Тема 2. Командный дух

Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура - это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяютего поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности. Она становится атрибутом современной корпорации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет, совпадение ценностей ее и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности. Корпоративная культура, обеспечивает:

1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

2. Упрочение связей (социальное партнерство) работников с руководством корпорации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

4. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

5. Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.

Корпоративная культура через содержание своих элементов выражает ощущение общего стиля организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация (корпорация) имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма.

Команда - это группа единомышленников, работающих не только за вознаграждение, но и за идею. В команде складывается особая форма взаимодействия (коллективного действия) творческих личностей, обеспечивающая мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды.

Командный (корпоративный) дух - это «духовные узы», скрепляющие в одно целое активную организационную жизнь, придающие ей соответствующую форму и создающие этим функционирующую корпорацию. Он есть совокупность духовных (душевных) свойств и функций, сопровождающих трудовую хозяйственную деятельность: идеи, ценности, мотивы, стремления, ожидания и т.п., которыми управляется поведение работников и обусловливается сотрудничество многих в одной коллективной работе. Данные компоненты создают духовно-эмоциональный фон жизнедеятельности фирмы, проявляющийся в установившемся в ней морально-психологическом климате, социально-психологическом настроении, самочувствии работников. Степень его интенсивности, уровень эмоционального накала определяюще влияют на механизмы, динамику и эффективность фирменного функционирования. Командный дух, являясь необходимым условием делового успеха, подразумевает наличие формальных морально-этических и ценностно-нормативных устоев - морального кодекса. Им должны проникнуться все работники фирмы (по вертикали и горизонтали), что будет способствовать созданию корпоративного духа - единой команды на рабочем месте.

Служба ПР обеспечивает регулирование и контролирование процесса «сращивания» работников с фирмой, создания чувства их принадлежности к общей фирменной культуре и воспитания позитивного корпоративизма. Она разрабатывает принципы служебной этики, внутренних взаимоотношений между администрацией и работниками. В частности, разрабатывает «кодекс команды» (КК).

КК является основой для принятия управленческих решений, неспособных ущемить чьи-либо интересы, права и достоинства.

КК устанавливает правила поведения, определенный тип отношений между всеми членами трудового коллектива, которые представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального долга.

КК направлен на политику «удержания» кадров в соответствии с возможностями фирмы и воспитания верности ей и лояльности: все, кто работает в организации должны отождествлять себя с ней. При этом следует учитывать, что работники лояльны прежде всего своей команде на рабочем месте, затем - к отделению, и только потом фирме в целом.

Кодекс команды зависит от хозяйствования и производственных отношений и может включать следующие заповеди:

1. Для нас важен в равной мере каждый член команды, и каждый имеет право на доступ к участию в стратегическом планировании.

2. Мы считает этику и мораль неотъемлемыми элементами нашей работы и обязуемся проверять каждое решение с точки зрения стандартов честности, законности и справедливости.

3. Дисциплина и самодисциплина - это осознанная необходимость, и наше поведение, индивидуальное и коллективное, будет способствовать поднятию престижа всей фирмы.

4. Мы считает, что командный дух - это принцип нашей работы и мы посвятим свое время, энергию и ресурсы поддержанию стандартов качества товаров и услуг на высоком уровне.

5. Вырабатывая решение, мы делаем все, чтобы учесть все мнения и интересы: совместно выработанное решение выполняется каждым.

6. Мы будем постоянно стремиться своими словами, действиями и поступками поддерживать высокий уровень понимания и доверия между нами и общественностью.

7. Мы будем заботиться о безопасности фирмы и действовать по принципу, что команда - это открытая система и люди, болеющие за нее, не нанесут ей вреда.

8. Мы гарантируем, что каждый работник будет получать равные возможности осуществлять свои профессиональные обязанности и одинаково объективную оценку своей работы со стороны руководства.

9. Мы будем проводить политику «удержания» кадров и стараться предоставлять каждому возможность профессионального роста в соответствии с возможностями фирмы, мотивацию и комфортные условия труда.

10. Мы будем активно и сознательно стремиться к сохранению и защите окружающей среды от возможных вредных последствий нашей деятельности.

В целом, действия команды должны быть «прозрачны», информация доступна для всех.

Важным элементом корпоративной культуры фирмы «Вегас-Лекс» является команда . Когда коллектив представляет собой команду профессионалов и единомышленников, преданных друг другу и общему делу, то он достигает выдающихся результатов. Поэтому в организации командообразованию уделяется особое внимание.

Формирование эффективной команды в фирме – главная цель ее корпоративной культуры, которая складывается из нескольких важных факторов: особенностей организации работы и взаимодействия сотрудников, их отношения к клиентам и партнерам. Она проявляется в совокупности ценностей, правил, регламентов, норм, регулирующих деловые отношения и политику компании.

В юридической фирме «Вегас-Лекс» принято 10 принципов работы, ориентирующих коллег на командное взаимодействие. Для того, чтобы их поддерживали все сотрудники, специалисты отдела персонала используют ряд инструментов.

Инструменты и методы командообразования

В компании введен в действие Регламент ВРП (внутренний рынок проектов), который позволяет создать дополнительные возможности для развития профессиональных и деловых навыков коллег в процессе их работы в команде. Регламент определяет структуру проектных команд. По правилам ВРП сначала выбирается лидер проекта, которым может стать старший юрист или руководитель практики. Он определяет состав рабочей группы: сколько сотрудников, какой специализации и с каким уровнем квалификации необходимо привлечь к работе над проектом.

Каждый юрист самостоятельно регулирует меру своего вовлечения в проекты, оно не ограничивается рамками практики и регионов, а полностью зависит от его профессиональных навыков, деловых и личностных качеств, желания их развивать. Карьера становится напрямую зависимой от усилий самих коллег по приобретению и совершенствованию данных навыков и от результатов работы в проектах.

Основной критерий успешности проектной команды – удовлетворенность клиента результатами ее работы. Поэтому после завершения работы стоит проводить оценку итогов деятельности каждого сотрудника (базирующихся на показателях KPI ) и команды в целом (см. Таблицу).

Таблица. Оценка результатов проектной команды

ФИО участника проектной команды (юриста), его роль в проекте	Соответствовал ли участник проектной команды выдвинутым в Приглашении профессиональным требованиям? (да/нет)	Оценка продемонстрированных в ходе проекта
		профессиональных знаний, умений и навыков	деловых и личностных качеств

Образование команды происходит при появлении у нескольких человек общей цели и понимании того, что успех каждого зависит от усилий других. При этом важна личная инициатива и самоотдача всех членов команды. Каждый из участников проекта привносит свой оригинальный и одновременно ценный вклад правовых знаний и аналитической работы в общий результат.

Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа. Среди них:

• обучающие тренинги;
• спортивные и развлекательные мероприятия, тимбилдинг;
• общие собрания;
• корпоративные праздники и награждение сотрудников;
• конкурсы.

Рассмотрим их подробнее.

Корпоративные мероприятия

В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.

В «Вегас-Лекс» был образован корпоративный университет. В его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик – в качестве наставников они передают свой профессиональный опыт другим юристам.

Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.

Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.

Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.

Каждое лето компания выезжает в подмосковный пансионат для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия, спортивные игры и аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.

Пример

Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: «Какими вы видите цели компании? Какими вы видите цели своего отдела/ практики? Как вы представляете себе свой отдел/ практику через год?» Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность.

Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадии развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий, каждый вместе со своей группой идет к общей цели – победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.

В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.

После проведения тимбилдингов в «Вегас-Лекс» оценивается их эффективность путем анкетирования. Но пользу тренинга можно увидеть и по повышению общего позитивного эмоционального фона в коллективе, когда люди начинают легче общаться друг с другом и просят чаще организовывать такие мероприятия.

Важную роль играют общие собрания, Коллегии, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в процессе работы сложности путем «мозгового штурма».

Еще один из способов развить «чувство команды» – пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Причем способствовать появлению лучше именно созидательной гордости , при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.

Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.

Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, – важно говорить об этом и в неформальной обстановке.

Например, для корпоративного празднования Нового года можно выбрать такую тематику вечера, которая будет напоминать о произошедшем радостном событии в жизни фирмы, организовать награждение коллег за достижение выдающихся результатов работы и существенный вклад каждого в общее дело. Также во время празднования Дня рождения компании уместно упомянуть о ярких достижениях, поднять бокалы за дальнейшее процветание и отведать корпоративный торт.

В традициях организации присутствует проведение конкурсов, оживляющих трудовые будни. Так, каждый год проходит фотоконкурс, призеры определяются обычно в трех номинациях. Фотографии размещаются на внутреннем портале, и лучшие из них определяются большинством голосов. Победители награждаются ценными подарками. Работы используются также в маркетинговых целях – печатаются в корпоративной брошюре или на раскладном календаре, размещаются в одном из разделов сайта компании. Подобные приемы, наравне с нанесением логотипа на бизнес-сувениры, сумки, одежду и другие полезные предметы, которые презентуются коллегам, напоминают сотрудникам об их принадлежности к команде.

Совместное приготовление еды – еще один из способов объединения и нахождения общих интересов. Можно, к примеру, организовать мастер-классы по приготовлению оригинальных блюд зарубежной кухни.

Укреплению командного духа в компании также способствуют:

• развитая система адаптации;
• ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;
• совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста);
• интранет (внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о жизни компании);
• организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).

Главное в политике компании – правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.

На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера, и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.

Команда. Ты или хочешь в ней быть или нет, какой к черту командный дух, когда все ходят с умными рожами? Командный дух – это вообще, что такое?

Командный дух формируется, когда люди сплачаются общей целью, которая важнее личной цели каждого отдельного участника коллектива.

Как красиво звучит… Звучит так же красиво, как красиво смотрится на голове парик с искусственными волосами – слетит, если дёрнуть.

Когда облако саранчи налетает на преграду, некоторые особи разбиваются. Но ими можно пренебречь ради общей цели… Когда человек пренебрегает собой ради общей цели – это называется “подвиг”. Его в исключительных случаях, один раз в жизни совершают исключительные люди. Делать подвиг постоянно? Это надо собрать команду супер-героев. Собрать команду супер-героев, как вам нравится такая задача? В бизнесе легче фильм про них снять и таким образом миллионы заработать…

Человек не пренебрегает собой ради общей цели в бизнесе. Он может вписать общую цель бизнеса в свою, если посчитает, что ему это выгодно.

Чем пахнет командный дух

Командный дух – это не то, что пахнет. Наоборот, это атмосфера свободная от вони стороннего мира. Вони уныния и обречённости. Командный дух – это когда люди увлечены игрой. Они так наслаждаются процессом, что могут испытать поражение и начать все заново, не заметив этого поражения.

Командный дух – это состояние увлечённости, которое повышает фокусировку и вместе с ней квантово умножает шансы на успех.

На какие удивительные трудовые подвиги готова настоящая команда, что должен предпринять руководитель, чтобы взрастить искренне заинтересованных в общем деле людей, в рубрике портала HR-tv.ru «Tимбилдинг по-нашему» рассказала бизнес-тренер, HR-специалист Дарья Пантюх.
- Дарья, зачем вообще нужна сплочённая команда?
- Руководитель на 95% зависит от команды. Точнее, эффективность команды очень влияет на конечный результат деятельности компании. «Один в поле не воин» - как раз об этом. Сам по себе руководитель ничего не сможет добиться, иначе для чего он зовётся «Руководителем».
- Каковы ваши рекомендации в деле тимбилдинга и будем благодарны за примеры из вашей практики.

Когда руководитель в основном нацелен на выполнение более глобальной задачи или цели организации, он упускает потребности и интересы коллектива, это всегда приводит к тому, что когда нужна поддержка и силы коллектива, коллектив оказывается не готов, не мотивирован предоставить эту поддержку.
Когда появляется вопрос «необходимо встать на баррикады, реализовать план до конца месяца», у членов коллектива обычно возникает следующая реакция: «Зачем мне лично это надо, зачем я должен тратить на это свой выходной?»
Когда коллектив не совпадает по интересам с целями руководителя и организации, его сложно подвигнуть на реализацию сверхзадачи. Здесь очень важно знать и уважать внутренние ценности и мотивацию сотрудников.
Интересуйтесь, чем живут ваши люди в команде, показывайте, как это схоже с целями и ценностями организации, как они могли бы быть полезны ей.
У меня был случай, когда мне надо было просить всех сотрудников выйти на работу к концу года, 31 декабря. Необходимо было выполнить план продаж. Я объяснила, как это важно мне как руководителю, как это отразится на их мотивации, как это важно компании, в которой мы работаем, и как это важно для каждого из нас, и они, не задумываясь, дружно решились выйти в свой выходной день и «добить» нужное количество единиц товара до плана, который от нас ожидался. Я находилась всегда «на связи» и радовалась за каждую проданную единицу товара, которая приближала нас к заветной цифре. Естественно, мы совместно отпраздновали потом наш успех.

В первую очередь используются методы нематериальной мотивации и осуществляется постановка совместных целей. Сначала общая цель, потом критерии совместного результата. Дальше: признания, корректирующая обратная связь, индивидуальные и общие встречи, признания успехов, похвала, привлечение к общей ответственности, привлечение к общим решениям, расширение функционала, и, конечно же - совместное торжество по случаю успехов.
Торжество от души, ни в чем себе не отказывая, сюда очень подходит фраза «как поработали, так и отдохнули».

- Чего важно придерживаться в процессе осуществления задуманного?

Самое главное во всех мероприятиях, на мой взгляд, это когда руководитель проявляет себя обычным человеком, со всеми слабостями и интересами, когда он умеет признать ошибки, если они есть, когда он умеет сказать «прости», если не прав, когда он умеет поменять своё решение, если оно не совпадает с целями организации.
Хороший бизнес всегда имеет человеческое лицо, часто за этим лицом, в первую очередь стоит руководитель.

- Чем вы в итоге больше всего гордитесь?

Горжусь тем, что моя команда не менялась на протяжении 14 лет. Даже когда были «тяжёлые времена», люди уходили ненадолго и - возвращались. Они возвращались к любимой атмосфере, коллективу, интересной работе. Сегодня это люди, имеющие свои собственные бизнесы, высокие должности и работу по душе. Они многому научились за время работы с нами, они выросли лично и профессионально.

- Какие главные «материальные» итоги - что улучшилось в компании с появлением сплочённой команды?

Конечно, личное стремление стать лучшим продавцом и лучшей компанией для вложения денег не прошло даром. Каждый продавец добился определённого количества удовлетворённых клиентов и огромного количества рекомендаций.
На протяжении 14 лет, при практически неизменном коллективе продавцов клиенты покупали у нас автомобиль не один раз и рекомендовали нас своим знакомым. До сих пор многие ребята, уже работающие в другом бизнесе, «по личному обращению» отправляют клиентов к своим лучшим знакомым.

Самое главное - верить и доверять команде! Понимать, что иногда они лучше тебя знают, что делать. Твоя задача - слушать, слышать, доверять и помогать там, где твои полномочия помогут достичь общего результата!

Выявление проблем, связанных с психологической совместимостью людей в коллективе, построение наиболее эффективной цепочки взаимодействий, укрепление команды, устранение и предупреждение «нестыковок» в общении - все это задачи командообразования, известного также под магическим термином «тимбилдинг».
Что это значит - «билдить тим»? С чем столкнется на практике эйчар, который видит в сплочении коллектива путь решения кадровых проблем? Да и не только кадровых…

Хочу начать свой рассказ с главной структурной единицы любого успешного дела - с команды. В каждой современной компании руководители всех уровней пытаются оперировать этим термином, но только в сфере обслуживания можно в мгновение ока почувствовать на себе разницу между «группой сотрудников» и командой. Эти различия, выявленные исследователями Такманом и Дженсен (Bruce W. Tuckman, Mary Ann C. Jensen ) еще в 1977 году, приведены в таблице 1 .

Табл. 1. Отличия команды от группы

Группа	Команда
Независимые индивидуумы отстаивают собственные интересы	Борьба за личное преимущество не поощряется. Требуются и поощряются взаимные уступки для максимизации коллективного результата
Члены группы относятся к работе как наемные работники	Участники воспринимают работу как собственное дело
Новые предложения с трудом находят поддержку. Требуется лоббирование интересов	Участники применяют свои уникальные навыки в работе над задачами команды. Чужие предложения получают развитие и поддержку
Члены группы не доверяют некоторым из своих коллег	Участники открыто выражают идеи и обмениваются информацией
Члены группы не могут избавиться от конфликтов, тормозящих работу. Разногласия воспринимаются как препятствия	Конфликт воспринимается как возможность для рождения новых идей и не тормозит продвижение к цели
Члены группы предпочитают укреплять собственные позиции	Участники стараются понять мнения оппонентов

Команда в моем понимании - это коллектив людей, объединенных общей целью . Именно единая цель и понимание, как решить поставленные задачи, определяет команду. Очень важно правильно организовать работу сотрудников, донести до них общую философию компании - тогда это будет настоящая команда, сплоченная единством идеалов.

Несмотря на то что люди - это самый ценный ресурс любого предприятия, важно учитывать, что в командообразовании основной акцент делается не на роли отдельных сотрудников, а на максимально эффективном использовании общего кадрового потенциала. Такой подход позволяет действовать оперативно и достигать намеченных результатов. Выстраивать командную работу намного легче, если люди в коллективе совместно работают не один год, и за это время освоили основы сотрудничества: понимание, взаимопомощь, доверие. Но как поступить, если «корабль» надо строить «с нуля» (именно так выстраивают свой бизнес ресторанные сети), когда подбор персонала тоже нужно начинать с нуля?

Исходя из собственного опыта могу сказать сразу - задача очень сложная, и, кроме того, очень ответственная. Новый большой коллектив, в котором люди плохо знают друг друга, не ориентированы на единую цель, не сможет выполнить главную задачу в сфере услуг - обеспечить удовлетворенность клиентов, от чего зависит важнейший показатель - оборот средств за определенное время…

Портрет идеальной команды

Чтобы знать, к чему мы стремимся в командообразовании, нарисуем «портрет» идеальной команды. Для нее характерны:

Наличие в штате хотя бы одного координатора, в задачу которого входит сплочение коллектива с учетом интересов и характеров всех остальных членов.

Обязательная постановка перед командой ясных целей и методичное отслеживание их выполнения.

Удовлетворенность членов команды проделанной работой.

Высокие навыки организации межличностных отношений у всех участников.

Определенная степень независимости команды.

Навыки совместного решения непредвиденных проблем. Способность быстро учиться на своих ошибках и исправлять ситуацию.

Мотивированность.

На сегодняшний день существует множество разных методик тимбилдинга, пришедших к нам из зарубежья, но я буду говорить о своей собственной практике. (Тренинговые программы по командообразованию, широко предлагаемые на отечественном рынке, заслуживают отдельного разговора.)

Что касается диагностики сплоченности коллектива, то отношения внутри группы - это лучший индикатор состояния (и вообще наличия) команды. Ведь присмотревшись к личным отношениям в группе работников, можно понять практически все: способности и наклонности каждого человека, его положение в коллективе, скрытые таланты и возможности, слабые стороны и недостатки. Сотрудники - это не товар в магазине, который можно разложить по полкам. Важно помнить: 1) уникальность каждого человека является главной причиной разрозненности людей внутри коллектива; 2) при этом люди, как правило, не желают акцентировать и демонстрировать свою уникальность. Поэтому задача эйчара - грамотно помочь сотрудникам найти «близких по духу», собрать их в определенные группы, для того чтобы каждая из таких групп, руководствуясь общими принципами, сплотилась в рабочую единицу.

В любом коллективе есть человек, который занимает лидерское положение. Он одинаково успешно контактирует с совершенно разными людьми. К такому человеку прислушиваются почти все сотрудники, с его мнением считаются, именно он обладает уникальными качествами - «поднимать всех в атаку» и учитывать мнение всех членов команды. В деятельности любой компании возникают ситуации, когда такие «лидеры мнений» могут не только оказать поддержку другим сотрудникам, но и дать важный совет руководству компании при решении сложных задач или устранении последствий серьезных проблем.

По моему мнению, начинать сплочение коллектива необходимо именно вокруг таких людей. Лидер поможет с легкостью сформировать группу, установить партнерские и дружеские отношения с учетом особенностей других членов команды и т. д. Важно не только отметить те преимущества, которые создает лидер мнений или лидер группы, но и понять, как мотивировать человека, который берет на себя такую большую ответственность. Обязательное условие для него - возможность роста, реализация своих идей. Руководство компании просто обязано разработать для этих людей определенную модель карьерного роста!

Для того чтобы разрозненная группа людей стала командой, ее члены должны следовать определенным принципам:

идти к единой цели, понимая и принимая ее;

работать на общий результат, затрачивая при этом равное количество сил;

осознавать свою ответственность за достижение общей цели, но при этом помнить о взаимозависимости;

строить работу на принципах взаимопомощи.

Только при соблюдении этих правил возможно создать команду, получить синергетический эффект - добиться общего результата, гораздо большего, чем сумма результатов каждого члена команды в отдельности.

Видение + цель = лидер

Чем же команда отличается от обычной группы людей? В первую очередь, у нее есть лидер, направляющий ее деятельность. Все преимущества командной работы можно ощутить лишь в том случае, если в управлении командой используется грамотный подход. Как управляющий несколькими разноплановыми ресторанами, я всегда стараюсь для своих подчиненных быть примером, но в работе предпочитаю оперировать категорией «мы», а не «я» Наша деятельность в ресторанном бизнесе - это живой процесс, постоянная динамика, постоянное развитие событий. Я руководствуюсь тем, что все мы - элементы одной большой структуры, где непозволительно уклоняться от ответственности, проявлять недоверие к людям, ставить личные амбиции выше общей цели.

Лидер команды в ответе за ее работу, за правильную постановку задач и грамотное распределение полномочий. Именно с лидера надо спрашивать, что он не так сделал или что он не сделал вовремя, для того чтобы правильно организовать работу всей команды. Задачи весьма непростые, но я попытаюсь схематически изложить то, что обязан делать лидер для достижения успеха и каких ошибок должен избегать в своей работе с командой (табл. 2 ). В таблице четко видно, что все процессы в команде «завязаны» на лидере. Причем важно не преувеличивать, но и не преуменьшать его роль в команде. Нельзя на одного человека взвалить всю ответственность и требовать от него невозможного, но одновременно нельзя и рассматривать его только с точки зрения организатора процесса. Мне не нравится фраза некоторых псевдолидеров - последователей «формального» менеджмента: «Главное - все организовать», потому что организовать - это не главное. Важно - вдохновить . Настоящий лидер, как первопроходец, ведет свою команду, освещая ей путь.

Табл. 2. Критерии оценки работы лидера

№	Критерии эффективности	№	Критерии неэффективности
	Взаимосвязь подразделений (отделов)		Неумение принять позицию членов команды, неуважение чужой точки зрения
	Взаимосвязь сотрудников внутри одной команды		Отсутствие антикризисного управления. Неумение брать на себя инициативу в кризисных ситуациях
	Приоритизация целей для команды. Понимание каждым ее членом поставленных задач		Неспособность признавать свои ошибки и оценивать свою роль при неудачах командной работы
	Оценка и корректировка работы команды		Недостаточная вовлеченность в процессы работы команды. Неэффективная коммуникация
	Обеспечение обучения каждого сотрудника и группы в целом		Пренебрежение тайм-менеджментом. Неумение рассчитывать сроки, необходимые для выполнения поставленных задач
	Внесение своего личного вклада в работу команды		Необъективность. Отсутствие понимания реальной ситуации. Принятие решений на основании субъективных факторов (должность, опыт работы и т. д.)
	Регулярные собрания для обсуждения приоритетных и второстепенных задач. Анализ работы команды		Недоверие к остальным участникам команды
	Принятие совместных решений для достижения главной цели команды		Некорректное распределение полномочий, что приводит к остановке развития команды
	Личный пример лидера для команды: оставаться верным, не сдаваться и вдохновлять всех ее членов		Уклонение от ответственности. Перекладывание ответственности за решение сложных задач на отдельных членов команды
	Готовность изменяться во благо команды и для достижения общей цели		Преуменьшение результатов командной работы. Отсутствие поощрения

Командный дух

Мы пришли к выводу, что командный стиль работы помогает решать сложные задачи, особенно в сфере обслуживания, и лидер команды играет в ней огромную роль. Но тимбилдинг только тогда можно назвать настоящим и успешным, когда у команды есть свой дух. А что такое командный дух? Лидера легко можно выявить, а вот с духом дело сложнее.

И хотя бизнес-тренеры чаще всего употребляют иностранное слово team-building , но стоит совершить экскурс в историю - и мы поймем, что у нас накоплен огромнейший отечественный опыт в этом направлении. Кому, как не нам, знать, что такое «чувство локтя», которое мы ощущали во время проведения первомайских парадов, субботников и добровольно-принудительных сельхозработ! Если мы перейдем от глобальных масштабов к локальным - на уровень конкретной компании, то обнаружим, что принципы образования команды и рычаги управления этим процессом - те же. Основным стержнем «командного духа» является яркий и привлекательный образ будущего , в нашем случае - будущего компании. Именно этот образ мотивирует сотрудников на работу с полной отдачей, создать его под силу только руководителю-лидеру. Яркий, вдохновляющий образ будущего имеет исключительное значение для развития бизнеса!

Еще раз подчеркну, что в нашей сфере ресторанного бизнеса очень легко отследить позитивные и негативные тенденции в команде. Я бы сказал, что для нас командный дух - одна из главнейших составляющих успеха. Исходя из своего многолетнего опыта работы могу сказать, что командный дух должен, прежде всего, проявляться в быстром и адекватном реагировании на ситуацию, в навыках взаимопомощи и взаимовыручки.

Пример: официант принимает заказы, шеф-повар их выполняет, но вдруг по каким-либо причинам цепочка от принятия заказа до непосредственного предоставления гостю услуг нарушается. Предположим, причина - увеличение потока посетителей в праздничные и выходные дни. Взаимовыручка может быть организована так, что гостя встречает один человек, принимает заказ другой, а предоставляет его сам шеф-повар, тогда у посетителя складывается впечатление, что весь ресторан работает только на него! Из сложной ситуации мы нашли великолепный выход - сделали дело сообща.

Если под «командным духом» понимается «одобрям-с», сопровождающий все высказывания начальства, при этом поставленные задачи не выполняются, в компании царит скепсис и насмешки над любой инициативой - это значит, что командный дух отсутствует! Чтобы этого не допустить, необходимо периодически диагностировать «проблемные зоны» подразделений или организации в целом. А главное - управляющий любого ресторана должен быть примером для своих сотрудников, моделью профессионального поведения . Такой подход непременно скажется на качестве работы всего персонала.

Поскольку командный дух неосязаем, многие руководители считают team spirit еще одной иллюзией. Попытки свести корпоративную культуру к штампам - большая ошибка руководителя. Хочу также заметить, что лозунг «Мы - одна команда» может охватить целиком только коллектив небольшой компании. Командой в подлинном смысле слова может стать лишь достаточно немногочисленная группа людей, например, структурное подразделение. И именно из таких команд создается корпорация.

Командный дух - самая тонкая сфера, но это же и неотъемлемая часть команды. Безусловно, масштабы предприятия влияют на корпоративную культуру. Как показывает опыт, в крупных компаниях командный дух возникает через три-четыре года, в более мелких - через шесть месяцев. Это непростой инструмент управления, но он является большим приобретением для компании, нематериальным активом, который требует к себе особого внимания.

Руководители многих компаний, которые пытались воздействовать на командный дух в процессе антикризисного менеджмента, зачастую разочаровываются в тимбилдинге и в своих людях, но - напрасно. Дело в том, что командный дух - не сиюминутная палочка-выручалочка, это инструмент долговременной мотивации, а не аврального спасения положения. Дивиденды получают только те, кто сделал инвестицию.

У нас в компании основной командообразующий фактор - общая цель, миссия, которую выполняет отличный оран. Но, думаю, что команду моей мечты мне еще не удалось сформировать, поскольку само понимание идеальной команды со временем изменяется. Могу сказать, что вся наша команда старается максимально приблизиться к идеалу, хотя все мы разные, у каждого есть личные мотивы, желания, убеждения и представления, с которыми человек идет на работу.

Команду строим по команде?

На отечественном рынке очень велико предложение услуг по командообразованию. Как руководитель большого и сложного коллектива, я непосредственно сталкивался с предложениями от различных тренинговых компаний. В самом деле, тема очень популярная, даже модная, спрос есть… Но очень жаль, что большинство поступающих предложений, которые мне приходилось рассматривать, - непрофессиональны. Чаще всего это вовсе не тимбилдинг, а обычный отдых всем коллективом, аналог корпоративной вечеринки. Зачастую очень сложно донести до агентов тренинговых компаний саму мысль о том, что командообразование - это совсем не то, что они предлагают…

Под тимбилдингом я понимаю серьезную работу с сотрудниками и работу самих сотрудников. Это не просто спортивные состязания, хождение по углям или приготовление шашлыков в сопровождении веселых конкурсов. Это изменение взаимосвязей между людьми и группами людей. Говоря о неких «комплексных решениях», включающих мотивацию сотрудников к командной работе, бизнес-тренеры нередко не учитывают особенности конкретных бизнес-процессов, а часто и вовсе не вникают в них… Может быть, мне просто не повезло, но в своей практике я сталкивался именно с такими неквалифицированными предложениями: мероприятия абсолютно не выстраиваются под задачу компании, а значит, достижение поставленной цели маловероятно. Глубоко ошибочно, с моей точки зрения, использовать одну и ту же концепцию тренинга в работе со всеми без исключения клиентами.

Мы себе таких экспериментов позволить не можем, нам нет смысла проходить тренинги по той же схеме, что и торговым компаниям или финансовым учреждениям. Сфера оранного обслуживания - это набор особых бизнес-процессов, часто уникальных в каждом из наших заведений. Подвергать бизнес серьезной угрозе дестабилизации, образно говоря, принимать лекарство, которое хуже самой болезни, - очень рискованно.

Построением команды в каждой конкретной компании должен заниматься опытный эйчар, управляющий, руководители различного уровня, если возможно - совместно с квалифицированным бизнес-тренером. Никто не построит вашу команду за вас, командообразование - прямая задача руководителя. Ваш личный пример как лидера - лучший способ достижения успеха в таком нелегком и сложном деле, как командообразование.

Из собственного опыта могу сказать, что команде прежде всего нужны общая цель и единый образ будущего. Имея эту основу, можно выстраивать любую программу обучения персонала, добиваться эффективного взаимодействия сотрудников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала