Успешность любой организации, как фитнес клуба, так и промышленного завода, во многом зависит от квалификации персоналаи грамотного кадрового управления. Сейчас для многих особо остро стоит проблема текучести кадров на предприятии. Можно навести не один пример организаций, где этот показатель за год достигает 90%. Это в свою очередь сигнализирует о том, что в организации довольно низкий уровень производительности труда и нет должной мотивации.

Анализ текучести кадров позволяет понять причины, которые вызывают подобное явление, позволяет вычислить коэффициент текучести. А также понять, необходимо ли в конкретный момент принимать меры для удержания работников.

Наличие текучести на предприятиине всегда означает, что пора бить тревогу и срочно проводить анализ .

Подобное явления в небольших объемах даже улучшает состояние организации, поскольку в результате обновляется коллектив. Еще один пример полезности – появление новых идей. А вот большое количество увольняющихся – это уже сигнал тревоги для управления. Это свидетельствует о недостаточной мотивации, об отсутствии сплоченности в коллективе.

В любой организации, независимо от уровня мотивации существует фоновая текучесть, когда работник уходит с занимаемой должности в связи с призывом в армию, или же по достижению пенсионного возраста. Уровень количества увольняющихся по таким причинам невысок и тревоги вызывать не должен – это естественный процесс. А вот когда процент увольняющихся достигает 15% — это же тревожный звоночек для руководства.

На предприятии это явление может существовать в скрытой, потенциальной форме. Пример этому можно привести такой — сотрудник пока еще занимает свою должность, но отдаляется от своих обязанностей и при первой же возможности уйдет на другое место.

Также есть активная текучесть и пассивная. В первом случае работник недоволен условиями труда, а во втором сотрудником недовольно руководство.

В чем кроются причины большого количества увольнений?

Большой процент увольнений на предприятии не может быть беспричинным. Рассмотрим основные источники, которые влияют на этот процент:

• Одна из основных причин – некачественный . Для того чтобы понять почему так происходит можно привести такой пример – руководство хочет как можно быстрее найти сотрудника на вакантное место или же агентство, занимающееся подбором персонала стремится просто получить свое вознаграждение, а на качестве претендента внимания не обращает. Происходит это также и в случае, когда соискателю необходимо в данный момент найти любую работу;
• Работник может уйти еще и во время испытательного срока в случае плохой адаптации. У руководства должен быть разработан четкий план для адаптации новых сотрудников – они не должны быть предоставлены сами себе. Благодаря такому плану можно на начальном этапе сформировать положительное отношение к организации в целом у новичка;

• На решение сотрудника уйти со своей должности очень часто влияет недовольство непосредственным руководством. Конфликты, неприемлемые для работника методы управления, личная неприязнь – все это подталкивает человека к увольнению. Поэтому необходимо правильно инструктировать руководящие кадры заранее, провести анализ системы управления персоналом.

Еще причины

Но это еще не все поводы, которые становятся для сотрудника толчком к принятию решения об уходе. Вот еще один яркий пример – неудобное рабочее место. Ведь большую часть времени сотрудник проводит именно на работе, и если условия труда некомфортные – рано или поздно это приедет к увольнению. Неблагоприятный эмоциональный фон в коллективе также не редко становится причиной ухода квалифицированный работников.

Очень часто люди уходят из-за того, что отсутствует возможность дальнейшего роста для них в этой организации. Так как это приводит к чувству неудовлетворенности. Конечно, касается это не всех – некоторые могут годами занимать одну и ту же должность и чувствовать себя при этом вполне комфортно. Но для других такое положение вещей становится основным поводом для хода.

Ну а причиной пассивной «текучки» персонала является несоответствие сотрудника занимаемой на предприятии должности. Что в свою очередь вызывает недовольство руководства.

Косвенные факторы, снижающие уровень «текучки»

Есть также причины, которые в той или иной мере влияют на решение сотрудника остаться в организации. Одна из них – место проживания – чем меньше времени человек тратит на то, чтобы прийти на свое рабочее место, тем меньше риск того, что он решит уволиться.

Время, на протяжении которого работник занимает должность на предприятии, также имеет значение. Согласно исследованиям, чаще всего уходят те, кто проработал меньше трех лет. Другим решиться на увольнение намного тяжелее.

Проводимые исследования доказали, что чем выше уровень квалификации сотрудника, тем реже у него возникает желание уйти с занимаемой должности.

Как выяснить уровень текучести?

Для начала следует отметить, что для каждой организации есть свой уровень «текучки», считающийся нормальным. Зависит это от масштабов предприятия, специфики его деятельности. Приведем более конкретный пример – в теории процент увольняющихся не должен превышать 3%.

Но на практике все иначе – для небольших организаций это не более 10-12%, а для более масштабных – до 15%. Но н во всех случаях этот процент является показателем – например, на некоторых предприятиях рост уровня увольнений может быть связан просто с сезонностью работ.

Для того чтобы выяснить каков коэффициент текучести на конкретном предприятии, необходимо определить соотношение количества уволившихся к среднесписочному числу сотрудников в определенный период. То есть количество уволившихся необходимо разделить на среднесписочный показатель сотрудником и умножить на 100.

Однако вычислить этот показатель – не самое главное. Гораздо важнее проанализировать его динамику на предприятии в целом и отдельно в каждом отделе. Это позволит понять как на нее влияют все условия труда в организации.

Негативное влияние «текучки»

Высокий уровень текучести негативно сказывается на состоянии организации, а также повышает финансовые растраты. Далеко не всегда можно быстро заменить ушедшего сотрудника и в результате падает объем производства.

При недостатке работников приходится привлекать более квалифицированных людей к выполнению обязанностей уволившегося. А это связано также и дополнительными расходами, поскольку выполнение этих временных обязанностей также необходимо оплачивать.

Растраты вырастают также и по причине того, что во время обучения нового работника может увеличиться количество брака. И вообще уровень производительности в любом случае упадет в период обучения новичка.

Также руководству придется тратить время на поиск нового работника и собеседование с ним. И нет никакой гарантии, что после испытательного срока он останется на новом рабочем месте.

Способы уменьшения процента увольняющихся

В случае, когда показатель «текучки» превышает допустимые для конкретной организации нормы, необходимо принимать шаги для уменьшения этого показателя.

В первую очередь необходимо выяснить основные причины, которые и провоцируют рост количества увольняющихся. А далее разработать и принять решения, которые помогут их устранить. Необходимо постоянно прослеживать статистику общего количества увольнений и внедрить программы вертикального и горизонтального перемещения персонала.

В обязательном порядке для новых сотрудников программу адаптации, в которую можно включить и систему наставничества. Нельзя забывать и про разработку эффективных методом для подбора новых кадров.

Повышение престижа компании на общем рынке тоже снизит количество желающих уйти.

Не лишним будет и привлечение со стороны профессиональныхHR-менеджеров, которые помогут разработать стратегию работы с персоналом – человеческими ресурсами (HumanResources). Для получения лучшего результата, применять все эти методы необходимо в комплексе. Конечно же, полностью устранить текучесть не получиться, но это и не требуется, главное снизить ее уровень до приемлемой нормы.

Как мотивировать персонал?

Недостаток мотивации работников – одна из основных причин увольнения. Руководство, как крупного производственного предприятия, так и фитнес клуба, должно обращать внимание на этот показатель. Система мотивации – это целый набор разных методов, которые помогут повысить заинтересованность сотрудника организации.

В первую очередь необходимо отметить, что есть два способа стимулирования персонала – материальный и нематериальный. Что касается материальной мотивации, то тут применяют систему денежных вознаграждений, а также вручение различных подарков лучшим сотрудникам. Пример такого подарка – путевка, оплаченная руководством или же абонемент на посещение фитнес клуба.

Премии и бонусы в денежном эквиваленте, которые выдаются при достижении определенных успехов, станут хорошим стимулом для повышения производительности. Размер премий может быть фиксированным, а может зависеть от конкретного результата.

Зарплата – один из мощнейших инструментов мотивации. Если ее уровень довольно низкий, то никакие дополнительные вознаграждения не удержат работников от ухода из организации. Об этом необходимо позаботиться в первую очередь, если удержание квалифицированных сотрудников важно ля руководства.

Нематериальные способы стимулирования

Рассмотрим способы мотивации, не связанные с материальными благами. Тут важно не обобщать – ведь все сотрудники разные, и способы мотивации желательно подбирать индивидуально.

Дух соревнования – мощный стимул. Вот яркий пример эффективности такого способа. Компания, занимающаяся продажей различных туров, смогла увеличить процент продаж на 23%, устроив среди менеджеров соревнование. Победитель получал право сопровождать начальника на международную конференцию и во время тура по городам Европы.

Получение более высокой должности несет с собой дополнительные преимущества. Поэтому возможность карьерного роста – еще один инструмент стимулирования сотрудников. Курсы повышения квалификации для лучших сотрудников, оплаченные руководством организации – еще один эффективный метод.

Не стоит также нагружать сотрудников множеством дополнительных заданий, которые он не обязан выполнять.

Очень важно создать комфортные условия труда на предприятии.Но следует помнить, что этим сейчас мало кого удивишь, поэтому вместе с комфортными условиями можно давать сотрудникам дополнительные дни для отдыха, как вознаграждение за хороший результат, или же предоставить более гибкий график.

Еще пару слов о стимулировании

Сотрудник должен ощущать себя действительно нужным на своем предприятии. Поэтому стоит интересоваться его мнением по разным поводам, привлекать к решению возникающих проблем – работник почувствует себя частью компании и ему будет намного сложнее решиться на увольнение. Помимо мотивации такой подход полезен руководителю, поскольку выдвинутые идеи могут быть действительно очень ценными для дальнейшего процветания и развития компании.

Нельзя забывать и про личное общение с руководителем фитнес клуба или же огромного концерна. Такой подход используется многими известными бизнесменами. Яркий тому пример – Стив Джобс, который на свои пешие прогулки приглашал сотрудников и в непринужденной обстановке беседовал с ними. К этой же разновидности стимулирования можно отнести и корпоративы, которые объединяют сотрудников.

Следует отметить, что еще не так давно в нашей стране на методы стимулирования труда внимания практически не обращали. Но, к счастью, ситуация меняется с каждым годом к лучшему. Отечественные компании все чаще начинают применять зарубежный опыт для мотивации своих сотрудников, с целью удержать их в своем штате.

Как найти лучший способ для стимулирования персонала?

Как видно, на предприятии очень много. Но важно понять, какие из них будут действенными в каждом конкретном случае, поэтому необходимо тщательно изучить изменения, произошедшие после внедрения того или иного метода, а также проводить анализ системы управления персоналом в целом.

Анализ методов стимуляции сотрудников помогает понять, какие виды мотивации действительно дают результат, а от каких следует отказаться. Исследования методов стимулирования сотрудников процесс довольно трудоемкий. Но это не является причиной для того, чтобы отказаться от него. Наоборот, специалисты советуют проводить такие исследования как можно чаще.

В качестве инструментов исследования применяют опросы, тестирования, специальные методики, цель которых выявить скрытую мотивацию работника. Но при этом необходимо учитывать, что опрашиваемый в некоторых случаях до конца может и не осознавать, какие именно факторы мотивации влияют на него больше всего.

Да и ответы на вопросы не всегда будут правдивыми, поскольку срабатывает так называемые фактор социальной желательности. Поэтому имеет смысл одновременно с опросами и тестированиями проективное исследование, которое даст более полную картину.

Что дает такое исследование?

Такое исследование позволяет сделать выводы о том, насколько эффективна действующая в организации система стимуляции. Если применяемые методы не приносят существенного результата, необходимо от них отказаться и найти другие.

Подобрав наиболее действенные методы, руководство сможет намного эффективней организовать работу, а также сформировать необходимый трудовой резерв и подобрать более эффективный и квалифицированный персонал и, конечно же, уменьшить уровень «текучки».

На основе таких исследований можно будет подобрать действенные методы мотивации к конкретному человеку. Например, для одного важен карьерный рост и самореализация, а другого можно заинтересовать, бросив ему вызов, ставя перед ним все более сложные задачи.

Также можно понять, насколько влияет обстановка и условия труда на мотивацию персонала, какие факторы являются отвлекающими, а какие наоборот влияют положительно. В итоге правильно подобранная система методов мотивации позволит повысить эффективность труда, а также уменьшит расходы компании, связанные с увольнением сотрудников.

Особенности спортклуба

Сейчас большое внимание уделяется физической форме, поэтому многие решают связать свой бизнес с открытием фитнес клуба. Есть маленькие клубы, где владелец одновременно является и тренером. В этом случае нет смысла рассуждать об управлении кадрами и системе мотивации. Но есть и более масштабные залы, где задействовано большое количество сотрудников. Для масштабного фитнес клуба необходимо проводить исследовать систему управления кадрами, а также разрабатывать систему мотивации сотрудников.

С каждым годом количество таких заведений увеличивается и соответственно возрастает конкуренция. Высококвалифицированный и мотивированный персонал фитнес клуба добавляет преимуществ перед конкурентами. Другими словами популярность заведения во многом зависит от профессионализма и личных качеств работников, а не только от разнообразия предоставляемых услуг.

Как и в любой другой организации, высокий уровень «текучки» негативно влияет на деятельность заведения в целом. Поэтому в интересах руководства и владельцев организовать эффективную систему управления кадрами, а также периодически проводить ее анализ.

Как организовать эффективное управление кадрами в подобном заведении?

Управление персоналом включает в себя множество составляющих, начиная от организации рабочих мест, заканчивая обеспечением должной репутации фитнес клуба.

В первую очередь необходимо провести планирование кадров, то есть определить, какое количество сотрудников требуется организации, а также уровень их квалификации. Количество напрямую зависит от того, насколько разнообразными будут услуги, предлагаемые клубом.

Далее необходимо заняться подбором кадров и их оценкой. Ведь от уровня их профессионализма будет зависеть здоровье клиентов и их физическая форма. Этим должны заниматься высококвалифицированные менеджеры, которые в состоянии оценить, насколько подходит человек на конкретную должность.

После того, как кандидаты отобраны, необходимо позаботится об их адаптации. Дальнейшее управление персоналом фитнес клуба предполагает мотивацию кадров. Необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник работал с полной самоотдачей, был заинтересован в процветании фитнес клуба. Управленческий состав должен объединить всех работников в единое целое.

Какие меры способствуют повышению профессионализма, повышают эффективность и уменьшают текучесть?

В первую очередь сотрудник должен быть доволен своей зарплатой – ему должны платить в соответствии с его квалификацией. В противном случае он будет чувствовать себя недооцененным и уйдет в другой клуб, как только будет возможность.

Некоторые директора фитнес клубов отправляют своих сотрудников на различные семинары и конвенции за свой счет, тем самым повышая уровень их квалификации и одновременно заинтересовывая их.

Расположение клиентов зависит не только от профессионализма тренера, но и от его личных качеств. Приветливый сотрудник всегда будет в большем почете. Поэтому можно ввести систему поощрений, в зависимости от количества клиентов у конкретного тренера.

Очень важно учитывать и личные предпочтения работников и в соответствии с ними организовывать рабочий процесс. Такие действия покажут сотруднику, что он ценен для организации и его интересы тут учитываются.

Несколько слов напоследок

Организовать все должным образом может и непосредственно владелец клуба. Однако если он довольно масштабный или чувствуется нехватка опыта, необходимо прибегнуть к помощи со стороны. А именно – нанять толковых менеджеров.

В их обязанности будет входить не только подбор персонала, но и все остальные моменты, связанные с организацией труда.

В начале своего трудового дня такой человек обязан обойти клуб, проверить техническое состояние помещений, чистоту, при наличии проблем, принять меры по их устранению.

Менеджер должен следить за работой своих подопечных, а после окончания тренировок беседовать по возможности с клиентами, выясняя, все ли им понравилось. Если обнаружены нарушения в работе сотрудника, необходимо провести с ним беседу, а при повторении инцидента уволить нарушителя. Если же наоборот, работник показывает хорошие результаты, нелишним будет его вознаградить, что повысить его желание совершенствоваться.

Итог

Необходимо периодически проводить опросы сотрудников для выяснения уровня их удовлетворенности условиями труда. Комплекс подобных мер позволит наладить эффективную систему управления.

Измерение

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью - беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте . Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Полушина Ирина Сергеевна

Доцент кафедры экономики и организации производства экономический факультет Вятская ГСХА г. Киров, Российская Федерация

Аннотация: В статье проведен анализ текучести кадров на промышленном предприятии на основе анкетирования его сотрудников. Выявлены основные причины текучести кадров и факторы удовлетворенности трудом на предприятии. Определены потери финансовых ресурсов предприятия при росте текучести кадров.

Ключевые слова: промышленное предприятие, текучесть кадров, потери

Analysis of employee turnover in industrial enterprises

Polushina Irina Sergeevna

Associate Professor of the Department of Economics and organization of production Vyatka state agricultural Academy Kirov, Russian Federation

Abstract: The article analyzes the turnover on an industrial enterprise on the basis of survey of its employees. The basic causes of turnover and factors of job satisfaction in the company. Determine the losses of financial resources of the enterprise with an increase in turnover.

Keywords: industrial enterprise, staff turnover, loss

Одним из решающих факторов успеха производственного предприятия является повышение эффективности использования человеческого капитала, поскольку именно персонал становится наиболее дорогим фактором производства. В то же время высокое его качество в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность предприятия за счет большей производительности труда и более высокого качества производимой продукции, а также за счет большей гибкости предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.

Стабильность производственного коллектива предполагает длительную совместную работу его членов. В стабильных трудовых коллективах возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, что обеспечивает эффективную работу самого предприятия .

Анализ текучести кадров на предприятии позволяет менеджерам разработать эффективную систему мотивации и стимулирования. Материальное стимулирование в форме вознаграждения требует от организации немалых расходов, поэтому при формировании системы материального вознаграждения необходимо поставить в зависимость затраты, которые несет организация, и выгоды от роста результативности труда персонала .

ООО «Нолинская кондитерская фабрика», созданное путем реорганизации ОАО «Нолинский пищекомбинат, сегодня представляет собой промышленное предприятие, вырабатывающее широкий ассортимент мучных и сахарных кондитерских изделий. Предприятие обеспечивает кондитерскими изделиями население Нолинского района Кировской области, а также осуществляется вывоз продукции за его пределы, в том числе в областной центр, а также за в Республику Коми и Пермский край.

В настоящее время ООО «Нолинская кондитерская фабрика» - это современное динамично развивающееся предприятие. Технологии, разработанные на фабрике, в сочетании с традиционными рецептами позволяют выпускать продукцию, по качеству отвечающую строжайшим требованиям государственных стандартов.

Основную долю в объемах продажах в 2014 году занимает реализация мучных кондитерских изделий (63%). Выручка от продаж продукции ООО «Нолинская кондитерская фабрика» в 2014 г. по сравнению с 2012г. выросла, главным образом, за счет увеличения выручки от продажи сахарных кондитерских изделий - в 3,5 раза, а также хлебобулочных изделий – в 2,3 раза.

Среднесписочная численность персонала уменьшилась за последние 3 года на 23 %, в основном за счет уменьшения численности рабочих (таблица 1). На предприятии осуществляется политика высвобождения избыточного персонала, за счет рационализации производства, повышения производительности труда, использования новых технологий. Численность руководителей, специалистов и служащих осталась неизменной. Увеличение продаж способствовало росту выработки и производительности труда на 41%, что позволило повысить уровень среднемесячной заработной платы на 14%.

Таблица 1 – Состав и структура персонала

							2014г. к 2012г.
Среднесписочная численность работников, всего
в том числе:
руководители
специалисты
служащие

На производительность труда влияют различные социально-экономические факторы – оплата труда, мотивация и стимулирование, сплоченность, условия и организация труда, содержательность трудовой деятельности, социальная защищенность, стабильность самой организации.

Проведенный анализ показал, что неблагоприятные условия труда вызывая повышение затрат энергии и сопротивления организма внешним воздействиям, формируют негативное отношение к труду. Повышенная степень вредности усиливает физическое и нервное напряжение работника, соответственно снижается работоспособность. А понижение общей сопротивляемости организма ведёт к развитию как профессиональных, так и общих заболеваний.

Возможность квалификационного и профессионального роста рабочими ООО «Нолинская кондитерская фабрика» используется не в полной мере, большинство просто не видит своих перспектив, но в целях оптимальной ротации (в случае производственной необходимости) рабочие со стажем обладают навыками по смежным с основной специальностям.

На протяжении анализируемого периода показатель текучести кадров имеет высокое значение и имеет тенденцию роста (таблица 2).

Таблица 2 – Показатели движения персонала предприятия

Для разработки эффективной системы управления персоналом были определены причины текучести кадров работников и их удовлетворенность трудом на основе анкетирования.

Результаты исследования показали, что 71% опрошенных работников считает, что на предприятии «каждый сам за себя», 22% опрошенных отметили, что в коллективе деловая атмосфера (рисунок 1).

60% опрошенных работников при возможности покинули бы предприятие, если бы им предложили другую работу и лишь 30% сотрудников полностью удовлетворены своей работой.

Рисунок 1 – Оценка атмосферы на предприятии работниками
ООО «Нолинская кондитерская фабрика», %

Наибольшую озабоченность у работников по данным исследования вызывают такие аспекты как уровень оплаты труда и ваимоотношения в коллективе. При ответе на вопрос о моральном стимулировании на предприятии работники в основном ответили, что их не устраивает данный вид стимулирования, так как они его не ощущают.

Наиболее важными аспектами в работе на предприятии сотрудники считают: высокий уровень заработной платы, благоприятные условия труда, дружный коллектив, доброжелательное отношение руководителей к подчиненным.

Таки образом, в большей степени по результатам анкетирования работники не удовлетворены системой мотивации и социально-психологическим климатом в коллективе ООО «Нолинская кондитерская фабрика», что в свою очередь приводит к увеличению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Рост текучести кадров на предприятии приводит к дополнительным затратам времени и денежных средств на подбор, отбор и адаптацию новых кадров. При среднем уровне заработной платы работников ООО «Нолинская кондитерская фабрика» 14213 рублей в месяц стоимость замены одного по расчетам составит 22361, 4 руб. (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров

Статьи затрат	Единицы измерения	Показатели
Средняя заработная плата одного работника
Производительность труда 1 работника в месяц	тыс.руб./чел
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению (20% на протяжении 2 недель)
Время на собеседование, затраченное интервьюерами (которые опрашивают о причинах увольнения)(полчаса при часовой ставке 150 р.)
и 1/2 часа специалиста (з/п в час = 200 руб.)
Резюмирование собеседования (время специалиста на подведение итогов и обсуждение с руководством)
Документальное оформление увольнения 1 час
Подача объявления о найме нового работника в газету
Собеседование с кандидатами (4-5 чел)
Оформление личного дела. Оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы (2 часа специалиста ООО «Нолинская кондитерская фабрика»)
Адаптация на новом месте – снижение производительности на 30% в течение месяца
ИТОГО Стоимость замены одного работника, всего

Таким образом, снижение показателя текучести кадров при грамотном управлении позволит предприятию экономить денежные средства.

Список литературы:

1. Голубков, Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии [текст] / Е.П. Голубков // Маркетинг. – 2013. – №2. – С. 39–43.
2. Полушина, И.С.. – 2015. – No. 04 (16) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/16/2557/

Posted On 26.01.2018

Рис. 1. Распределение работников по стажу работы на предприятии (на начало 2009 г.)

Большая часть персонала ООО «Уралпромстрой» имеет высшее образование (рис.2), В связи с тем, что организация развивается, наблюдается тенденция роста потребности в высококвалифицированном персонале.

Рис. 2. Распределение рабочих по уровню образования (на начало 2009г.)

2.3 Анализ движения и текучести кадров

Сегодня, когда бизнес вступил в эпоху настоящего кадрового голода, проблема текучести персонала становится не просто актуальной - она начинает принимать угрожающие масштабы, несмотря на кризис в стране.

В ООО «Уралпромстрой» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются прорабы предприятия.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2006, 2007 и 2008 годы по формуле 1:

2006 г.: 3 / 11 =0, 3

2007 г.: 5 / 11 = 0, 5

2008г.:6/ 12=0,5

По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006г.:2/ 11=0,2

2007 г.: 5 / 11 = 0,5

2008г.: 5/ 12= 0,4

По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9

В ООО «Уралпромстрой» в 2006-2008 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство не достаточно мотивирует сотрудников к работе.

По формуле 5 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:

2006г.: 3/11=0,3

2007г.: 5 /11 =0,5

2008 г.: 5/12= 0,4

По формуле 6 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:

2006 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2008 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли

2006 г.: 6 / 11 = 0,5

2007 г.: 6/11 =0,5

2008г.: 6/12=0,5

Коэффициэнты в 2006, 2007 и 2008 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.

Вышеописанные расчеты приведем в таблице 10.

Таблица 10. Показатели текучести кадров в ООО «Уралпромстрой»

Проанализируем абсолютные показатели движения (табл. 11)

Таблица 11 Показатели движения персонала ООО «Уралпромстрой»

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 12).

Таблица 12 Причины текучести в ООО «Уралпромстрой»

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 13).

Таблица 13 Потенциальная текучесть в ООО «Уралпромстрой»

Тенденция текучести кадров в 2008 году также сохраняется, 5 человек из 12 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работаю чуть больше половины персонала.

Внутреннего движения кадров на предприятии нет, только внешнее.

Определим величину экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.

Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе в 2008 г. по формуле (13):

14,19 * 10 * 5 =709,5 тыс. руб.

По формуле (14) рассчитаем потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тыс. руб.

По формуле (15) рассчитаем затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

2000*50/0,9 =111 тыс. руб.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного

текучестью персонала равна: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 тыс. руб.

«Нормальная» текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком низким или высоким, это несет определенные риски для компании. Низкая текучесть угрожает застоем бизнеса и всех процессов и может привести к «смерти» организации. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Отклонение текучести от нормы - повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации.

Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой - поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей - физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности - высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов. удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много - к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее - достойные условия труда. В ХХIвеке набрать сотрудников и посадить их в подвал по два человека за один стол и один компьютер-это просто несерьезно. Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «в белую». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.

Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
спам опубликован не будет

Текучесть кадров: анализ причин и способы ее снижения. Примеры

Наименование организации АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ УТВЕРЖДАЮ ___________ N ______ ____________________________________ _______________________________ должность руководителя организации место составления _____________ ______________________ О состоянии текучести персонала подпись расшифровка подписи организации «__» _______________________ 20__ г.

1. Цель проведенного анализа - выявление основных мотивов и причин текучести персонала и разработка мероприятий по снижению уровня текучести.

2. Источники информации: данные для определения основных показателей движения кадров, динамика основных показателей движения кадров по основным категориям персонала, по подразделениям, по профессиональным группам, данные заключительного и поствыходного интервью.

3. Состав выборки _____________________________________________________ __________________________________________________________________________.

Анализ основных мотивов и причин текучести персонала

Мотив, причина увольнения

Отметили причину увольнения в качестве основной (в % от численности уволившихся по причинам текучести кадров)

Оплата труда, несоответствие оплаты труда затратам труда

Плохие условия труда

Социально-психологический климат в коллективе

Несложившиеся отношения с руководством

Отсутствие перспектив служебного роста

Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы

Удаленность от дома

Выводы

Должность подпись расшифровка подписи

Источник - "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2011, № 4

Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

Таблица 5

Анализ текучести кадров ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

4. Показатели движения персонала

По данным таблицы видно, на анализируемом предприятии Коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году снизился на 0,7%по сравнению с 2010 годом и составил 2% . Это говорит о том, что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Таблица 6

Уровень образования работников на предприятии за 2010-2012года

Перейти на страницу: 12 3

Требования к современному менеджеру
Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет менеджер, т. е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей.

Анализ текучести кадров: почему уходят лучшие работники

Последние в обязательно …

Современные подходы к управлению мотивацией персонала на предприятии
Коммерческий успех любой фирмы и организации в условиях рыночной экономики невозможен без слаженной работы персонала, без заинтересованности каждого отдельно взятого работника в своей работе, в в …

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

2.3.

Управление процессом текучести кадров

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров.

Расчёт текучести кадров, или как проанализировать эффективность управления персоналом

Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется.

Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта - спам опубликован не будет

Анализ текучести кадров ООО «Каравай»

Выполним анализ движения персонала и текучести кадров в ООО «Каравай» по данным за 2013-2015 гг.

В процессе проведения расчетов будем пользоваться следующей системой формул:

1. Общий оборот рабочей силу определяется по формуле:

Ооб = Оп + Оу,(7)

где Ооб - общий оборот рабочей силы;

Оп - абсолютная величина оборота по приему;

Оу - абсолютная величина оборота по увольнению.

2. Абсолютный размер текучести рабочей силы рассчитывается следующим образом:

Отек = Осж + Он,(8)

где Отек - абсолютный размер текучести рабочей силы;

Осж - число уволенных по собственному желанию;

Он - число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

3. Показатель общего оборота рабочей силы определяется как:

Пoб = (Ооб: Т) х 100%,(9)

где Т - среднесписочная численность работников.

4. Показатель стабильности кадров определяется как:

Пстаб = 100% - Коб,(10)

5. Показатель оборота по приему (Кn), рассчитывается как:

Пп = (Оп: Т) х 100%,(11)

6. Показатель оборота по увольнению (Ку) рассчитывается как:

Пу = (Оу: Т) х 100%,(12)

7. Показатель текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается как:

Птек = (Отек: Т) х 100%,(13)

Выполним расчет на основе формул (7-13). С этой целью воспользуемся данными таблицы 20.

Таблица 20 - Анализ показателей движения кадрового состава и текучести кадров в ООО «Каравай» по категориям персонала

Наименование показателя				Изменение в 2014-2013 гг.	Изменение в 2015-2014 гг.	Изменение в 2014-2013 гг.	Изменение в 2015-2014 гг.
1. Численность на начало года, чел., в т.ч.
1.1. Специалисты
1.2. Служащие
1.3. Руководители
1.4. Рабочие
2. Принято за год, чел.
2.1. Специалисты
2.2. Служащие
2.3. Руководители
2.4. Рабочие
3. Выбыло за год, чел., в т.ч.
3.1. По собственному желанию
3.1.1 Специалисты
3.1.2. Служащие
3.1.3. Руководители
3.1.4. Рабочие
3.2. За нарушение трудовой дисциплины
3.2.1. Специалисты
3.2.2. Служащие
3.2.3. Руководители
3.2.4. Рабочие
3.3. Прочие причины
3.3.1. Специалисты
3.3.2. Служащие
3.3.3. Руководители
3.3.4. Рабочие
4. Численность на конец года, чел. (стр.1 + стр.2 - стр.3)
4.1. Специалисты
4.2. Служащие
4.3. Руководители
4.4. Рабочие
5. Среднесписочная численность персонала (стр.1 + стр.4) / 2, чел.
5.1. Специалисты
5.2. Служащие
5.3. Руководители
5.4. Рабочие
6. Абсолютный размер текучести (стр. 3.1 + стр.3.2), чел., в т.ч.
6.1. Специалисты
6.2. Служащие
6.3. Руководители
6.4. Рабочие
7. Общий оборот рабочей силы (стр.2 + стр.3), чел.
8. Показатель общего оборота рабочей силы, % (стр. 7 / стр.5) х 100%
9. Показатель стабильности кадров, % (100% - стр.8)
10. Показатель оборота по приему (стр.2 / стр.5 х 100%, %
11. Показатель оборота по увольнению (стр.3 / стр.5 х 100%, %
12. Показатель текучести рабочей силы (стр.6 / стр.5 х 100%, %
12.1. Специалисты
12.2. Служащие
12.3. Руководители
12.4. Рабочие

Как установлено в ходе исследования, количество сотрудников, принятых на работу в ООО «Каравай» выросло за 2013-2015 гг. с 21 чел. до 35 чел. При этом если в 2013-2015 гг. все сотрудники принимались взамен уволившихся, то в 2015 году 8 чел. было принято на новые рабочие место в кондитерском цехе. Число выбывших сотрудников за 2013-2015 гг. также выросло с 21 чел. до 35 чел.

Абсолютный размер текучести кадров составляют сотрудники, уволившиеся по собственному желанию и по инициативе администрации ООО «Каравай».

Так, численность сотрудников, уволившихся по собственному желанию выросло в 2013-2015 гг. с 17 чел. до 29 чел. В 2014 году число сотрудников, уволившихся по собственному желанию, увеличилось на 35,29%, а в 2015 году на 26,09%

За нарушение трудовой дисциплины в 2013-2015 гг. было уволено по 1 чел. Прочими причинами увольнения сотрудников в 2013-2015 гг. явился выход сотрудников на пенсию. Так, в 2013 году на пенсию вышло 3 чел., в 2014 году 4 чел., в 2015 году 5 чел.

Если рассмотреть структуру сотрудников, уволенных по собственному желанию, то первое место занимают рабочие. Так, если в 2013 году по собственному желанию уволилось 12 рабочих, то в 2015 году уже 20 рабочих. В целом абсолютный размер текучести кадров представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика абсолютного размера текучести кадрового состава ООО «Каравай», чел.

Показатель текучести персонала в целом по ООО «Каравай» в 2014 году вырос на 1,25%, в 2015 году - на 1,13% (рисунок 7).

Рисунок 7 - Динамика показателя текучести кадров в целом по ООО «Каравай», %

Так, если в 2013 году уровень текучести кадров составлял 7,188%, то в 2015 году составил уже 9,568%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования, естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ООО «Каравай» в 2013-2015 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

В результате показатель стабильности кадрового состава снизился с 83,75% до 75,31%. Рассмотрим динамику коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика показателя текучести кадров по отдельным категориям персонала, %

Как показывают данные рисунка 8 - наибольшая текучесть кадров отмечена среди рабочих.

Выполним анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров. С этой целью воспользуемся формулами (3-6). Результаты расчетов представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров

Показатели				Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Затраты на обучение принятых в течение года работников (Зо), тыс. руб.
Доля текучести в общем числе выбывших (Ди)
Коэффициент изменения численности работников (Кизм.)
Потери, обусловленные необходимостью обучения новых работников, тыс. руб. (По = Зо х Ди / Кизм.)
Среднедневная выработка работников (Срв), тыс. руб.
Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением (Ксп)
Число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда (Чд), дни
Число работников, выбывших по причине текучести, чел. (Ч)
Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (Пп = Срв х Ксп х Чд х Ч), тыс. руб.
Коэффициент потерь производительности труда за 1-й месяц адаптации (Км1)
Коэффициент потерь производительности труда за 2-й месяц адаптации (Км2)
Коэффициент потерь производительности труда за 3-й месяц адаптации (Км3)
Среднее число рабочих дней в месяце (Чм), дни
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников (Ппр = Ч х (?Срва х Км х Чм)
Затраты на набор персонала (Зн), тыс. руб.
Потери, связанные с затратами на проведение набора персонала в результате текучести (Порг = (Зн х Дт) / Кизм, тыс. руб.
Совокупные потери, связанные с текучестью персонала (Порг + Ппр + Пп + По), тыс. руб.

Как установлено в ходе проведенного исследования - совокупные экономические потери предприятия, связанные с текучестью персонала выросли за анализируемый период с 2857,57 тыс. руб. до 5216,15 тыс. руб. Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, тыс. руб.

Как показывают данные рисунка 9, наибольшие потери предприятия обусловлены недостаточной производительностью труда вновь принятых работников.

В 2015 году были кадровой службой опрошены все 20 уволившихся по собственному желанию рабочих для выявления причин увольнения. Результаты опроса представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Результаты опроса уволившихся по собственному желанию рабочих на предмет причины увольнения

Как показывают данные таблицы 22, наибольшее число увольнений среди рабочих отмечено по причине сложных условий труда, а также сложности адаптации в коллективе и несложившихся отношений с руководством.