Заинтересовать перспективных сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность можно, если они смогут реализовать свою потребность в саморазвитии, если у них будет четкое представление о возможностях своего служебного роста. Для этого на предприятии разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников, в реализации которых заинтересованы как сами работники, так и организация.
В статье рассмотрены вопросы:
Для чего необходимы индивидуальные планы развития сотрудников;
Что содержит индивидуальный план развития;
Как составляется индивидуальный план развития сотрудника и какова его структура.
Что такое индивидуальный план развития сотрудника
Индивидуальный план развития, разработанный для конкретного сотрудника, это перечень обучающих мероприятий, направленных на приобретение новых и расширение имеющихся компетенций, обеспечивающих его профессиональное развитие и карьерный рост в данной компании. Такая программа развития составляется с учетом как потребностей самого сотрудника, так и с учетом потребностей компании, поэтому ее выполнение приносит выгоду и работнику, и предприятию. Для сотрудника индивидуальный план развития является одним из факторов нематериальной мотивации, позволяющим иметь четкое представление о каждом этапе карьерного роста и тех мерах, которые необходимо предпринять для его достижения. То, насколько сотрудник заинтересован в выполнении данного плана, как эффективно он выполняет полученные рекомендации, может служить и фактором материального поощрения при начислении премий или планировании его дальнейшего служебного роста. Компания с помощью внедрения индивидуальных планов развития повышает лояльность и профессиональную квалификацию своих сотрудников, качество их труда, конкурентоспособность выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.Индивидуальный план развития, по сути, является карьерограммой, составленной с учетом характерных профессиональных и личных качеств работника. В нем определены приоритетные направления и стратегия его развития, даны рекомендации, в соответствии с которыми он сможет планомерно подниматься по служебной лестнице. Эти рекомендации носят конкретный характер, они могут содержать перечень тематических тренингов и семинаров, которые необходимо будет пройти сотруднику; список навыков, требующих развития. План может включать в себя и повышения уровня имеющихся знаний, а также выполнение специальных проектов и заданий, позволяющих получить объективную оценку квалификации на каждом этапе.
Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника
Мероприятия, которые содержит пример плана индивидуального развития сотрудника, подразделяются на обучающие, развивающие и закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать: внешнее и внутреннее обучение с отрывом или без отрыва от производства;
самостоятельное обучение;
участие в новых проектах с целью приобретения дополнительных навыков и опыта;
горизонтальное обучение и ротацию;
обучение с коучем или наставником;
ассистирование и стажировки;
самостоятельное выполнение дополнительных заданий и поручений;
сертификацию с помощью методов оценки, выбираемых в зависимости от целей обучения.
Индивидуальный план развития сотрудника составляется для достижения конкретных целей непосредственным руководителем, HR-менеджером или самим работником на основании оценочных процедур и методик. Он необходим, если планируется перевод работника на новую должность или расширение его должностных обязанностей, если нужно повысить эффективность работы на занимаемой должности, обеспечить взаимозаменяемость сотрудников.
О том, как удерживать ценных и перспективных сотрудников с помощью грамотно выстроенной системы управления, мы рассказывали в статье.
Чаще всего, обучение по индивидуальным планам проходят сотрудники, включенные в кадровый резерв предприятия. Для новых работников целесообразно составлять планы индивидуального развития на полгода, для остальных – ежегодно. Планы развития высокопотенциальных сотрудников могут составляться на срок от трех до пяти лет.
В Положении об обучении персонала, которое необходимо разработать на предприятии, или же в должностных инструкциях должны быть формализованы требования для каждой ступени карьерной лестницы. Четко сформулированные критерии оценки предоставляют возможность контроля и самоконтроля на каждом этапе развития. На основании этих критериев и нужд компании в специалистах руководитель и сотрудник должны совместно определить, какие профессиональные знания и навыки, какие компетенции необходимо приобрести и развить работнику. Такая обратная связь позволяет учесть сильные и слабые стороны сотрудника и составить план, оптимальным образом позволяющий ему реализовать свой потенциал.
Обучение и движение внутри организации, пусть даже горизонтальное – хороший способ мотивировать сотрудников.
Как составить индивидуальный план развития сотрудника
Индивидуальный план развития сотрудника составляется в несколько этапов. Подготовительный этап включает в себя оценку имеющихся знаний и навыков работника, определение приоритетов развития и разработку рекомендаций от руководителя или HR-менеджера. Затем необходимо составить и заполнить таблицу с приоритетными направлениями развития и указанием мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В таблице также нужно будет указать способы и сроки развития необходимых навыков. После этого индивидуальный план должен быть согласован с руководителем или HR-менеджером, они могут скорректировать и дополнить его, после чего утвердить.Составляя образец индивидуального плана развития сотрудника, необходимо учитывать, что перечисленные в нем развивающие мероприятия должны быть логичны и последовательны, развитие должно идти по принципу «от простого - к сложному». Включение в план того или иного мероприятия должно быть обосновано, чтобы было понятно, каким образом оно будет способствовать приобретению того или иного навыка. Также необходимо четко указать сроки развивающих действий и мероприятий или же их периодичность.
Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника
Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей: развить корпоративные компетенции и деловые качества;
развить профессиональные умения, знания и навыки.
План должен содержать пункт «Цели развития», его необходимо оформить в табличной форме. В первой графе приводится перечень конкретных целей, в остальных указываются сроки их достижения, используемые методы или развивающие действия. В план также должен быть включен пункт «Результаты выполнения». В этом пункте оценивается, насколько сотруднику удалось добиться выполнения поставленных перед ним задач. Он может содержать как самооценку работника, так и оценку руководителя или менеджера по развитию, а также необходимые комментарии и выводы.
Решая вопрос о том, как составить индивидуальный план развития, следует учитывать, что сегодня с этой целью можно воспользоваться специализированными программными продуктами или отдельными модулями универсального программного обеспечения, с помощью которого также организуется учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, рассчитываются затраты на развитие каждого работника или участника кадрового резерва.
Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.
Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.
Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.
То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.
Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.
Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.
Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.
Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.
Вертикальный рост
Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.
Поэтому, для таких сотрудников должны быть предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это может быть профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста».
Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.
Пример Procter&Gamble
Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.
Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.
Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.
Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.
Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.
В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.
К примеру, по мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне: «Наши исследования показывают, что глубокое и серьезное карьерное планирование для позиций топ менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности бизнеса».
Пример компании Apple
В компании Apple вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.
В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.
В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.
В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.
Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.
Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.
Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.
А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.
Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.
Пример компании Beeline
В компании Beeline есть должность «специалист по карьерному планированию». В обязанности такого специалиста входит:
- координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;
- организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);
- поддержка программы удержания ключевых сотрудников;
- взаимодействие с линейными менеджерами;
- координация программы стажировки;
- подбор и адаптация персонала.
Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.
К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.
Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.
Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.
Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.
Выстройте систему развития сотрудников по должности Если структура должностей в вашей компании утверждается штатным расписанием, то постройте иерархию карьерного роста на ее основе. Как правило, это организации с линейной организационной структурой, которая представляет собой так называемый «шахтный» принцип построения.
Управление в такой системе осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).
Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.
Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.
Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.
К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.
Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.
Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.
Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.
К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.
А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.
Пример компания BOSCH
Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).
Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.
Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.
По возвращении в Москву он в течение трех лет работал коммерческим представителем BOSCH, далее перешел на позицию руководителя группы продаж уже в другом отделе компании, а год назад занял должность директора по продажам и отвечает за две страны – Россию и Белоруссию. (см. подробнее. «BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».)
В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.
По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.
Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.
Предусмотрите возможность стремительного вертикального роста Выстраивая долгосрочные перспективы для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту по карьерному планированию, помните и о так называемых «звездах» в компании.
Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.
Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы.
Например
В компании КПМГ несколько лет назад стала партнером 28-летняя девушка, есть 30-летние партнеры первого года, очень молодые старшие менеджеры. Для сотрудников карьерные возможности возрастают, если они демонстрирует отличные результаты работы за год.
Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.
Если оба этих компонента совпадают, то сотрудник действительно может стремительно двигаться по карьерной лестнице. Часто в компании практикуется перемещения сотрудников «по вертикали», но не менее часто и «по горизонтали».
Сотрудник волен перемещаться в рамках одного и того же отдела, если хочет изменить специфику и «вектор» своей работы. Специалист может также «мигрировать» из аудита в консультирование и наоборот.
Сотрудник, работающий в инфраструктуре, например в бухгалтерии, администрации или на позиции секретаря, может также перейти в профессиональные подразделения. (см. подробнее. «КПМГ: гармония профессии и карьеры».)
Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.
Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.
Пример компании ВымпелКом
В компании ВымпелКом реализуется проект «Кадровый резерв», который изначально опирается на принципе развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход планируется применить и к другим сотрудникам.
Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.
Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:
- Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)
- Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.
Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)
В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.
Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.
Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.
Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.
Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.
Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату.
Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.
Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.
Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)
План карьерного развития секретаря |
||
|
Наименование должности |
Описание обязанностей |
|
|
Секретар-референт |
— управление календарем руководителя, назначение встречи и совещания, координирование и решение вопросов, связанных с командировками и размещением в гостиницах; |
|
|
Старший секретарь |
— оформление исходящих документов; |
|
|
Секретарь |
— прием и распределение входящей информации, поступающей в секретариат (телефонные звонки, факсы, электронные сообщения); |
|
|
Ассистент секретаря |
— помощь в работе секретаря; |
Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.
Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.
Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.
Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.
Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?
Кейс 1. «ЛАНИТ»
Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга,
Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»:
«Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия,
связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.
Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:
— подготовка к работе в новой должности;
— выполнение новых обязанностей;
— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;
— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;
— подготовка кадрового резерва и т. д.
План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.
В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.
Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:
— обучение (как в компании, так и внешнее);
— самостоятельное обучение;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— ротацию рабочих мест;
— наставничество;
— менторинг и коучинг;
— стажировки;
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
— прохождение сертификации.
В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности.
В компании "ЛАНИТ" планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.
Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в "ЛАНИТ" используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.
Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.
При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».
Кейс 2. «Евросеть»
Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала,
корпоративной культуры корпорации «Евросеть»:
«Две ключевые мысли:
1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся!
Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в "Евросети" гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу.
2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры "по собственному желанию" от нас уходят крайне редко, потому что "Евросеть" — это настоящий Университет Могущества (УМ).
Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его "встраиваемость" в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании.
Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва. По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию.
Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу "с опытом работы по данному профилю". К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам.
Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.
Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий:
— обучающие (направленные на получение новых знаний);
— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);
— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).
План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.
ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист.
В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки.
Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста.
Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий. Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим.
Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.
Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.
В данный момент в корпорации "Евросеть" четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие "кустом" магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси.
Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.
В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.
Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является "противопоказанием" к назначению).
Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.
Каков риск, что подросшие сотрудники "свалят"? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1-2 месяца».
Кейс 3. «БАТ Россия»
Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»:
В "Бритиш Американ Тобакко Россия" план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.
Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3-5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.
План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.
"Наградой" в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.
Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты:
— обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;
— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;
— опрос "360 градусов";
— тестирование;
— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций. Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.
В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения:
— тренинги;
— онлайн обучение (e-learning);
— коучинг и менторинг;
— чтение профессиональной литературы;
— участие в кросс-функциональных проектах;
— посещение конференций;
— обучение других сотрудников;
— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».
Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.
Автор и редакция запросили индивидуальные планы развития (ИПР) в нескольких компаниях и проанализировали их. Оказалось, что во всех образцах типичный набор ошибок. Сами планы разные, но ошибки одинаковые. Они становятся заметны, если взглянуть на образцы глазами тех, для кого эти документы составляют, – управленцев разных уровней. Мы привели образец типичного ИПР и отметили прямо в нем, что сделано неверно . Образец с пометками – ниже. Кроме того, мы подробно рассмотрели каждую ошибку в статье. В конце статьи мы дали фрагмент плана развития, который составлен правильно . Полная версия корректного ИПР доступна для Вас .
Цель развития сформулирована масштабно и обтекаемо, неясно, что нужно развивать.
В план включили слишком много навыков.
Результат сформулирован неконкретно. Могут возникнуть разногласия с вышестоящим руководителем, который отвечает за развитие.
Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.
Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.
В план включили слишком много навыков.В план включили слишком много навыков.
В план включили слишком много навыков.В план включили слишком много навыков.
Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.
Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.
В план включили слишком много навыков.В план включили слишком много навыков.
В план включили слишком много навыков.В план включили слишком много навыков.
Неясно, где управленец будет применять новый навык.
Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.
Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.
Полная версия плана доступна .
Ошибка 1.
Цель звучит масштабно и обтекаемо, но что именно нужно развивать, непонятно
Тогда управленец воспринимает развитие как формальность. Он думает: главное не осваивать новые навыки, а делать вид, что он что-то развивает. Иначе говоря, достаточно для галочки выполнить весь список мероприятий, обозначенный в ИПР. А когда руководитель сделает это, его продвинут по карьерной лестнице. Кроме того, он может посчитать цель, которую не сформулировали конкретно, недостижимой. Он не понимает, к чему стремиться, какие навыки нужно развить и к какому сроку. Поэтому механически выполняет все, что указано в плане , и в результате новые компетенции не осваивает.
Пример
Торговая компания планировала открыть дочернее предприятие. Руководителем службы продаж в новой организации решили сделать начальника отдела по работе с клиентами. Коммерческий директор и HR-директор оценили знания и умения управленца, выявили, какие компетенции ему нужно развить, прежде чем занять новую должность. Выяснилось, что начальнику отдела не хватает лидерских навыков: умения делегировать полномочия, влиять на коллег и увлекать их идеей. Нужно развивать и стратегическое мышление. Директор по персоналу и руководитель коммерческой службы, которого назначили ответственным за развитие управленца, включили эти навыки ему в ИПР. Цель обозначили так: «Развить управленческую компетентность. Повышать личную эффективность и совершенствовать личные качества через обратную связь с сотрудниками подразделения. Выработать навык делегирования».
Через 2 месяца после того, как начальник отдела по работе с клиентами начал выполнять ИПР, HR-директор попросил руководителя коммерческой службы проверить успехи подчиненного. Результаты оценки неприятно удивили: управленец не развивал необходимые навыки, хотя выполнял все, что предусмотрено планом. Директор по персоналу решил поговорить с начальником отдела и выяснить, в чем дело. Управленец ответил: «А я и не думал, что хоть какой-то результат возможен. Развить управленческую компетентность за 2 месяца или даже за полгода, на которые рассчитан ИПР, нельзя. Поэтому я просто выполняю все, что Вы в плане указали». HR понял, где ошибся: он сформулировал цель так, что она показалась управленцу недостижимой. Начальник отдела решил, что план – формальность. Главное – пройти все мероприятия, а четкого результата компания от него не ждет.
Как избежать ошибки. В планах развития определяйте цели четко и однозначно. Конкретно пропишите, к какому результату должен стремиться управленец. Скажем, не «Выработать навык делегирования», а «Научиться ставить перед подчиненными четкие задачи, оговаривать требования к сроку и результату». Установите критерии, по которым и сам сотрудник, и его вышестоящий руководитель поймут, что цель достигнута. Если чтобы развить навык, нужно больше времени, чем то, на которое рассчитан ИПР, обсудите с управленцем и пропишите от его лица, чего он должен достичь, когда срок истечет. Скажем, «На момент окончания плана эффективно делегирую подчиненным 10 процентов своих функций».
Поговорите с управленцем, спросите, понимает ли он, какого результата должен достичь , знает ли, почему это важно для компании. Заметьте, как новый навык пригодится и самому сотруднику. Например, если руководитель научится делегировать полномочия, он перестанет тратить время на то, чтобы решать второстепенные дела, сможет сфокусироваться на стратегических задачах.
Опыт: привлекать управленцев к разработке стратегии
В холдинге «Швабе» управленцы, которым предстоит выполнить план развития, принимают участие в стратегических сессиях наравне с вышестоящими руководителями. Об этом рассказала Ольга МАЛАШКИНА, заместитель генерального директора по управлению персоналом, правовым, корпоративным и организационным вопросам холдинга. Благодаря этому управленцы понимают, какие задачи ставит перед собой компания на ближайшее время, видят, какие именно навыки и компетенции им нужно развивать. А в КБ «ПОЙДЁМ!» управленцы, которым предстоит реализовать ИПР, участвуют в разработке долгосрочной стратегии. Об этом сообщила Дария КОЛЕСНИК, директор департамента управления человеческими ресурсами банка. Сотрудники видят, почему сейчас важно, чтобы они приобретали новые навыки и достигали поставленных целей, понимают, какого результата от них ожидает компания.
Если для управленца развитие сейчас не в приоритете, создаем ситуацию «запланированного кризиса»
Ольга КОТЕЛЬНИКОВА,
заместитель генерального директора по управлению персоналом аптечной сети «Ригла»
Чтобы показать управленцу, что ему необходимо развивать новые навыки и компетенции, обратной связи или оценки 360 градусов недостаточно. Поэтому мы вместе с генеральным директором компании и непосредственным руководителем формируем для управленца такую ситуацию, в которой он сам увидит, что ему нужно развиваться. Иначе говоря, ставим задачу, решая которую, сотрудник должен понять, что ему нужны дополнительные навыки. Так мотивируем управленца узнавать новое. Он сам осознает, какие компетенции ему нужно развивать и для чего. В результате больше заинтересован в том, чтобы успешно реализовать ИПР.
Ошибка 2. Управленец и его вышестоящий руководитель по-разному понимают, какого результата нужно достичь
В итоге сотрудник выполняет все задания, которые указаны в ИПР, приобретает одни навыки, а его руководитель оценивает другие. Так происходит, если ожидаемые результаты в плане развития сформулированы неточно, а управленец и его начальник не прояснили, что каждый из них под этими результатами понимает.
Пример
В план развития начальнику отдела по связям с общественностью, которого готовили на позицию PR-директора, включили навык «Умение вести себя на публике». Управленец успешно проходил все мероприятия, предусмотренные ИПР. Однако через 3 месяца во время оценки директор по маркетингу, которого назначили ответственным за развитие, заметил, что подчиненный навык не развивает. Начальник отдела не согласился с вышестоящим руководителем. Он сказал, что не только выполняет все задания в плане, но и дополнительно берет уроки ораторского искусства, слушает выступления публичных людей. Директор по маркетингу удивился: «А зачем? Коммуникативные навыки и умение подать себя у Вас развиты достаточно. А вот конструктивно вести совещания Вы не умеете. Поэтому мы Вам это в ИПР и включили». Управленец понял, что потратил целых 3 месяца на то, чтобы развить не тот навык, который должен был. А вышестоящий руководитель посчитал, что подчиненный не хочет развиваться. Но на самом деле это не так. Начальник неправильно интерпретировал поведение сотрудника. В результате управленец уволился.
Как избежать ошибки. Перед тем как разрабатывать ИПР, вместе с управленцем и его вышестоящим руководителем составьте портрет «идеального руководителя» . Попросите каждого из них написать список из 30–40 любых качеств и навыков, которыми, по их мнению, должен обладать идеальный представитель должности, на которую готовят управленца. Пусть стороны обсудят свои списки, объяснят, что они подразумевают под каждым понятием, которое указали. Это поможет устранить разночтения: управленец и вышестоящий руководитель поймут, какие смыслы вкладывает в один и тот же термин каждый из них.
Ставьте управленцу в план цели, которые мотивируют его быть успешным не только в будущем, но и сейчас
Юлия КАРАПАЙ,
Директор по персоналу компании «Азимут»
Скажем, не «Улучшать навыки управления людьми для того, чтобы занять должность директора через один-два года», а «Улучшить навыки мотивации подчиненных, учитывать их индивидуальные потребности, чтобы в результате снизить текучесть персонала в отделе на 5 процентов». Тогда управленец понимает, что знания и компетенции, которые он получит в ходе развития, пригодятся ему не только в далеком будущем, но и сейчас. Следовательно, он заинтересован в том, чтобы выполнять все задания, которые стоят перед ним в плане, и развивать новый навык.
Ошибка 3. В план развития управленцу включили слишком много навыков
Управленец не может сосредоточиться на чем-то одном, спешит выполнить как можно больше задач, которые предусмотрены в плане, чтобы достичь цели. В результате не приобретает ни одного навыка . Либо, увидев, сколько развивающих мероприятий надо выполнить за короткий срок, теряет интерес и перестает работать над планом.
Как избежать ошибки. Проанализируйте, не являются ли навыки, которые нужно развить управленцу, проявлениями одной компетенции. Скажем, сотруднику, для которого составили ИПР в образце, нужно учиться влиять на коллег, принимать нестандартные решения, делегировать полномочия, развивать стратегическое мышление. Все эти качества – индикаторы компетенции «лидерство». Ее и включите в ИПР. А навыки объедините так, чтобы их было не больше четырех. В цели отметьте, что управленец должен развивать именно эти навыки. Поставьте задачи, для решения которых управленцу нужно будет их применять.
Опыт: включать в план несколько компетенций, если для того, чтобы их развить, нужно немного времени
Марина ПОПОВА, Директор по персоналу AZIMUT Hotels регион Россия, советует включать в план развития от 1 до 3 компетенций. Но в первую очередь учитывать, сколько времени потратит управленец, чтобы освоить каждую. Если компетенция сложная, на то, чтобы ее развить, требуется около года, лучше сосредоточиться только на ней. К каждой компетенции ставьте не больше 4 развивающих задач. Таким образом, план развития не раздуется. Управленец сконцентрируется на 1 компетенции, у него будет достаточно времени, чтобы развить ее до нужного уровня.
Диаграмма.
Помогает ли ИПР развивать управленцев вашей компании?
Чтобы управленец понял, каких целей в ходе развития должен достичь, заключаем с ним джентльменское соглашение
Руслан ЛАРИН,
Директор по персоналу компании RICOH Rus в России и СНГ
В нашей компании цели и результаты развития управленец обсуждает не только с непосредственным начальником, но и с руководителем на уровень выше. Управленцы заключают между собой джентльменское соглашение. Вышестоящий руководитель объясняет подчиненному, почему его развитие важно для компании, ставит перед ним задачи, отмечает, какого результата ждет. Таким образом, развитие становится для управленца значимым, а не формальным. Он осознает, зачем приобретать новые компетенции, понимает, к каким результатам стремиться.
Ошибка 4. В плане много мероприятий, рассчитанных на приобретение теоретических знаний
Управленец может посчитать, что его задача – только прочитать книгу или прослушать курс. А использовать новую информацию в работе не нужно. Кроме того, сотрудник уверен, что руководитель не будет контролировать, как он выполняет мероприятия. Поэтому можно не тратить на них время. Управленец не читает книги и не проходит тренинги либо делает это между делом. В результате не знает, как поступать в ситуации, когда нужно применить новые знания.
Как избежать ошибки. Чтобы управленец понял, как можно применять теоретическую информацию на практике, попросите его представить, какие знания он может получить после мероприятия. Скажем, Вы запланировали тренинг «Формирование эффективной команды». Спросите управленца, о чем он хотел бы узнать на тренинге. Например, как создать команду и ставить задачи подчиненным. Попросите управленца представить, как он мог бы использовать эти знания . Скажем, распределять задания участникам в команде так, чтобы они проявляли в работе свои сильные стороны. Зафиксируйте ожидания сотрудника в плане развития. А после тренинга попросите непосредственного руководителя оценить, использует ли подчиненный новые знания. Продумайте, как побудить управленца осознанно читать книги, которые Вы включите в план. Скажем, начальник заранее предупредит подчиненного, что обсудит с ним прочитанное.
Опыт: обсуждать книгу с коллегами, проводить лекцию для молодых сотрудников, используя материалы из видеокурсов
В компании «Арлифт Интернешнл» управленцы, которые проходят план развития, договариваются, какую книгу из списка будут читать, а потом обсуждают ее. Об этом рассказала Директор по персоналу компании Елена ВЛАДА. Просто пролистать книгу недостаточно. Во время встречи придется делиться мнением, аргументировать его, поэтому нужно осмыслить прочитанное. Это позволяет лучше понять и запомнить информацию. Кроме того, управленцы во время такого обсуждения получают возможность лучше узнать и понять коллег, поработать с ними в команде. Руководителям также включат в план развития задачу – провести лекцию на определенную тему для своих подчиненных или молодых сотрудников. Тема чаще всего новая и для самого управленца. Почерпнуть информацию руководитель может из обозначенных в плане видеокурсов и книг. Чтобы подготовиться к лекции, руководителю нужно структурировать свои знания, продумать, как построить речь, какие вопросы могут возникнуть и как на них ответить. Таким образом, управленец лучше запоминает информацию, прорабатывая и проговаривая ее несколько раз. Опираясь на полученные знания, руководители потом выдвигают и реализуют идеи, которые позволяют улучшить бизнес-процессы в компании.
Еще 3 ошибки, из-за которых план развития не работает
1.
Вы взяли чужой ИПР, который не учитывает цели вашей компании. Управленец не понимает, зачем ему нужно развиваться. Даже если он реализует план, те навыки, которые он получит в итоге, скорее всего, будут для вашей компании бесполезны.
2.
Задачи, которые стоят перед управленцем, не мотивируют его. Сотруднику неинтересно развитие, он не понимает, зачем оно нужно именно ему. Скажем, управленец хочет достигать новых амбициозных целей, а Вы мотивируете его прибавкой к зарплате.
3.
Вы включили в ИПР задачи из производственного плана или KPI. Сотрудник не будет развивать новые навыки, решая текущие задачи.
Ошибка 5. Неясно, как оценивать, развил ли управленец необходимую компетенцию
Сотрудник не понимает, до какого уровня должен развивать навык, потому что в плане развития это не отмечено. Скажем, в ИПР в образце к навыку «Стратегическое мышление» указан только ожидаемый результат – «Вижу сильные и слабые стороны компании по сравнению с конкурентами». Сотрудник понимает так: нужно научиться находить достоинства и недостатки конкурентов. Однако на самом деле этого недостаточно. Управленец должен не только видеть слабые и сильные стороны других организаций, но и использовать их во благо своей компании. Поэтому, даже если он выполняет все необходимые мероприятия, освоить навык в полной мере у него не получится. В итоге вышестоящий руководитель посчитает, что развитие подчиненного безрезультатно.
Как избежать ошибки. Заранее продумайте, как будете оценивать, развивает управленец необходимые навыки или нет. В плане развития пропишите критерии оценки. Скажем, вышестоящий руководитель поймет, что навык «Стратегическое мышление» развит, если подчиненный составит и сможет защитить перед гендиректором стратегический план реализации проекта, как улучшить бизнес-процессы в компании. Так управленец будет знать, к чему должен стремиться. Кроме того, не ограничивайтесь финальной оценкой. Раз или два раза в месяц проводите «срезы»: фиксируйте, как управленец выполняет мероприятия, использует ли новые знания и навыки в работе.
Пример
В план развития начальника технического отдела, которого готовили на позицию главного инженера, HR-директор включил навык публичных выступлений. Это так называемый мягкий навык, и отследить, развивается ли он, достаточно сложно. Для этого нужно слушать каждое выступление управленца, замечать, становятся ли они лучше. Директор по персоналу вспомнил: начальник отдела раз в месяц проводит лекцию для молодых инженеров. Он рассказывает о технологиях, которые использует компания, делится опытом. HR-директор решил составить анкету, которую сотрудники будут заполнять после лекции. По результатам такой оценки и будет понятно, прогрессирует ли управленец. В анкету HR включил 5 вопросов: «Насколько мое выступление соответствовало заявленной теме? (10-балльная шкала)», «Насколько интересна и убедительна была речь? (10-балльная шкала)», «Насколько поза и невербалика были органичны / хорошо смотрелись из зала? (10-балльная шкала)», «Что я сделал(а) хорошо, что мне надо зафиксировать?», «Что мне нужно было бы сделать в следующий раз по-другому?». Анкету Директор по персоналу сделал электронной и анонимной: после выступления управленца инженеры и техники заполнят ее и отправят обратно на сервер. Начальник технического отдела сразу же увидит результаты. Сможет это сделать и его вышестоящий руководитель – главный инженер. По результатам такой оценки он поймет, развивает ли подчиненный необходимый навык, стоит ли скорректировать работу над планом.
Ошибка 6. Управленец не понимает, для чего ему развивать новые навыки, где он сможет их применять
В таком случае развитие становится для сотрудника незначимым. Он считает, что если новый навык не пригодится ему в текущей и будущей работе, то можно не тратить время на то, чтобы его освоить. Например, начальник отдела логистики может не понимать, зачем ему развивать навык ведения переговоров.
Как избежать ошибки. Прежде чем планировать развитие той или иной компетенции, сначала подумайте, сможет ли управленец ее применять, действительно ли она пригодится ему на будущей должности. Не включайте в ИПР навык просто потому, что им обладает «идеальный руководитель». Исходите из потребностей бизнеса и корпоративной культуры компании. Скажем, любой руководитель должен быть инициативным. Однако, если в вашей компании жесткое директивное управление, задачи и идеи спускаются только сверху от гендиректора, инициативность вряд ли понадобиться управленцу в ближайшем будущем. После того как составите план развития, попросите управленца подумать, как бы он мог применять компетенции в работе. Сотрудник поймет, для чего нужны новые навыки, как они помогут ему в работе, определит, где сможет их использовать.
