостаточным для решения проблемы управления карьерой персонала.

Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцевой, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, З.П. Румянцевой, И.Б. Скоробо-гатова, Г.Х. Попова, В.А. Шахового и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и перемещения персонала понятие "карьера" не находит адекватного применения.

Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Мо-гилевкина, Е.Г. Молл, А.В. Тышковского, А.В. Филиппова и др. В тоже время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры персонала не востребованы управленческой наукой и практикой.

Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. и Э. Ное и др. Многие достижения в этой сфере также не востребованы управленческой наукой и практикой.

Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова, В.Ю. Иванова, JI.A. Кардаш, С.В. Офицерова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др. Однако в их работах они рассмотрены фрагментарно и не представлены в виде целостной системы.

При этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты управления карьерой персонала в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региона.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

Определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

Проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

Обосновать основные положения системы методов управления карьерой персонала, применяемых отечественными организациями;

Разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региона в современных условиях.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились процессы совершенствования системы управления карьерой персонала региональных субъектов хозяйствования. В качестве объекта исследования избраны организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

Предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу выявления карьерного потенциала;

Усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

Разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в должности;

Систематизированы принципы управления карьерой персонала;

Разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию вертикального продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на углубление теоретических и практических разработок для осуществления комплекса мер по совершенствованию системы управления карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя. Разработанные автором предложения и рекомендации одобрены и приняты к внедрению Министерством пищевой и перерабатывающей промышленности КБР (№662) и ООО "Концерн-ЗЭТ".

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Хапов, Анзор Борисович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

При выполнении диссертационной работы по исследованию процессов совершенствования системы управления карьерой персонала организаций, в качестве которых избраны организации Кабардино-Балкарской республики, удалось решить научно-практическую проблему, имеющую существенное значение для преобразования управления в условиях развития рыночных отношений.

В результате проведенных исследований сделаны теоретические и практические выводы.

Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. Отечественными и зарубежными учеными разработано большое число моделей карьеры, изучены ее мотивационные аспекты и др. Однако в России этот богатый опыт пока еще в должной мере не применяется. Это связано, прежде всего, с тем, что в годы существования СССР научные исследования в области карьеры не проводились, был негласный запрет на их проведение. Планированием карьеры людей занимались партийные органы без использования, каких либо научно обоснованных методов. Первым и главным требованием карьерного роста выступала коммунистическая убежденность. Переход к рыночным отношениям показал неприемлемость такого подхода.

Опыт развитых западных стран весьма поучителен. Американская, японская и европейская модели управления карьерой представляют собой противоположные друг другу системы, со своими преимуществами и недостатками, но в чистом виде они неприемлемы для российской экономики и нуждаются в адаптации.

Сегодня в большинстве российских организаций продолжает действовать старая система, при которой решения о том, кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством без применения специально разработанных, научно обоснованных методов. Исключение составляют только сверхкрупные компании такие как РАО "ЕЭС", ОАО "ГАЗ" и др., где достигнут определенный успех.

В организациях КБР ситуация аналогичная. В частности, в одной из самых перспективных организаций республики - ООО "Концерн ЗЭТ" управлением карьерой практически не занимаются. Подбор персонала осуществляется не на конкурсной основе, планированием индивидуального профессионального развития руководителей и планированием индивидуальных должностных перемещений занимается высшее руководство без использования специально разработанных методов. Преобладающий метод отбора кандидатов на замещение руководящих должностей - единоличное назначение руководителем. Следствием этого являются относительно высокие показатели текучести персонала, низкие показатели удовлетворенности трудом и карьерой и др.

В целях изменения сложившейся ситуации и совершенствования системы управления карьерой персонала автором сделаны следующие предложения по исследуемой проблеме:

В организациях должна проводиться оценка персонала на предмет его карьерного потенциала, а не только знаний и работы. Необходимо вести учет работников, имеющих высокий потенциал к развитию. Таких нужно готовить к руководящим должностям путем повышения квалификации, ротаций, стажировок и т.п. Оценку карьерного потенциала следует производить путем применения совокупности методов. Этим должны заниматься работники отдела по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями всех уровней.

С целью совершенствования системы управления карьерой персонала предлагается система карьерных оценок, включающая коэффициенты перспективности, дисциплинированности, профессионализма и полезности, которые характеризуют все черты работника, дают полную информацию о его деятельности и позволяют принимать необходимые карьерные решения. Вся эта система должна получить закрепление в локальном нормативном акте;

В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно соответствовать величине организации, каждая новая ступень должна давать значительные преимущества по сравнению с предыдущей;

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности подыскать ему работу в другой организации с тем, чтобы формировались нужные "связи". При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства общества, можно выделить три сферы: производственную, непроизводственную и творческую;

Ротация, выступающая одним из элементов внутреннего найма является, несомненно, положительным явлением, но всех переместить невозможно ввиду ее дороговизны и падения производительности. Возможность применять ее в России, в такой же интенсивности как в Японии, отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Ротация имеет как положительные так и отрицательные черты, положительных, несомненно, больше, она имеет много разновидностей. Ротация должна применяться в каждой организации, к каждому работнику, на каждой должности индивидуально. Это связано с тем, что в каждом случае имеется свой оптимальный период для занятия должности одним человеком, который зависит от множества факторов;

Управление карьерой персонала строится на определенных принципах. Основными из них являются принцип перспективности, производительности, приоритета внутренних работников перед внешними при продвижении, возможности обжалования карьерных решений, правовой, временной и др.;

Основными направлениями совершенствования действующей ситуации в ООО "Концерн ЗЭТ" являются организация системы карьерных оценок, система рангового продвижения, планомерная ротация персонала. Обеспечение конкурсного отбора персонала на основании исключительно деловых качеств - это первое и главное условие функционирования системы управления карьерой персонала. Результаты карьерных оценок являются критериями при присвоении разряда и вертикальном продвижении. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Система вертикального продвижения подразумевает применение четырех коэффициентов с применением методики отслеживания карьерного потенциала. Ротации должны затрагивать все уровни, начиная с рабочих, заканчивая высшим уровнем управления. Все эти мероприятия подразумевают повышение статуса кадрового подразделения организации. Все карьерные решения будут разрабатываться именно им, следовательно, это будет самая влиятельная структура.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Хапов, Анзор Борисович, Нальчик

1. Нормативные источники

2. ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 г. №58-ФЗ // СЗ РФ, 02.06.2003, №22, Ст. 2063.

3. ФЗ "О службе в таможенных органах Российской Федерации" от 21.07.1997 №114-ФЗ (ред. от 30.06.2003) // СЗ РФ, 28.07.1997, №30, Ст. 3586; 14.08.2000, №33, Ст. 3348; 08.07.2002, №27, Ст. 2620; 07.07.2003, №27. 2700.

4. Закон РФ "О налоговых органах Российской Федерации" от 21 марта 1991 года №943-1 (ред. от 22.05.2003 N 54-ФЗ) // Ведомости СНД РСФСР и ВС РСФСР, 1991, №15, ст. 492; СЗ РФ, 1996, №25, ст. 2958; 2003, №47, ст. 5341.

5. Активность человека в системах управления: Тем. Сб. науч. Тр. М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1990. - 151с.

6. Амелин Р.Д. Методы стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия: Автореф. дис. . к.э.н. СПб., 2001. - 22с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом // Служба кадров. -1999. №5.-С. 58-61.

8. Балабанов В. Выход из тупика // Служба кадров. 1998. - №3. - С. 11-14.

9. Безделов Д.А. Организационно-управленческий механизм планирования карьеры персонала: Дис. . к.э.н. М.: Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова, 1997.

10. П.Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. Мн.: Вышейшая школа, 2001.-302с.

11. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2000. Книга 7. Мн.: БГЭУ, 1998.-288с.

12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. -352с.

13. Васильев И.Г. Карьера как фактор профессионального развития государственных служащих: Дис. . к.социол.н. -М., 1999. 139с.

14. Васин С.М. Совершенствование процессов управления человеческими ресурсами (на примере предприятий отрасли "Машиностроение и металлообработка" г. Пензы): Дис. . к.э.н. Пенза, 2001.

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. - 496с.

16. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. - 256с.

17. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно использовать // Человек и труд. 1997. - №6. - С.25-27.

18. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. -320с.

19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, Т.2. М.: МНИИПУ, 1997. - 736с.

20. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: "Дело ЛТД", 1993. - 208с.

21. Грачев М.В. Управление трудом: Теория и практика капиталистического хозяйствования. -М.: Наука, 1990. 135с.

22. Гучинская О.Ф. Разработка методического подхода к организации карьеры персонала фирмы: Дис. . к.техн.н. Кострома, 1999.

23. Дать оценку и уволить // Служба кадров. 2002. - №1. - С.45-48.

24. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997. -432с.

25. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Технол. Шк. Бизнеса, 1992.-192с.

26. Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир-Пресс, 2003. 288с.

27. Дятлов В.А. Управление персоналом в крупной производственно- хозяйственной системе (на примере ОАО "Газпром"): Дис. . д.э.н. -М.: Гос. Унив. Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2001. 280с.

28. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ПРИОР, 1998. - 512с.

29. Дятлов В.А., Травин В.В. Профессиональный рост планирование карьеры // Управление персоналом. 1999. - №3. - С.14-18.

30. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624с.

31. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№Ю.-С.59-64.

32. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№11. - С.35-42.

33. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник. М.: РМАТ, 1997. - 240с.

34. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5. - С.49.

35. Иванов В.Ю. Формирование системы управления деловой карьерой менеджера в организации (организационно-методический аспект): Дис. . к.э.н. -М., 1999,- 150с.

36. Иванцевич Д., Лобанов А.П. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - С.224-225.

37. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-327с.

38. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. -144с.

39. Кардаш JT.A. Социально-ориентированная система управления карьерой руководителей в крупной финансовой компании: Дис. . к.социол.н. СПб., 2000.- 120с.

40. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. -М.: Экономика, 1991.-239с.

41. Карьера: шаг за шагом // Служба кадров. 1998. - №6. - С. 15-19.

42. Кей Э. Среднее звено управления может ли оно работать лучше? // "Кроссворды" для руководителя / Сост. И.В. Липсиц. - М.: Дело, 1992. - С.50-54.

43. Клочков B.C. Построение модели эффективного формирования и профессионального роста производственного персонала: Автореф. Дисс. . к.э.н. -СПб.: СПб. ГУЭиФ, 2002.

44. Колесник В.И. Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий): Дис. . к.э.н.-М., 1997. 159с.

45. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 1999. - №1. -С.37-42.

46. Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии: Учеб. пособие / Л.И. Кошкин, А.Е. Хачатуров, И.С. Булатов. М., 2000. С. 156.

47. Круглов Д.С. Карьера стратегического руководителя: Дис. . к.социол.н. -Саратов, 2000.- 155с.

48. Кулапов М.Н. Организационно-управленческий механизм кадровой политики предприятий: Дис. . д.э.н.-М., 1994.

49. Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №6. -С.101-105.

50. Лигидов P.M. Мотивационная политика в управлении организацией на современном этапе: Дис. . к.э.н. Нальчик: КБГУ, 2000. - 158с.

51. Лолер Д. Коэффициент интеллекта, наследственность и расизм / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 253с.

52. Лукьяшко А.В. Жизненный цикл работника как объект управления (на примере крупного наукоемкого предприятия): Автореф. Дис. . к.э.н. М.: Государственный Университет Управления, 2000.

53. Лытов Б. Планируйте карьеру // Служба кадров. 2000. - №3. - С.77-80.

54. Макаров К.О. Планирование карьеры управленческого персонала как метод развития экономической корпорации: методология социологического анализа: Дис. . к.социол.н. М., 2000. - 190с.

55. Макмиллан Ч. Японская промышленная система / Пер. с англ. / Общ. Ред. О.С. Виханского. М.: Прогресс, 1988. - 400с.

56. Маркелова Л.К. Формирование системы кадроваго планирования на предприятии (организационный аспект): Дис. . к.э.н. -М., 2001.

57. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.-М.: Инфра.-М, 1998.-312 с.

58. Матрусова Т. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. №5. - 1994. - С.69.

59. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально- экономический аспект). М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 1993.

60. Менеджмент организаций: учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1997. -429 с.

61. Мерсер Д. ИБМ: Управление самой преуспевающей корпорацией мира / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1991.

62. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: "Дело ЛТД", 1994. 702с.

63. Михайлов В. "Газпром" учит// Служба кадров. 1998. - №1. - С.59-60.

64. Могилёвкин Е.А. Личностные факторы профессиональной карьеры государственных служащих: Дис. . к.психол.н. -М., 1998. 146с.

65. Молл Е.Г. Менеджмент-организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 154 с.

66. Молл Е.Г. Психология управленческой карьеры: Дис. . д. психол.н. -СПб., 1994.-463с.

67. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №6. - С.117-119.

68. Монден Я. "Тоёта": Методы эффективного управления / Сокр. Пер. с англ. / Науч. Ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. М.: Экономика, 1989. - 228с.

69. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. 1992. - №1.

70. Ницше Ф. Воля к власти: опыт переоценки всех ценностей / Т.9. полн. Собр. соч. М.: "REFL - book", 1994. - 352с.

71. Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект): Авто-реф. Дис. . д.э.н. СПб., 2002. - 34с.

72. Новиков С.В. Профессиональная специализация как основа карьеры государственных служащих. Дис.к.э.н., М., 1999, С.70.

73. Омельянюк О.Ю. Билл Гейтс карьера менеджера // Управление персоналом. - 1998. - №9. - С.25-29.

74. Опыт подготовки персонала за рубежом // Библиотека журнала "Кадры". -1993. -№14.-50с.

75. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1984. - 184с.

76. Офицеров С.В. Аналитические модели служебной карьеры и технология ее регулирования: Дис. . к.социол.н. Белгород, 2000. - 173с.

77. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: (сборник) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.-446с.

78. Питер JI. Д. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 320с.

79. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1986.

80. Политология: учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. 2-е изд. перераб. и доп. - М. 2000. - 476с.

81. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство. М.: Дело ЛТД, 1995.- 128с.

82. Потемкин В.К., Балкизов М.Х. Социальное партнерство в экономической системе рыночного типа. Нальчик: Эльбрус, 1993. - 264с.

83. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. -М.: Наука, 1989.-207с.

84. Райт Д.П. "Дженерал Моторс" в истинном смысле / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-384с.

85. Рачек С.В. Методологические основы эффективного использования трудового потенциала предприятия в современных условиях: Дис. . д.э.н. М., 2001.-344с.

86. Роджерс Ф.Д. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек фирма - маркетинг / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 280с.

87. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: РАГС, 1997. - 95с.

88. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФРА - М, 1996. - 352с.

89. Сайбель С.Л. Карьера на предприятии: условия, возможности и перспективы на примере ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. -№10. - С.37-42.

90. Сайбель С.Л. Социально-психологические аспекты управления карьерой персонала ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. - №4. -С.52-53.

91. Система работы с кадрами / Отв. ред. В.А. Шаховой. М.: Мысль, 1984. -С.77.

92. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998. -304с.

93. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос., М.: Инфра-М., 2001. 408 с.

94. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: А/О Бизнес школа "Интел- Синтез", 1995. - 240с.

95. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Дело. 1992. - 154с.

96. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных предприятий. -СПб., 1916.-С.28.

97. Технологический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров. -2000. -№6.-С.11.

98. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2000. - 272 с.

99. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1996.-336с.

100. Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1998. - 368с.

101. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Норма - М, 1998. -446с.

102. Управление персоналом // Служба кадров. 1999. - №5. - С. 59.

103. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра- М? 1997. - 512 с.

104. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -М. 1996.

105. Федькин А. Карьерный рост можно рассчитать // Служба кадров. 2002. -№1.- С. 100-105.

106. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 168с.

107. Фрейд 3. Психология бессознательного: Сб. произведений / Сост., науч. Ред., авт. Вступ. Ст. М.Г. Ярошевский. М.: Просвещение, 1990. - 448с.

108. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990.-С.166-167.

109. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1987. -366с.

110. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат. Санктпетербургское отделение, 1997. - 568с.

111. Шаик Дж.В. Как подготовить менеджера XXI века // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1. - С.21-25.

112. Шанс, который может не повториться: по мат. Журнала "Manager" // Персонал: научно-практический журнал. 1998. - №1. - С.101-104.

113. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М.: Мысль, 1985, С.ЗЗ.

114. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Психология бизнеса / Пер. с нем. М.: Прогресс, 1993. - 239с.

115. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Интел - Синтез, 1997. - 336с.

117. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 384с.

118. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943, no. 50. P.370-396.

119. Andrall E. Pierson. Sales Power Through Planned Careers // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (January- February). PP. 105-116.

120. Ann Roe and R. Buruch. Occupational Changes in Adult Years // Personnel Administration, 1967, vol. 30. PP. 26-32.

121. Armstrong M. Handbook of Personnel management practice. 1988. P.533-536.

122. Atkinson J.W. Motivational determinants of risk- taken behavior // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. P. 359-372.

123. Bandura A. Social cognitive theory // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, vol. 6. -P. 1-60.

124. Canadien Human Resourse Management, 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Managing human resources. 1986. P.325.

126. David E. Berlow and D.T. Hall. Socialization of Managers // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. How managers view promotions. Advanced management J., / S.A.M., N.Y., 1977, vol. 42, №3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe -Institut Munchen, 1989. - 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI - Verlag, 1987. S.34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Und erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japanese Employment System and Japanese Social Structure. Asian Pacific Community. 1982, №15.

132. Labour-Management Communication at the Workshop Level. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8. P.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. An investigation of the corellates of career motivation // Journal of Vocational Behaviour, 1990, vol. 37, №3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. "Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnel", in Perspectives on Personnel / Human Resourse Management, ed. H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), P.156.

137. Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова

138. Уважаемый участник исследования!

139. Просим Вас принять участие в исследовании проблем управления карьерой персонала. Ваши ответы, объективные и полные, во многом помогут решить поставленные научные и практические задачи.

140. Укажите, пожалуйста, степень Вашей удовлетворенности работой в организации:

141. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

143. Важно Не очень важно Не важно1. Возраст 01 02 031. Стаж работы 04 05 061. Опыт руководства 07 08 09

144. Уровень образования 10 11 12

145. Порядочность человека 13 14 15

146. Умение ладить с коллегами 16 17 18

147. Умение нравиться руководителю 19 20 21

148. Протекция вышестоящего руководства 22 23 24

149. Состоите ли Вы в резерве на выдвижение?01.да;02 нет;03 не знаю;04 в нашей организации нет резерва на выдвижение;

150. Какова степень Вашей удовлетворенности карьерой на сегодняшний день?

151. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

152. Сколько должностей Вы освоили за время Вашей работы?

153. В данной организации В течение всего трудового стажа1. Управленческих должностей

154. Должностей специалиста (рабочего)

155. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

156. Если "да", то хотели бы это сделать чтобы:01 реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;02 обрести более сильное влияние;03 получить более высокооплачиваемую должность;04 обеспечить разнообразие в работе;05 другой ответ (напишите).

157. Есть ли у Вас план карьеры?01 да, на ближайшие 3 года; 02 - да, на 5 лет;03 да, на 10 и более лет; 04 - затрудняюсь ответить.

158. Знаете ли Вы, какова Ваша следующая должность?01 знаю точно; 02 - предполагаю, но не уверен;03 не задумывался; 04 - затрудняюсь ответить.

159. Какие ассоциации вызывают у Вас термины "служебная карьера", "служебное продвижение"?01 негативные; 02 - нейтральные;03 положительные; 04 - затрудняюсь ответить;05 иной ответ (напишите).

160. Больше ли сейчас возможностей для служебного продвижения работников по сравнению с условиями советского периода?01 больше; 02 - меньше;03 особо не изменились; 04 - затрудняюсь ответить.

161. Ответьте, пожалуйста, на вопросы, связанные с политикой Вашей организации в области развития, оценки и продвижения персонала.

162. Сколько времени, по Вашему, необходимо для полноценного приема-передачи должности?

163. Должность руководителя 01-не менее 1 мес. 02 1-3 мес. 03 - более 3 мес. 04 - затрудняюсь ответить 05 - иной ответ (напишите)

164. Должность специалиста (рабочего) 06-не менее 1 мес. 07 1-3 мес. 08 - более 3 мес. 09 - затрудняюсь ответить 10 - иной ответ (напишите)

165. Сколько, по Вашему, необходимо времени, чтобы стать "своим" в новой организации?01 1-3 месяца;02 3-6 месяцев;03 6-12 месяцев;04 затрудняюсь ответить;05 другой ответ (напишите).

166. Сколько по Вашему необходимо времени, чтобы адаптироваться к условиям работы в новой должности?

167. На руководящей должности На должности специалиста (рабочего)1. К человеческому окружению

168. К профессиональным требованиям

169. Теперь попробуйте дать самооценку своей карьере

170. Хотели бы Вы работать по другой специальности?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

171. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста службы Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "вершине"; 04 - на нисходящей;05 иной ответ (напишите).

172. На какой, примерно, стадии процесса карьерного роста Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "пике" карьеры; 04 - на нисходящей;05 затрудняюсь ответить;06 иной ответ (напишите).

173. В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе

174. Каков Ваш стаж работы в качестве специалиста (рабочего)?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

175. Каков стаж Вашей работы в качестве руководителя?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

176. Каков Ваш пол, возраст, образование, профессия, должностной ранг?

177. Пол: 01-муж. 02-жен. Возраст:.лет (напишите)

178. Образование: 01-среднее; 02 среднее специальное;03 высшее;04 иной ответ (напишите) .1. Профессия:.

179. Должностной ранг: 01 специалист (рабочий);02 руководитель нижнего звена;03 руководитель среднего звена;04 руководитель высшего звена;05 другой ответ (напишите).

180. Благодарим Вас за участие в исследовании!

181. Положение "О карьере работников Концерна "ЗЭТ" (авторская разработка)1. Глава 1. Общие положения1. Статья 1. Общие положения

182. Настоящее Положение регулирует отношения по организации вертикальной и горизонтальной карьеры работников Концерна "ЗЭТ" и является элементом культуры (философии) Концерна.

183. Настоящее Положение не может противоречить нормам Трудового кодекса Российской Федерации, иным законам, коллективному договору и другим нормативным актам, регулирующим трудовые отношения.

184. Статья 2. Основные понятия

185. СКО система карьерных оценок, являющаяся элементом вертикальной и горизонтальной карьеры.

186. Карьера совокупность должностей, которые прошел работник (фактическая) за время работы или пройдет (плановая) в будущем.

187. Карьерограмма план карьеры, составленный работником, в котором указываются должности, которые он намеревается освоить в будущем, сроки и мероприятия по профессиональному развитию.

188. Новобранцы лица впервые принятые на работу после окончания учебного заведения, не обладающие стажем работы ни в одной области.

189. Пожизненная занятость система, при которой определенной доле работников (в основном универсалам) предоставляется гарантия занятости в пределах организации в течение всей трудовой жизни.

190. Рокировка ротация двух работников между собой.

191. Ротация перемещение работника с одного рабочего места на другое в том же иерархическом уровне, производимое одним работодателем.

192. Руководители высшего звена управления Генеральный директор Концерна "ЗЭТ", Генеральный директор Чернореченского пищекомбината "ЗЭТ" и их заместители.

193. Руководители среднего звена управления начальники цехов ЧПК "ЗЭТ" (для Маслозавода - его директор и заместитель), директора ЗАО "Агро", ЗАО "КЧЗ", ЗАО "Эрпак" и др. и их заместители.

194. Руководители нижнего звена управления мастера смен, участков, отделений (на Маслозаводе - мастера цехов).

195. Универсалы работники, освоившие в порядке ротации несколько разнородных должностей (не менее 5), владеющие разносторонней информацией о своем подразделении.

196. Статья 3. Принципы управления карьерой

197. Статья 4. Подбор персонала

198. Основными методами оценки при подборе персонала являются тестирование, собеседование, метод экспертных оценок, изучение документальной информации.

199. Статья 6. Построение карьерограмм

200. Глава 3. Система карьерных оценок

201. Статья 7. Организация карьерных оценок

202. Результаты КО и принятые по ним карьерные решения могут быть обжалованы в высшем руководстве.

203. Статья 8. Коэффициент профессионализма

204. Полномочия по разработке материалов для оценки Кпр0ф возлагаются на руководителей нижнего и среднего уровней по своим подразделениям в соответствии с требованиями, установленными отделом по управлению персоналом (далее ОУП).

205. Работникам должна быть обеспечена возможность ознакомления с подробной программой оценки Кпроф не позднее, чем за один месяц до начала ее проведения.

206. Статья 9. Коэффициент перспективности

207. Статья 10. Коэффициент дисциплинированности

208. Статья 11. Коэффициент полезности

209. Уровень оплаты труда регулируется отделом по управлению персоналом.

210. Глава 5. Вертикальная карьера

211. Статья 14. Вертикальная карьера персонала

212. Работников, обладающих высоким карьерным потенциалом, заносят в список-резерв. Их готовят к руководству путем повышения квалификации, ротаций и т.п.

213. Для занятия руководящей должности работник должен обладать высокими показателями по КО и удовлетворять требованиям, предъявляемым к претендентам на руководящие должности (приложение 6).

214. Работник, не обладающий необходимым карьерным потенциалом и не удовлетворяющий другим требованиям, не может быть повышен в должности.

215. В целях выявления карьерного потенциала работников руководители всех уровней регулярно, в порядке проведения КО, представляют в ОУП отчеты по карьере в отношении своих подчиненных (приложение 7).

216. Решения о вертикальном продвижении принимаются отделом по управлению персоналом на основании результатов КО. Высшее руководство может вносить изменения и предложения в карьерные решения.

217. Статья 15. Карьера без должности руководителя

218. Работникам с высоким потенциалом к развитию может быть без смены должности, по совместительству поручено выполнение какого-либо проекта или задания на возмездной основе.

219. Глава 6. Ротации персонала1. Статья 16. Ротации

220. Координация и контроль за осуществлением ротаций возлагается на отдел по управлению персоналом.

221. Статья 17. Принципы ротации

222. Новобранцы начинают трудовую деятельность с самой низкооплачиваемой, простой, неквалифицированной должности.

223. Руководители среднего звена управления, претендующие на должность руководителя высшего звена, должны пройти в порядке ротации не менее трех должностей руководителей среднего звена.

224. Положения пунктов 1-4 настоящей статьи распространяются на не менее чем 80% вакансий. На остальные 20% вакансий могут быть назначены лица из внешних источников, не являющиеся работниками Концерна, но обладающие опытом работы в данной области.

225. Ротации работников с высоким потенциалом к развитию могут производиться в более быстром темпе, не обязательно по близким областям. Ротации работников с невысоким потенциалом к развитию производятся по близким областям деятельности.

226. При составлении схем ротаций сложные и низкооплачиваемые должности распределяются между работниками справедливо. Ротации работников административного аппарата производятся с невысокой интенсивностью.

227. Ротируемым работникам повышается размер заработной платы в соответствии с присвоенным должностным рангом.

228. Статья 18. Условия ротации

229. Статья 19. Гарантии для работников-универсалов

230. Статья 20. Срок пребывания в должности

231. В этом случае общий предельный срок пребывания в одной должности неможет превышать 10 лет подряд.

232. Рабочие занимают должности в течение оптимального срока пребывания в них до тех пор, пока не исчерпают себя в должности.

233. В порядке быстрой ротации лиц, подготавливаемых к руководящим должностям, допускается пребывание в должности в течение 1 года либо более короткого срока.

234. Работники узких специальностей могут занимать должности неограниченный период времени без ротаций.

235. Статья 21. Организация системы управления карьерой персонала

236. Организация и внедрение системы управления карьерой возлагается на отдел по управлению персоналом при содействии руководства Концерна.

237. Глава 7. Заключительные положения

238. Статья 22. Обжалование карьерных решений

239. Работник, не согласный с решением, принятым его непосредственным руководителем по карьере, может обжаловать его вышестоящему руководителю, в отдел по управлению персоналом. Решение этих лиц может быть обжаловано в высшем руководстве.

240. Решения, принятые отделом по управлению персоналом, противоречащие нормам настоящего Положения, могут быть обжалованы в высшем руководстве Концерна. Жалоба должна быть основана на конкретных фактах, связанных с нарушениями.

241. К лицам, виновным в принятии неправильных карьерных решений, может быть применена санкция в виде ограничения в продвижении по службе.

242. Статья 23. Вступление в силу Положения

243. Настоящее Положение вступает в законную силу с 200г.

244. Изменения и дополнения в Положение могут быть внесены в порядке, в котором оно принято.

245. Карьерограмма работника Концерна "ЗЭТ"заполняется самим работником)п/пдата1. Ф.И.О. работника

246. Степень удовлетворенности карьерой на сегодняшний деньнизкая I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I высокая1. О 123456789 10

247. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?да □ нет □ затрудняюсь ответить

248. Если да, то хотели бы это сделать, чтобы:- реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;- обрести более сильное влияние;- получить более высокооплачиваемую должность;- обеспечить разнообразие в работе;- иной ответ

249. Что Вы предпринимаете для своего карьерного роста?- четко выполняю свои обязанности;- занимаюсь самообразованием;- стараюсь, чтобы мои действительные успехи были замечены начальством;- постоянно слежу за своим имиджем;- что-то еще (написать)

250. Хотели бы Вы сменить место работы по горизонтали?да □ нет1. Если "да", то зачем?- хочу получить новые знания, навыки;- я исчерпал себя в этой должности;- иной ответ:

251. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста Вы находитесь?- на начальной;- в середине;- на "вершине";- на нисходящей;- иной ответ:

252. Хотели бы Вы работать по другой специальности?да □ нет

253. План карьерного и профессионального развития работника и результаты, достигнутые по предыдущему планированию.

254. Срок Д ат а Вертикальная и горизонтальная карьера Профессиональное развитие Ранг Размер зарплаты

255. Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты

256. Предыдущие планы 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 10 лет

257. Текущий план: 1 год 3 года 5 лет 10 лет1. Подпись работника

258. Параметры, включаемые в коэффициент перспективности (Кперс) работников Концерна "ЗЭТ"

259. Коэффициент рассчитывается по следующей формуле: Кперс= (HHP + ТКР /10 + ПК + ЭО) / 4

260. Параметры, составляющие коэффициент дисциплинированности (Кдис)работников Концерна "ЗЭТ"*

261. Параметр Его характеристика Баллы

262. Опоздания за все время работы в концерне нарастающим итогом за каждое опоздание в зависимости от времени опоздания 1-2

263. Прогулы за все время работы в концерне за каждый прогул в зависимости от тяжести нарушения 2-5

264. Хищения за все время работы в концерне за каждое хищение 5-10

265. Нарушение дисциплины за все время работы в концерне за каждое нарушение дисциплины 1-5

266. Конфликты Каждый конфликт за весь период работы в концерне 1-3

267. Брак по вине работника Каждый случай в течение всего стажа работы в Концерне 1-2незаконные забастовки -II- 3-5

268. Уход в другую организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

269. Принятие руководителем заведомо неверного карьерного решения 1-2

270. Коэффициент дисциплинированности рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

3.2 Совершенствование системы управления деловой карьерой служащих

На основе анализа существующей системы управления мотивацией труда служащих администрации Ново – Савиновского района, исследованной нами в предыдущей главе, выявленных ее недостатков, с учетом теоретических основ управления мотивацией персонала, рассмотренных в первой главе нашей дипломной работы, в настоящей главе мы предложим свои предложения по совершенствованию и повышению эффективности управления деловой карьерой как фактора мотивации.

Анализ существующей системы управления мотивацией показал, что в организации работы по планированию карьеры сотрудников не ведутся, несмотря на то тот факт, что многие сотрудники администрации убеждены в том, что у них есть реальная возможность карьерного роста. Исходя из этого, мы считаем необходимым использовать этот значительный потенциал для построения новой системы управления мотивацией.

Отметим, что различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. внутриорганизационная карьера может быть:

Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

Центростремительной – движение к руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы в администрации Ново – Савиновского района г. Казани. При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Подсистема исполнителей может быть сформирована по результатам проведенных аттестации и анкетирования сотрудников. Для реализации данной функции нет необходимости в специальных программах, формировании определенных профессиональных навыков у кадровых работников и т.п. В этой связи формирование подсистемы исполнителей представляется для организации не только необходимым, но и более, чем возможным.

Информация по кадровому резерву может быть использована при формировании подсистемы работ. В этом случае от кадровой службы требуется постоянный мониторинг должностей и специфических заданий, которые могут быть реализованы с использованием подсистемы исполнителей.

Подсистема информационного обеспечения зависит в первую очередь от организационного обеспечения управления деловой карьерой, которое, в свою очередь, связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы, подразделений администрации, и руководителей. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий в организации до всех сотрудников. При этом имеет смысл обратиться к подсистеме в системе АСУ «Кадры».

Прежде чем заниматься планированием карьеры сотрудников организации, необходимо адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Обязательными для их учета в системе построения планирования деловой карьеры являются:

1. заинтересованность организации и ее сотрудника в развитии карьеры;

2. избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями;

3. стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учет финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия;

4. профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.;

5. объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Учитывая то обстоятельство, что большую часть служащих администрации составляют специалисты, следует учитывать, что планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗОТе РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для муниципальных служащих и других документах. Соответственно, при планировании карьеры необходимо учитывать законодательные нормы и интересы работников.

Замещение должностей по иерархии управления мы предлагаем проводить на конкурсной основе, начиная с должностей ведущего специалиста и начальников соответствующих отделов. При этом необходимо учитывать:

1. квалификацию;

2. стаж работы;

3. результаты аттестации;

4. результаты индивидуального анкетирования;

5. результаты коллективного анкетирования.

При составлении плана карьерного роста руководителей и специалистов мы предлагаем реализовать следующие действия:

1) рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

2) определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

3) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

4) оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

5) учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Следует отметить, что план карьеры того или иного сотрудника может и должен корректироваться в соответствии с течением времени и изменениями в условиях функционирования организации в целом и отдельного служащего в частности. Так, корректировке могут подвергаться: область карьерного планирования, сроки занятия тех или иных должностей, сроки повышения квалификации, перемещение служащего внутри администрации и т.п.

Обязательным к формированию мы считаем план развития карьеры тех служащих, которые характеризуются:

Высокой карьерной мотивацией;

Высоким уровнем качества выполняемых обязанностей в течение ряда последних лет;

Положительным заключением аттестационной комиссии;

Профессиональной компетентностью и эрудицией;

Психологической адаптивностью к требуемой деятельности.

Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново – Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры.

Планирование карьеры служащих мы рекомендуем выполнять руководителю отдела организационной и кадровой работы при консультации с главой администрации и его заместителем – руководителем аппарата администрации района. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать планы развития администрации и города, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям администрации и интересам самого работника.

Таким образом, мы определили, какие действия должно предпринять руководство администрации для того, чтобы полноценно реализовать предложенные направления совершенствования управления деловой карьерой.

Однако, все предпринимаемые меры по оптимизации системы мотивации труда служащих администрации Ново – Савиновского района г. Казани могут быть полностью нереализованными или сорванными в результате того, что социально – психологический климат в коллективе будет неудовлетворительным. С целью избежания подобной ситуации предложим пути его совершенствования, чему будет посвящен следующий раздел дипломной работы.

С рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все...

Могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании. Заключение Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на...

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

2 Понятие управления деловой карьерой

3 Управление деловой карьерой как часть системы управления персоналом

2. Управление деловой карьерой на СПС "Руденск"

2.1 Краткая характеристика организации

2 Анализ факторов карьерного приближения персонала

3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Пути дальнейшего повышения качественного обеспечения управления деловой карьерой

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Список источников и литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации. В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1.рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2.изучить этапы деловой карьеры работника организации;

Произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

На примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

На основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО "РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР". Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации. Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьеры

Обращение в последнее время к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".

Можно выделить и социальный аспект представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, "проторенные" пути достижения определенных успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Обобщенно определение карьеры работника можно представить как осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

При проведении классификации деловой карьеры различают следующие виды карьеры:

Межорганизационная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит различные стадии развития:

Обучение

Поступление на работу

Профессиональный рост

Поддержка индивидуальных профессиональных способностей

Уход на пенсию.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не за

ПРИКАМСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
Финансово-экономический факультет
Кафедра менеджмента

Курсовая работа
По дисциплине «Экономический анализ»
На тему: «Развитие карьеры: проблемы и перспективы»

Выполнил: студент 4 курса
очной формы обучения
специальности
«Менеджмент организации»
Елисеев Андрей Алексеевич
Руководитель:
Семерикова Лариса Анатольевна

Пермь 2010

ВВЕДЕНИЕ 3

Карьера – более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен только самому себе, своим навыкам и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична. 3

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 5

0.1 Системный подход к развитию карьеры 10

0.2 Основные модели развития карьеры 13

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ» 20

2.1.Анализ трудового потенциала организации 20

2.2 Система развития карьеры на предприятии 27

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41

ВВЕДЕНИЕ

Карьера – более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен только самому себе, своим навыкам и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична.

Каждому индивиду, чтобы преуспеть в сверхконкурентной среде, нужно выработать свою стратегию развития карьеры. Осознав ее, можно принять правильное решение.

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодняшний день, оно приобрело особенное значение. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной, производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая даст ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни, высокую степень удовлетворения от работы, отчетливее представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни, целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности, повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров.

2. Возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении.

В этом заключается актуальность курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных аспектов развития карьеры.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

Исследовать литературу по данному вопросу.

Необходимость развития карьеры.

Определить проблемы и перспективы.

Рассмотреть процесс развития карьеры для конкретной организации (на примере ЗАО РЭС).

Сделать выводы о перспективах развития карьеры.

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Карьера – это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности. Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом. 1 Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры.

Таблица 1.1.

Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный		Учеба, испытания на разных работах	Начало самоут-верждения	Безопасность существо-вания
Становления		Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существо-вания, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения		Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независи-мости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения		Пик совершенствования квалификации специа-листа или руководите-ля. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыраже-ния, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения		Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятель-ности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повыше-ние интереса к другим источникам дохода
Пенсионный		Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе.

Этот этап продолжается примерно до 25-летнего возраста. В этот период создается представление о себе как о работнике. Человек сравнивает свои достоинства и недостатки, свои ценности и желаемый стиль жизни с требованиями и выгодами различных профессий. Если с выбором возникают трудности, то можно прибегнуть к помощи различных тестов, предназначенных для выявления интересов человека. Также человек может ограничивать свой выбор по причине социальной, культурной принадлежности. Еще одна проблема, которая может возникнуть в процессе выбора, – получение достоверной информации о профессиях.

Этап 2. Поступление на работу в организацию.

Он частично совпадает с первым и наступает, как правило, в возрасте от 18 до 25 лет, но затем многие возвращаются к нему несколько раз. Человек находит работу, соответствующую его представлению о своей профессии, и начинает работать. Часто оказывается, что ожидания и реальность не совпадают, так как работодатель выставляет свою организацию только с лучших сторон, а потенциальный работник, как правило, не запрашивает нужную информацию, чтобы проверить, верны ли его представления об этой фирме и работе.

Этап 3. Упрочение позиций и достижения.

Этот этап длится примерно от 25 до 40 лет. Человек находит свое место в организации. Важно с самого начала дать новичку настоящую работу и поручать ответственные задания. Также необходима обратная связь и поддержка непосредственного начальника. Достижения на данном этапе – это демонстрация компетентности и расширение обязанностей и полномочий. Ключевое значение здесь приобретает доступ к возможностям развития карьеры. Организация содействует повышению квалификации на рабочем месте и получению возможностей для повышения по службе и расширения сферы деятельности, если в ней используется структурированный подход к развитию карьеры, в том числе карьерные лестницы, пути развития и матрицы. Организации охотнее предоставляют поддержку тем, кого прочат на руководящие посты, и поэтому их повышение происходит быстрее.

Этап 4. Середина карьеры.

Данный этап приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе или положение остается стабильным. В любом случае происходит переоценка карьеры и направления в жизни. Одни переживают спад, другие продолжают развитие и по-прежнему нуждаются в поддержке организации, а у некоторых развитие карьеры останавливается и они чувствуют себя неудачниками. Гринхаус и Калланан предлагают - поддержка организации в таком случае должна выражаться в использовании горизонтальных путей развития карьеры, расширении содержания работы, предложении стать наставником, в профессиональном обучении, для того чтобы быть на уровне современных требований, в использовании гибкой системы вознаграждения.

Этап 5. Завершение карьеры.

Задача организации на данном этапе заключается в стимулировании хорошей работы. Несмотря на стереотипные представления о работниках старшего возраста как менее способных к обучению, Мэйо утверждает, что если организация верит в способность этих работников хорошо работать и относится к ним соответственно, то они будут работать хорошо. На этом этапе важны наличие гибких систем организации труда, четких стандартов исполнения, профподготовки и отсутствие дискриминации. Одновременно идет подготовка к выходу на пенсию.

Шейн считает 2 , что основы карьеры гораздо шире мотивации; они включают следующее:

Восприятие своих талантов и способностей;

Понимание своих мотивов и потребностей;

Осознание своих ценностей.

Самовосприятие формируется на основе опыта работы, своих успехов, самодиагностики и обратной связи. Выводы, которые мы делаем, и способствуют и сдерживают развитие карьеры.

Нам необходимо выявить и понять, что является основой нашей карьеры, для того чтобы убедиться, что мы все делаем правильно. Но также важно понимать, что есть вещи, в которых мы будем продолжать нуждаться, даже если сменим карьеру.

Изначально Шейн указал пять основ карьеры, позже добавив еще четыре: техническая, или функциональная компетентность; управленческая компетентность; гарантия занятости и стабильность; творчество; автономность и независимость; узнаваемость; служение людям; власть, влияние и контроль; разнообразие.

Таким образом, определений карьеры много, но все они сводятся к тому, что карьера – это развитие человека и продвижение по службе на протяжении всей жизни. Любая организация должна способствовать данному процессу, развивать карьеру своих работников и тогда она получит от них отдачу.

Необходимость планирования карьеры.

Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже.

Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг(placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.

Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.

Можно подвести следующие итоги:

1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

2. Важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

3.Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

0.1 Системный подход к развитию карьеры

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако усиление конкурентной борьбы, стремление больше снижать издержки производства, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов». 3

Смысл понятия «карьера» меняется. Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии и пытались найти организацию, в которой смогли бы применить свой труд в полной мере. Организация им в ответ должна была предоставить возможность карьерного роста. Карьера рассматривалась как «лестница» или «путь». Первое предполагает рост, последующее выдвижение на руководящие посты; второе – возможность планирования карьеры как пути, который уже был пройден каким-то сотрудником ранее. Устройство организации подразумевало возможность продвижения сотрудника вверх по многоуровневой иерархической лестнице. Менеджеры и профессионалы иногда достигали высокого положения, которое, как правило, рассматривалось не в качестве позиций для дальнейшего продвижения, а как мера достижения определенного уровня комфорта. Этот тип карьерной структуры основывается на внутреннем рынке рабочей силы организации. Организации подбирали молодых сотрудников и осуществляли их профессиональную подготовку по мере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждый уровень соответствовал определенному возрасту сотрудника. Таким образом, некоторые сотрудники с низшей должности занимали более высокие ступени по достижении ими определенного возраста или какого-то стажа.

На сегодняшний день обстановка изменилась. Краткий обзор произошедших изменений представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Старые и новые условия карьеры

	ПОСЛЕ
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, неполная занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая направленность карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере
Одна профессия на всю жизнь	Несколько сфер деятельности
Одна компания на всю жизнь	Несколько компаний или свой бизнес
Регулярные продвижения	Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная иерархия	Нечетко выраженные границы уровней
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерой сотрудника управляет компания	Сотрудник сам управляет своей карьерой
Организация способствует развитию людей	Саморазвитие
Карьера в одном государстве	Карьера интернациональная

Сегодня преобладают организации с одно- и двухуровневыми структурами. Следовательно, отличие между первым и вторым уровнями резко возросло; теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии. Продвижение в рамках организации совершается из одного отдела в другой.

Вместо предсказуемого прогресса современные работники сталкиваются с непредсказуемостью своего служебного положения. У них уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности, к которой были подготовлены; не могут быть уверены в сохранении своего места в организации.

Сегодня можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (уг-лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути ли-нии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением ин-струментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движе-ния человека в организации. Она может идти по линии:

Вертикальной карьеры – должностной рост;

Горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации (работа в разных подразделениях одного уровня ие-рархии);

Центростремительной карьеры – продвижение к ядру органи-зации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Таким образом, современные исследователи стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

0.2 Основные модели развития карьеры

Егоршин 4 отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: «трамплин»; «лестница»; «змея»; «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности, на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Данная модель развития карьеры наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, она является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступени служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное достоинство данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров так: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы» 5 .

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия. Это связано с тем, что часть работников с преобладанием темпераментов меланхолика и флегматика не предполагают смену коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «Перепутье». Данная модель предполагает, что по истечении определенного срока работы прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Для примера можно рассмотреть применение данной модели для линейного руководителя. По истечении определенного периода 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, умения, навыки, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за нарушения философии предприятия.

Рассмотрим ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова. 6

Ситуационная карьера. Особенность данного вида том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.

Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на лицо принимающее решение, от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения.

Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем – в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.

«Собственноручная карьера». Автор данной классификации пишет, что ему приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях». Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые руководители ценят его в данной системе. Далее, всякая удачная попытка хэдхантера, сманившего специалиста или руководителя, – это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.

Карьера «по головам». Здесь ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько преобладают в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приёмы устранения тех, кто мешает ему на пути. Заметим, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры; создать организационный фундамент для планирования карьеры; не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства; обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий». Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления.

Подводя итог данной главы можно отметить, что контекст развития карьеры меняется, и многие организации уже не предлагают карьеру в традиционном ее понимании. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, а организация может помочь ему в этом путем создания реалистичных схем развития карьеры, обеспечения честной обратной связи и возможностей для поиска и планирования путей развития карьеры. Руководство должно предоставлять своим работникам выбор пути развития своей карьеры.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1.Анализ трудового потенциала организации

Закрытое акционерное общество «Региональные электрические сети» было образовано 01.10.2006 г., в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, путем реформирования ОАО «Новосибирскэнерго».

Общество является коммерческой организацией. Основным видом деятельности ЗАО «РЭС» является передача и распределение электрической энергии по электрическим сетям. ЗАО «РЭС» занимает доминирующее положение в области оказания услуг по передаче электрической энергии. Общество включено в реестр субъектов естественных монополий в качестве субъекта естественных монополий в топливно-энергетическом комплексе.

Срок существования Общества– 4 года 6 месяцев (срок существования не ограничен).

Приоритетной задачей Закрытого акционерного общества «Региональные электрические сети», одного из самых крупных дочерних обществ ОАО «Новосибирскэнерго», является бесперебойная передача электрической энергии с наименьшими затратами и потерями по всей территории Новосибирской области.

Для эффективной реализации своей задачи Обществом было создано восемь филиалов, расположенных на территории г. Новосибирска и Новосибирской области:

1. «Восточные электрические сети».

2. «Новосибирские городские электрические сети»

3. «Приобские электрические сети»

4. «Западные электрические сети»

5. «Карасукские электрические сети»

6. «Татарские электрические сети»

7. «Черепановские электрические сети»

8. «Чулымские электрические сети»

Таблица 2.1

Объем произведенной продукции ЗАО «ИТС» в 2006-2008 году

Таким образом, размер выработки на 1 работника ППП на предприятии увеличивается на 17,3% (2007 год) и 13,7% (2008 год).

Данные характеристики указывают на то, что ЗАО РЭС развивается по стратегии прибыльности, следовательно, для работников предприятия будет характерно внутрипрофессиональное карьерное развитие, то есть повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии, освоение передовых приемов работы и т.д.

В ЗАО РЭС выделяют следующие категории должностей:

Производственный персонал:

Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д.

Рабочие основного производства – техники и т.д.

Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.

Административно-управленческий персонал:

Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.

Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.

Рассмотрим численность и структуру персонала в динамике, начиная с 2005 года.

Таблица 2.2

Динамика среднесписочной численности персонала за 2005 – 2008 гг.

						I полугодие 2008г
			Базисные		Базисные		Базисные
Основные Вспомогательные
Итого рабочих
Руководители Специалисты Служащие
Итого персонала
Кроме того: а) основные рабочие до 17 лет б) ученики (17-18 лет)
Весь персонал с подростками

Из Таблицы 2 видно, что среднесписочная численность изменяется неравномерно. Большое снижение численности (на 40 %) наблюдается в 2007 году. В 2007 году наибольшее сокращение численности наблюдается среди рабочих, что связано с объединением предприятий. Наименьшие колебания численности наблюдаются среди руководителей. Уже в первом полугодии 2008 года численность возросла на 14%. Наибольший рост численности наблюдается среди основных рабочих (33%). Это свидетельствуют о положительной тенденции, появлении новых рабочих мест, возможности для движения работников.

Заметно снижается и количество женщин это происходит из-за вредных условий труда.

Таблица 2. 3

Образовательная структура персонала

Из таблицы 3 мы видим, что на предприятии преобладают работники со средне-специальным образованием 54,5%, это все основные и вспомогательные рабочие и один специалист. Остальные 12% имеют высшее образование. Это говорит о том, что для полного перехода предприятия на более высокий уровень требуется переквалификация части рабочих, переобучение. Данное мероприятие можно осуществить без отрыва от производства с меньшим количеством затрат. Также необходимо привлекать молодежь, которая приходит практику. Но для этого требуется эффективная система мотивации, не только материальной. Молодежь сегодня идет работать на то предприятие, где есть возможность карьерного роста, поэтому руководству следует обратить внимание на систему развития карьеры, которая на сегодняшний день практически отсутствует. Как видно из таблицы 6, персонал «стареет». Сегодня для продолжения деятельности необходимы молодые специалисты, рабочие.

Таблица 2. 4

Возрастная структура персонала (по состоянию на второе полугодие 2007 года)

Таким образом, в ЗАО РЭС работают люди, у которых в данный момент наблюдается этап «становления» карьеры (производственный персонал), для которого характерно освоение навыков работы и формирование специалистов или руководителей; либо «продвижение» (административно-управленческий персонал), эти работники знают, чего они хотят от своей карьеры и так же знают пути достижения своих целей карьерного развития.

Таблица 2.5

Стажевая структура работников ЗАО «ИТС» в 2008 году

Наименование		Стаж работы в ЗАО «ИТС»
	До 1 года, %		Более 5 лет, %
Производственный персонал В том числе: 2. Рабочие основного производства
Административно-управленческий персонал. В том числе: 1. Руководители, специалисты и служащие 2. Вспомогательный персонал

Таким образом, довольно высок процент людей, работающих более 2 лет в ЗАО РЭС. Это говорит о том, что работники в целом лояльны к своей организации и не торопятся искать лучшее место работы. Основной причиной является удовлетворенность уровнем оплаты труда, а так же существующими условиями труда. Долгий стаж работы дает возможность работникам самим планировать заранее профессиональное развитие в данной организации.

Таблица 2.6

Показатели движения работников ЗАО РЭС в 2006-2008 г.г.

Показатели
Среднесписочная численность, чел.
Принято, всего чел.
Уволено, всего чел.
В том числе:
по инициативе работника
Из-за нарушения дисциплины
По другой причине

Таблица 2.7

Показатели текучести кадров в 2006 – 2008 г.г.

Средний коэффициент оборота по приему составит 7,5%, средний коэффициент выбытия составит 2,6%, средний коэффициент текучести кадров составит 2,3%. На предприятии наблюдается общий рост численности, который объясняется общим развитием предприятия.

Показатель текучести кадров очень низкий, что связано с тем, что предприятие стремится сохранить квалифицированные кадры, предлагая своим работникам достаточный для жизни уровень оплаты труда и возможность для развития в рамках своей профессии (освоение всех технических новинок, связанных с деятельностью ЗАО РЭС, обучение и повышение квалификации за счет предприятия и т.д.).

По собственному желанию, в большинстве случаев, увольняются работники, имеющие небольшой стаж работы в ЗАО РЭС, до 1 года и имеющие невысокую оплату труда по сравнению с другими работниками. Основной причиной таких увольнений является поиск более высокого уровня оплаты труда, а так же поиск альтернативных путей карьерного развития.

Таблица 2.8

Динамика среднемесячной зарплаты работников ЗАО РЭС в 2006-2008 годах.

Показатели
Средняя заработная плата по ЗАО «ИТС»
В том числе административно-управленческий персонал
В том числе производственный персонал
Уровень прожиточного минимума по Новосибирской области

Сравнивая уровень заработной платы с уровнем прожиточного минимума можно сказать, что заработная плата довольно высока и ежегодно уровень заработной платы повышается и, следовательно, у работников сохраняется стимул и мотивация для дальнейшей работы и карьерного развития на данном предприятии. Быстрее происходит рост заработной платы у производственного персонала, чем у административно-управленческого персонала. Это позволяет сохранять лояльность работников к организации и не побуждать их к поиску новой работы.

О трудовом потенциале ЗАО РЭС можно сделать следующие выводы:

Уровень заработной платы и возможность карьерного развития, хоть и узкоспециализированного, мотивируют работников для закрепления в данной организации и развитию в них лояльности.

На основе возрастной и образовательной структуры можно сказать, что работники имеют высокий потенциал и мотивацию для карьерного роста и профессионального развития, которое не потребует от организации высоких материальных затрат.

1. Система развития карьеры на предприятии

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих в ЗАО РЭС представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

В таблице 2.9 представлены данные о развитии работников ЗАО РЭС.

Таблица 2.9

Динамика развития работников ЗАО РЭС за 2006-2008 гг., чел.

Показатели
Прошли курсы повышения квалификации, обучение
Повысили степень высшего образование (магистратура)
Назначены на вышестоящую должность после повышения квалификации, переквалификации, обучения
Перемещены на должность, требующую более высокой квалификации, ответственности после обучения, повышения квалификации
Перемещены на нижестоящую должность по различным причинам

Таким образом, развитие работников ЗАО РЭС зависит от уровня их квалификации. Назначение на новую должность в основном происходит по итогам его работы. Если работник проявляет себя инициативно, готов к обучению и развитию – его отправляют на курсы повышения квалификации. В основном, развитие работников происходит в узких рамках профессии или специальности и назначение на вышестоящую должность происходит не так уж часто.

Можно с уверенностью сказать, что в ЗАО РЭС управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника (или выбирает определенного человека) в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

В ЗАО РЭС наиболее распространенным являются линейно-функиональное и внутрипрофессиональное продвижение рабочих. Вопрос о дальнейшем продвижении и развитии каждого конкретного работника зависит от результатов аттестации, с помощью которой определяется соответствие занимаемой должности, а так же стажа работы в ЗАО РЭС.

Сегодня руководство при организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих опирается на типовые решения и все меньше уделяет внимание планированию индивидуальной карьеры.

На данном предприятии существует «Положение об обучении работников». Согласно этому положению предприятие может предоставить работнику право на получение высшего профессионального образования, послевузовского образования, право на прохождение специализированных и целевых курсов повышения квалификации. Решение о предоставлении возможности получения высшего или послевузовского образования принимает генеральный директор. Направление на курсы осуществляется заместителем Генерального директора по персоналу в соответствии с утвержденным в Обществе планом обучения. Так же проводятся тематические курсы обучения персонала основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией и проводятся постоянно на базе ЗАО РЭС силами его специалистов или привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.

Процедуру карьерного роста на предприятии ЗАО РЭС можно представить с помощью схемы:

Поэтапную систему развития сотрудников можно представить в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Карьерное развитие работников ЗАО РЭС.

Цель развития работников	Получение качественной рабочей силы Развитие лояльности работников Снижение затрат на адаптацию новых работников при выполнении трудовых обязанностей.
Объект развития	Сотрудники ЗАО РЭС
Субъект развития	Наставники из сотрудников данного предприятия. Обучение в ВУЗе.
Критерии определения потребности в развитии	Поиск работников на открытые вакансии из числа работников ЗАО РЭС. Повышение квалификации работников. Обучение в связи с производственной необходимостью
Период развития	От 2 недель до 3,5 лет, в зависимости от сложности обучения.
Методы развития	Перемещение на вышестоящую должность или должность, требующую высокой ответственности. Повышение квалификации, обучение на курсах Заочное обучение в ВУЗе.

Эффективность карьерного развития работника можно определить как:

Снижение затрат времени на выполнение работы после обучения, повышения квалификации.

Снижение затрат на адаптацию нового работника в коллективе.

Повышение производительности с использованием новых методов работы.

Работник, занявший новую ступень карьерного развития уже знаком со спецификой деятельности организации и быстрее войдет в нормальный ритм работы.

Можно разработать следующие этапы карьерного развития для инженера (экономиста) по организации и нормированию труда первой категории:

Стаж работы в качестве инженера в течение 4 лет без нарушений.

Успешное использование полученных знаний, умений и навыков в течение 1 года.

Перемещение на должность ведущего инженера.

Работа в должности ведущего инженера в течение 2 - 3 лет.

Назначение на должность начальника отдела оплаты труда и заработной платы.

Адаптация в должности 1,5 – 2 месяцев.

Работа в должности начальника отдела в течение 5 лет.

Получение второго высшего образования в ВУЗе за счет ЗАО РЭС 3,5 года.

Работа в должности начальника отдела оплаты труда с частичным исполнением функций заместителя генерального директора во время командировок.

Данный пример описывает модель «трамплин», карьерное развитие является цепочкой перемещений по карьерной лестнице. Этот пример карьерного развития можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение работника, переходящее в вертикальный путь развития является наиболее типичным для ЗАО РЭС.

Управление карьерой начинается при приеме на рабо-ту. При приеме на работу задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Так же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера можно привести вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

какова философия организации в отношении молодых специалистов?

сколько дней в году уйдет на командировки?

каковы перспективы развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией (в данном случае оплата 50% электроэнергии)?

практикуются ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные уч-реждения?

каковы шансы получения более высокой должности?

будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику ЗАО РЭС необходимо помнить следующие правила: не терять время на работу с безынициатив-ным, неперспективным начальником, стать нужным инициа-тивному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовить себя занять более высокооплачиваемую должность, которая станет ва-кантной; думать об организации, как о рынке труда, но не забывать о внешнем рынке труда; не пренебрегать помощью организа-ции в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Развитие карьеры в ЗАО РЭС сегодня в большей степени зависит от случая, то есть от наличия вакантной должности, на которую можно продвинуться. Данный вариант имеет место быть в основном для специалистов, а работники все меньше могут рассчитывать на какое-то развитие и продвижение. Конечно, нельзя винить только одно руководство в том, что оно не заботится о своих работниках. Я думаю, необходимо пересмотреть деятельность отдельных подразделений, провести частичную реконструкцию. Ведь внешний вид предприятия, его доходы, престиж очень важны для потенциальных работников. Нужно все силы вкладывать в развитие.

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием и развитием карьеры в организации должен заняться менеджер по персоналу или начальник кадровой службы. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Необходимо создать комплексную систему управления карьерным процессом, включающую взаимосвязанные между собой цели, функции, принципы, структуру и кадры развития карьеры.

Цели системы управления и развития карьеры в ЗАО РЭС должны включать:

формирование, развитие и использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала и др.

Основными функциями будут:

Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения) руководителей и специалистов;

Организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации;

Активизация карьерных устремлений руководителей и специалистов, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;

Контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы развития карьеры может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерой и ее развития должны происходить на основе определенных принципов:

Коллегиальность в принятии решений по карьере;

Совмещение целей организации и индивидуальных интересов работника;

Непрерывность развития и продвижения;

Прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

Экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»). Сегодня обучение очень актуально. Переобучать следует, в первую очередь, рабочих, которые осуществляют прокладку проводов.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления и развития карьеры.

Механизм развития карьеры на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Развитие карьеры как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не затрагивать все остальные элементы системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Что именно по этому «принципу пирамиды» следует выстраивать структуру персонала на предприятии ЗАО РЭС.

На начальном этапе предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Я бы предложил следующую схему карьерного роста молодому экономисту в ЗАО РЭС

Начальник ООТиЗ

Начальник сектора отчетности

Начальник сектора планирования

Инженер по организации и нормированию труда

Создаваемая программа по возможностям продвижений на предприятии должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам устанавливать цели карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки. Для ЗАО РЭС больше всего подходит использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

В ЗАО РЭС может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

Сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

Информация должна предоставляться не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

Правила избрания открыты и обязательны для всех;

Стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

Каждый имеет возможность попробовать свои силы;

Работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

В заключение главы хотелось бы сказать: предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления и развития карьеры в ЗАО РЭС. В дальнейшем же, на основе изучения потребностей и интересов работников следует провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия.

Так же можно предложить программу поддержки профессиональной карьеры. Выделяют две группы программ: социально-психологические и экономико-организационные. Программы первой группы предусматривают вербализацию программ карьеры с профессиональной помощью непосредственного руководителя, коллег, психологов. Реализация этих программ позволяет:

1)осознать суть проблемы профессиональной карьеры;

2)выявить конструктивный способ их решения.

Здесь выделяют три подхода: индивидуальное консультирование, различные формы самооценки и групповая сессия (то есть сочетание индивидуального консультирования с результатами групповой оценки работника).

Экономико-организационные программы разработаны для молодых работников и для опытных сотрудников. Программа для молодых предусматривает:

1) реалистичная предварительная информация о работе;

2) инициативное назначение, то есть необходимо поощрять назначение молодых работников на наиболее трудные участки;

3) «сдобренное» назначение, то есть если работа не требует особой инициативы, то следует предоставлять работнику большую автономию, ответственность, дать ему возможность взаимодействовать с клиентами, позволить ему самостоятельно внедрять свои идеи;

4) «требовательный босс»: руководитель показывает работникам, что от них ждут высоких результатов, а также готовы всегда помочь;

5) собственный план заданий.

Экономико-организационная программа для опытных работников:

1) передвижение на одном иерархическом уровне из одного сектора в другой;

2) перемещение на более низкую ступень, то есть понижение в должности;

3) с целью понижения риска, который возможен при горизонтальном перемещении или понижении используется перемещение на прежнее место;

4) досрочное увольнение из организации.

Таким образом, сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Все эти процессы неразрывно связаны между собой.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников и развивать их потенциал является одним из важнейших факторов успеха.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует свои цели. Поэтому нанимаемому необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия невозможно без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Руководству необходимо знать, как решать проблемы, как умело использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Работодатели должны стремиться привлечь работников к планированию и развитию собственной карьеры. Выбор карьеры основан на понимании сотрудником своих способностей, ценностей и потребностей. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, для того чтобы уметь выстоять в случае неудачи.

Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников – одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса – это понятие еще довольно новое.

Управление карьерой сотрудников – мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Карьера и ее планированиеРеферат >> Менеджмент

... : - обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами ; - эффективность производства; - поддержка высшего руководства... быть заинтересованы в развитии карьеры . Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других...

Проблемы и перспективы планирования персонала в организации

Курсовая работа >> Менеджмент

Актуальность выбранной темы – проблемы и перспективы планирования персонала в организации... , и потребление определяют перспективы развития предприятия. Кроме собственных... особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными...

Проблемы и перспективы современной демографической ситуации в России проблемы и перспективы развития культурного туризма в России В... в достижении своих целей, карьеры ; вовлеченность в туризм работающих женщин... в достижении своих целей, карьеры ; вовлеченность в туризм работающих...