5 сил портера кратко. Анализ пяти конкурентных сил модели майкла портера

модель сила конкуренция портер

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли.

Модель М. портера - это мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил - рисунок 1.

Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

В свою очередь, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами - рисунок 2.

Рисунок 2 - Пять основных сил конкуренции в отрасли

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании.

Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции .

Независимо от того, какой является конкуренция напряженной или слабой - каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе.

Современная теория стратегического менеджмента выделяет две стороны конкурентного соперничества:

1) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании;

2) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех .

Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию .

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю и получить доступ к ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции конкурентов.

Так, существует несколько типов барьеров для входа:

Эффект масштаба;

Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;

Потребности в капитале;

Доступ к каналам распределения товаров и услуг;

Тарифы и ограничения в международной торговле .

В свою очередь, степень угрозы вторжения новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются барьеры или опускаются барьеры для входа .

Следующая «сила» в модели Портера - это поставщики и их влияние.

Так, поставщики могут оказывать влияние при заключении сделки на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг.

Поставщики обладают достаточной рыночной властью тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители соглашаются на условия более предпочтительные для поставщиков .

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. Тогда благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей .

Поставщик становится заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества продукции и разработки новых видов продукции и услуг, которые могут улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличить его продажи и прибыли .

Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять продукцию за меньшую стоимость, чем та, которую придется заплатить компании при собственном изготовлении этих же изделий. Данная рыночная власть сохранится до тех пор, пока объем необходимых деталей не станет достаточно большим, чтобы оправдать интеграцию назад.

Следующая сила - власть потребителей (рисунок 2).

Потребители стремятся снижать цены и требуют высшего качества товаров и увеличения обслуживания, и тем самым, настраивая производителей друг на друга, иногда в ущерб прибыльности всей отрасли.

Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой.

Наиболее распространен случай, когда потребитель покупает значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объем их закупок, тем больше имеют возможности повлиять на производителя во время переговоров, например, в области уступок в цене либо других выгодных условий .

Таким образом, совместное влияние всех конкурентных сил определяет характер конкуренции на рынке. Для анализа конкурентной среды отрасли фирмы должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Обычно чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность компаний на данном рынке.

Идеальной конкурентной средой для получения прибылей, по мнению М. Портера, является ситуация, когда покупатели и поставщики обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между продавцами носит умеренный характер.

Анализ внешней среды можно также провести с использованием модели М. Портера (рис. 2.1), которая включает в себя 5 основных элементов, которые необходимо контролировать при формировании дальнейших действий.

Рис. 2.1

Каждый из факторов следует рассматривать отдельно.

Конкуренция в отрасли:

Конкуренция в отрасли наблюдается в основном между пятью крупными компаниями, которые борются за пассажиров, стараясь привлекать их более качественным сервисом, комфортными полетами и ценой авиабилетов.

Конкуренция между крупными участниками рынка возрастает, так как каждая компания использует ряд мер по улучшению своего положения на рынке, которые заставляют конкурентов также вводить изменения. К таким мерам относятся: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продажи билетов, регистрации и приема багажа.

В этом случае компания «Аэрофлот» должна прогнозировать действия конкурентов и своими действиями опережать их в развитии, увеличивая свою долю на рынке. При этом такия конкуренты с незначительной долей рынка угрозы для «Аэрофлота» не представляют.

Угроза появления продуктов-заменителей

В данном случае товарами - заменителями будут являться другие способы передвижения на транспорте: автомобильный транспорт, железнодорожный, водный, автобусный и т.д. Они будут удовлетворять одну и ту же потребность людей - потребность в перемещении. Наличие большого количества возможных заменителей усиливает конкуренцию. В этом случае фирма должна влиять на качество услуг, разнообразие направлений, цену билетов, способы их покупки, время перевозок, комфортабельность для клиентов, чтобы потребители отдавали предпочтение именно воздушным перевозкам. Здесь преимуществом авиатранспорта будет являться более короткое время перемещения.

Наибольшее влияние следует уделять железнодорожному транспорту и подчеркивать преимущества воздушного транспорта перед ним (в частности меньшее время, затрачиваемое на перемещение, лучший сервис и т.д.)

Угроза появления конкурентов:

Для компании «Аэрофлот» угроза появления новых конкурентов незначительна, так как для входа на это рынок требуются большие стартовые издержки, крупнейшие из которых связаны с формированием парка судов и в дальнейшем нужны крупные капиталовложения. Также весьма дорогими оказываются технологии, касающиеся регистрации, получения багажа, обслуживания аэропортов и воздушных судов.

Помимо этого все воздушные направления уже эксплуатируются российскими авиакомпаниями, и необходимости в новых фирмах нет.

Кроме того название «Аэрофлот» для потребителя является синонимом надежных и качественных авиаперевозок, долгого и успешного существования на рынке, поэтому потребители отдают предпочтение именно этой компании.

Также благодаря большому количеству авианаправлений и большому парку современных судов, компания экономит на масштабах, т.е. имееет возможность снижать удельные издержки. Ведь большое количество рейсов помогает авиационной компании заполнять каждый рейс, используя все возможные варианты перемещения пассажиров. Деятельность местных аэропортов также демонстрирует возрастающий эффект масштаба. Площадь билетных касс, агенты по продаже билетов, оборудование, обеспечивающее резервирование мест, сдачу, получение и транспортировку багажа, посадку пассажиров, наземные службы -- все эти ресурсы используются более эффективно при высоком, а не при низком масштабе деятельности. (Так как работники аэропортов, обслуживая всего лишь несколько рейсов в день, большую часть времени просто свободны) Более того, все операции по обслуживанию, составлению расписания и другие операции по материально-производственному обеспечению полетов более эффективно решаются в более крупных масштабах.

Рыночная власть поставщиков:

Основными поставщиками здесь являются аэропорты, они принимают самолеты, предоставляют взлетно-посадочные полосы, осуществляют стыковку рейсов и т.д. Именно от эффективной работы с ними авиаперевозчиков зависит формирование сети авиаперевозок без сбоев.

Также авиакомпании зависят от поставщиков топлива, на которое приходится около трети всех затрат на перевозку. Как только цены на топливо повышаются, компании вынуждены искать пути снижения затрат на перевозку или повышать цены на авиабилеты.

Рыночная власть потребителей:

Потребителями услуг российских авиакомпаний являются различные группы населения, различающиеся по целям поездок, доходам и структуре потребительских приоритетов.

Наиболее общая сегментация рынка позволяет разделить его на рынок деловых пассажиров и путешествующих людей. Для анализа конкурентоспособности компании очень важно оценивать клиентскую базу, так как для пассажиров в целом услуга является стандартизованной и в общем виде представляет собой перемещение из пункта А в пункт Б, поэтому при выборе клиент ориентируется на особый ряд показателей. К ним относятся: цена поездки, длительность поездки, качество предоставляемой услуги, расписание, безопасность, комфортность условий во время поездки.

Если не учитывать эти показатели, то потребитель может легко переключиться на услуги другой компании, так как информированность его в этой отрасли, как правило, высока, и при необходимости, найдя ценовое или сервисное преимущество у компании - конкурента, потребитель станет пользоваться его услугами. А для каждой авиакомпании увеличение числа пассажиров должно быть основной целью.

В целом на авиакомпании наибольшее влияние оказывают поставщики (аэропорты). Так как без слаженной работы с ними существование авиакомпаний невозможно, например, они могут не принять самолет по причине несоответствия экологическим стандартам или размерам воздушного судна возможностям аэропорта, размерам коридора, также они осуществляют обслуживание прилетевших самолетов - дозаправку, разгрузку - загрузку багажа и прочие.

», разработанный профессором Майклом Юджином Портером в 1979 году в Гарвардской школе бизнеса. Это методика для анализа привлекательности текущей или новой отрасли для организации. Также она позволяет организации определить свои главные конкурентные преимущества и, изменив стратегию, добиться более выгодного положения на рынке. Наиболее эффективно данный вид анализа применяется в маркетинговых исследованиях и при стратегическом планировании в организации.

Метод «Анализ пяти сил Портера» предназначен для изучения внешнего контекста организации и дает данные для SWOT анализа в части возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), с которыми может столкнуться организация в отрасли. Тем не менее, метод дает немало информации также для определения сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, которые позволяют ей занимать определенное место в отрасли.

Данная методика очень обобщенная, может применяться к любой отрасли и ситуации. Например, при анализе конкурентных преимуществ не только организаций, но и регионов или стран. Метод «Анализ пяти сил Портера» проводится отдельно для каждой отрасли, в которой организация ведет свой бизнес, а не для группы отраслей или только части отрасли.

В чем суть метода

В основе метода - анализ и оценка величины пяти сил (пяти параметров), выделенных Портером:

1. Угроза появления заменителей товаров или услуг;

2. Угроза появления на рынке новых игроков;

3. Рыночная власть покупателей;

4. Рыночная власть поставщиков;

5. Уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Эти силы определяют уровень конкуренции и, соответственно, привлекательности отрасли. Под привлекательностью отрасли, как правило, подразумевается её рентабельность.

Как применять метод

Каждая сила, выделенная Майклом Портером, представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара или услуги. В ходе анализа поочередно исследуется каждая сила и определяется ее величина - степень влияния силы на привлекательность отрасли и на положение организации в отрасли.

Для определения величины каждой силы Портера проводится оценка её составляющих. Подсчет величины сил может осуществляться различными способами, например, посредством проставления баллов по каждой из составляющих (смотрите таблицу 1 ниже).

На основании данных оценки делаются выводы о привлекательности отрасли и положении организации в отрасли и принимаются соответствующие решения.

1. Угроза появления заменителей товаров и услуг

Технический прогресс не стоит на месте, и на рынок приходят новые товары и услуги, заменяющие некоторые, используемые прежде. Организации могут иметь серьезные проблемы, если не будут успевать замечать появления новых товаров и услуг, заменяющих те, которые предоставляют они.

Например,

Товаром-заменителем натурального дерева в производстве мебели могут быть искусственные материалы. Заменить услуги тур агентств может o nline бронирование авиабилетов, гостиниц и другие услуги через web-сайты авиакомпаний и других посредников.

Вероятность угрозы появления заменителей товаров и услуг зависит от стоимости заменителей и готовности потребителей принять такую замену. Данное обстоятельство необходимо учитывать в ценовой политике организации.

2. Угроза появления на рынке новых игроков

Чем более прибыльный рынок, тем более он привлекателен для новых игроков. Появление большого числа новых игроков снижает прибыль. Если организации не будут предпринимать действия по блокированию или затруднению входа на рынок новых игроков, прибыль будет постепенно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Кроме того, новые игроки часто привносят на рынок новые технологии, производственные мощности, ресурсы, что также может оказывать влияние на отрасль, поведение потребителей, задавать критерии работы для действующих игроков.

Таким образом, при оценке этой силы нужно оценивать сложность входа на рынок для новых игроков.

Например,

Чтобы начать строительный бизнес, необходимо иметь существенный стартовый капитал, получить лицензии и другие разрешительные документы, привлечь нужных специалистов и экспертов и т.д. Все это создает сложности (барьеры) для входа на рынок. Организовать онлайн-бизнес по перепродаже материальных товаров через интернет-магазин не сложно, быстро, можно с символическими деньгами. Отсюда - низкий порог вхождения новых игроков, и, как правило, не высокая прибыль.

При работе с новыми игроками организациям рекомендуется правильно выстроить входные барьеры. Если барьеры для входа в отрасль высоки и/или уровень противодействия существующих игроков высок, то влияние новых игроков на прибыль в отрасли будет не столь ощутимым.

3. Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на отрасль, поднимая цены, отказываясь работать с потребителем или снижая качество своих товаров или услуг.

Рыночная власть поставщиков более сильна, если поставляемые поставщиками товары или услуги критически важны для производственного процесса и/или существенно влияют на качество отраслевого товара или услуги. Эта сила также возрастает, если поставщики находятся в условиях, когда могут выбирать потребителей, с которыми работать, и каким-то образом влиять на деятельность организаций.

Например,

Производители некоторых видов химической продукции в странах СНГ (соды каустической, хлора, синтетической соляной кислоты и т.д.) , используемой в промышленности в больших объемах, долгие годы не имели достаточно конкурентов на этом географическом пространстве и потому могли смело диктовать свои условия. Они устанавливали неодинаковые цены на свою продукцию для разных дистрибьюторов, определяли график и объемы отгрузки продукции по своему усмотрению, работали только с избранными дистрибьюторами, выбранными нередко на основе личных отношений. Естественно, дистрибьюторы, которые работали с производителями на более выгодных условиях, получали большую прибыль.

Организации могут попытаться уменьшить власть поставщиков за счет новых источников поставки, угрозы интеграции в структуру поставок и разработки стандартизированных компонентов товаров и услуг, чтобы их могли предоставлять многие поставщики.

4. Рыночная власть потребителей

Потребители могут влиять на конкурентоспособность товара или услуги организации на рынке, так как являются их потребителями и обеспечивают существование этого рынка.

Рыночная власть потребителей проявляется в способности потребителей влиять на организацию, а также в реакции чувствительности потребителей на изменение цены. При оценке этой силы Портера необходимо сконцентрироваться на двух моментах: есть ли у потребителей выбор и насколько он большой и откажутся ли потребители от товаров или услуг, если цена будет слишком высока?

Например,

Промышленные предприятия, работающие в нефтегазовой отрасли Казахстана, являются наиболее платежеспособными, совершают закупки постоянно и в больших объемах. В таких условиях их поставщики вынуждены постоянно идти им на уступки за право быть и оставаться поставщиком этих предприятий и, следовательно, гарантированно получать доход и прибыль. Естественно, что потребители этим пользуются, устанавливая более высокие требования к качеству товаров, уровню сервиса, оказывая давление на уровень цен. Более высокие требования к товарам или услугам заставляют поставщиков повышать их качество, увеличивая свои издержки, и, соответственно, сокращая свой уровень прибыли.

5. Уровень конкурентной борьбы

Из пяти сил Портера наибольшее влияние оказывает конкуренция между организациями, предоставляющими однотипные товары и услуги. Чем больше конкурентов на рынке и чем ближе друг к другу соотношение их сил, тем сложнее конкуренция.

Соперничество среди конкурентов сводится к стремлению различными методами улучшить свое положение на рынке и завоевать потребителей. Как правило, конкуренты стремятся придать какие-либо особенности своим товарам и услугам в соответствии с предпочтениями потребителей и/или использовать слабые стороны друг друга.

Например,

Крупные магазины бытовой техники часто предоставляют потребителям однотипные или одинаковые товары. Для завоевания потребителей и укрепления своих позиций на рынке они применяют все подходящие методы борьбы с конкурентами - более низкие цены, различные акции со скидками, длительные сроки гарантийного обслуживания, более высокий уровень обслуживания, включая бесплатную доставку и продажу товаров в кредит, различные способы продвижения товара и т.д.

Высокий уровень конкуренции приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товаров и услуг и повышению их качества, увеличению инвестиций в новые разработки, тем самым, снижает прибыльность отрасли. Независимо от уровня конкуренции, для каждой организации является важным разработка такой стратегии, которая обеспечит преимущество над конкурентами и защитит ее конкурентные позиции.
Таким образом, мы рассмотрели все пять факторов, выделенных Портером. Необходимо отметить, что методика «Анализ пяти сил Портера» это концепция, а не догма. Из-за своей обобщенности она не учитывает исключения и частности и потому рассматривается аналитиками как упрощенный метод. Чаще всего он является отправной точкой в наборе инструментов, методик, которые используются для анализа бизнес среды организации.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

Специальность - 080507 «Менеджмент организации»

Специализация - Производственный менеджмент

Курсовая работа

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

Тема «Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера»

Выполнил: Макаров Юрий Петрович

Москва 2014

Введение

1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера

1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция

1.2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

3 Применение модели пяти сил Портера

Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»

1 Краткая характеристика предприятия

2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

3 Анализ факторов внешней среды

3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования

3.1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Конкуренция представляет интерес, прежде всего потому, что само отношение к содержанию термина «конкуренция» в отечественной экономике совсем недавно претерпел кардинальное изменение. Конкуренция и все процессы, связанные с ней (демонополизация) новы для России и потому их изучение важно и актуально.

В процессе формирования и анализа стратегических альтернатив особое место занимает модель американского ученого М Портера, которая обеспечивает разработку конкурентных стратегий.

Модель Портера (модель пяти сил конкуренции) - это модель, представляющая собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяющая оценить, насколько важное влияние оказывает каждая из пяти сил на компанию.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении (SWOT- анализ), а также в сфере маркетинга (PEST-анализ).

Актуальны вопросы анализа и формирования конкурентных преимуществ и для объекта исследования - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.

Цель курсовой работы - произвести конкурентного преимущества объекта исследования по модели М. Портера.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические аспекты формирования и использования модели М. Портера;

произвести анализ деятельности объекта исследования в современных условиях;

сформировать модель конкурентного преимущества объекта исследования на основе модели М. Портера.

Предмет исследования - конкурентные преимущества и условия функционирования объекта исследования.

Теоретические аспекты использования модели М. портера изложены в работах Белова А. С., Гершун А., Кофман А., Круглова М. И.

Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, А. А. Томсона, М.., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, и др.

1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера

1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция

От латинского «concurrere» конкуренция означает «сталкиваться». Обратимся к высказыванию австрийского экономиста и философа Фри́дрих А́вгуст фон Ха́йека «Конкуренция - это централизованное планирование, осуществляемое множеством самостоятельных индивидов» .

Если задуматься, то вероятно под понятием индивиды, Фридрих Хайек подразумевает множество самостоятельных фирм, автономных образований частных предпринимателей и крупных компаний, находящихся на рынке, а под централизованным планированием имеется в виду непосредственно их соперничество, результатом которого является план, согласно которого осуществляется процесс производства и реализации на рынке. Конкуренция затрагивает множество экономических отраслей, такие как, например, совокупный спрос и предложение.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Однако такое определение конкуренции господствовало далеко не всегда. Такое понимание категории «конкуренция» возникло в связи с развитием теории морфологии рынка .

Свобода выбора, реализующаяся в форме стремления каждого получать для себя лично денежный доход, служит основой для конкуренции или экономического состязания. Конкуренция, как она представляется экономистам, имеет множество трактовок. Вот некоторые из них, которые, по мнению автора, наиболее полно раскрывают смысл конкуренции:

наличие на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса;

свободу для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их;

борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли;

соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;

соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке .

Сущность конкуренции заключается в широком рассредоточении экономической власти внутри составляющих экономику двух главных совокупностей - предприятий и домохозяйств. Когда на конкретном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель и продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которое было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену или предложение на товарном рынке .

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников .

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Так конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования.

Конкуренция - механизм регулирования пропорций общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль .

Таким образом, понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества - с победителями и побежденными - субъектов рыночной экономики.

2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

модель сила конкуренция портер

Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера

В свою очередь, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами - рисунок 2.

Рисунок 2 - Пять основных сил конкуренции в отрасли

) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании;

) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех .

Так, существует несколько типов барьеров для входа:

эффект масштаба;

потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;

потребности в капитале;

доступ к каналам распределения товаров и услуг;

тарифы и ограничения в международной торговле .

Следующая «сила» в модели Портера - это поставщики и их влияние.

Следующая сила - власть потребителей (рисунок 2).

Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой.

3 Применение модели пяти сил Портера

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее .

Данный анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли, - рисунок 3.

Рисунок 3 - Силы конкуренции, в зависимости от жизненного цикла отрасли, по Портеру

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. Данный доминирующий фактор и определяет стратегическое поведение организации в конкурентной борьбе.

Так, стратегия дифференциации товаров предусматривает производство продукции или услуг с уникальными свойствами.

Успешная реализация этой стратеги уменьшает остроту конкуренции, особенно среди производителей потребительских товаров.

Эта стратегия имеет определенные недостатки: существует серьезная опасность копирования уникальных собственно продукции конкурентами организация большие затраты на исследования и новые разработки с целью постоянного совершенствования товаров, однако результатами могут воспользоваться конкуренты .

Стратегия специализации предусматривает фокусирование на одном из сегментов рынка, на определенной группе товаров. Эту стратегию может применять организация-лидер в расходах определенного сегмента рынка, который обслуживает тот же сегмент и может назначить высшую цену .

Стратегия специализации позволяет завоевать большую долю рынка на определенном узком сегменте, но малую долю рынка в целом время различия в ценах на продукты специализированных организаций и организаций, обслуживающих весь рынок, могут не соответствовать предпочтениям специфических для этого сегмента товаров, а конкуренты могут стремиться еще большей специализации .

Таким образом, рекомендации М Портера по генерации стратегических альтернатив основываются на том, что организация уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не всегда известно, за счет чего они достигнуты и основном модель применяют в случае замедленного роста и стагнации отрасли .

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»

1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования в курсовой работе выступило общество с ограниченной ответственностью - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.

Юридический адрес организации: 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, д.15.

Счет организации открыт в ОАО «Сбербанк России» г. Сочи, Краснодарского края,

р/с 40725647821543652148

к/с 30125465287459547821

БИК 045036447

ИНН/ КПП 2324154394/232201001

Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Основные виды деятельности, зарегистрированные в Уставе ООО «Глобус-3» - это 51.54.2 Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Эта группировка включает:

оптовую торговлю эксплуатационными материалами и санитарно технической арматурой: трубами, трубками, фитингами, кранами, тройниками, соединительными элементами, резиновыми шлангами;

оптовую торговлю водонагревательным оборудованием.

46.5 - Розничная торговля санитарно-техническим оборудование.

33 - Производство санитарно-технических работ. В данную группировку входят:

монтаж в зданиях и других строительных объектах: водопроводных систем (холодного и горячего водоснабжения, пожаротушения), канализационных систем и санитарно-технического оборудования;

отопительных, вентиляционных, холодильных систем и оборудования, систем кондиционирования воздуха;

автоматических систем пожаротушения.

Услуги, оказываемые ООО «Глобус-3» населению, сертифицированы согласно совместному постановлению Комитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации № 230-7/431, Комитета РФ по торговле №1-1177/32-7, Государственного комитета РФ и соответствуют основополагающим стандартам: ГОСТ 50762-95.

Если рассматривать структуру услуг ООО «Глобус-3», то можно отметить, что наибольший удельный вес занимают «Монтаж оборудования систем отопления» - 32% - рисунок 4.

Рисунок 4 - Структура услуг ООО «Глобус-3» на 01.01. 2013г.

Если рассматривать канал продвижения продукции, то можно выделить следующие уровни - рисунок 5.

Вся продукция, реализуемая данным предприятием, сертифицирована, о чем свидетельствуют сертификаты соответствия, находящие на предприятии, которые имеют все необходимые реквизиты.

Рисунок 5 - Канал продвижения продукции ООО «Глобус-3»

Если рассматривать структуру реализации продукции в динамике, то можно отметить, что наибольший темп роста обеспечивает монтаж систем теплоэнергетического оборудования и систем отопления, где прирост выручки от оказания услуг к 2012 году составляет 7,45%.

Выручка предприятия сокращается на 6,9% к 2011 году и увеличивается на 10,8 % в 2012 году - таблица 1.

Таблица 1 - Структура выручки ООО «Глобус-3» в динамике

Группа товаровПериод2010 год2011год2012 год1234Монтаж оборудования систем отопления4925,4445845080,32Монтаж теплоэнергетического оборудования1939,3921804,952000,376Ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов бойлеров2077,921933,8752143,26Подсоединение к районным системам центрального отопления2000,961862,252063,88Монтаж систем вентиляции1754,6881633,051809,864Продажа комплектующих1108,2241031,41143,072Сварочные работы1231,3611461270,08Прочее354,016329,475365,148Всего153921432515876

Рассмотрим показатели производственно-экономической деятельности на примере отчета о прибылях и убытках, форма № 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Глобус-3» в динамике

Показатели2010 год2011 год2012 годРост к 2011 году, %Рост к 2012 году, %Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.15392143251587693,07110,83Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.11486105931102792,22104,10Валовая прибыль, тыс. руб.39063733484995,56129,91Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.39630131776,01105,32Операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.99497192197,7494,85Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.33083063424592,57138,61Текущий налог на прибыль, тыс. руб.66261384992,57138,61Чистая прибыль, тыс. руб.26472450339692,57138,61

По данным таблицы 2 можем отметить, что к 2012 году возросла на 10,8%.

Рисунок 6 - Динамика основных показателей производственной деятельности ООО «Глобус-3»

Если рассматривать рентабельность деятельности ООО «Глобус-3», то можно сказать, что она не изменяется на протяжении 2010-2011 гг. и увеличивается к 2012 году на 4%:

Р 2010 год = 2647 / 15392 = 0,17 или 17%

Р 2011 год = 2450 / 14325 = 0,17 или 17%

Р 2012 год = 3396 / 15876 = 0,21 или 21%

Таким образом, можно отметить, что в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году.

2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

В целях анализа и оценки конкурентных преимуществ ООО «глобус-3» рассмотрим его позиции среди основных конкурентов:

ООО «Сочикурорт», ул. Гагарина, д.61. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Численность персонала на 01.01.2013г. 338 человек. Вспомогательные виды деятельности: бетонные и железобетонные работы; монтаж строительных лесов и подмостей; каменные и земляные работы; строительные специализированные работы (перемещение зданий, сушка помещений и др.); монтаж металлических строительных конструкций.

ООО «СтройИнвест», Курортный проспект, д.10. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Вспомогательные виды деятельности: монтаж металлических строительных конструкций; спортивные сооружения крытые, водоочистные сооружения (строительство); земляные и стекольные работы; архитектура, инженерно (техническое проектирование в промышленности и строительстве) и архитектурно-проектные разработки.

Таблица 3 - Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3»

ПоказательУд. весООО «Глобус-3»ООО «Сочикурорт»ООО СтройИнвест»баллоценкабаллоценкабаллоценкаАссортимент продукции0,17203,48013,6406,8Качество услуг0,1250610012202,4Географическое место расположение0,071007604,2100,7Стоимость услуг0,2580207017,59022,5Производственные мощности предприятия0,07251,75402,81007Наличие уникальной продукции0,186010,86010,810018Имидж и репутация0,0400401,6903,6Наличие системы скидок0,02701,4701,4501Наличие гибких подходов к оплате0,08705,6806,4201,6155,9570,363,6

Преимуществами компании - объекта исследования в конкурентной борьбе или ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок.

Руководству компании необходимо уделить внимание ассортименту услуг и продукции, а также качеству услуг, которое в ходе опроса клиентов было оценено в 6 баллов из 12.

3 Анализ факторов внешней среды

В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятие, производится оценка этого влияния, и вырабатываются возможные ответные действия.

Результаты анализа приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ макроокружения ООО «Глобус-3»

Факторы макроок руженияСостояние фактораПрогнозируемая тенденция развитияХарактер влияния фактораБалл. оценка (-5; +5)Коэффициент относительной важностиИнтегральная оценка1. Экономические факторыУровень инфл.12%темпы инфляции остаются высокимиУхудшение уровня жизни-10,01-0,01НалогиТяжелое налоговое бремяУпрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставокСнижение уровня прибыли-10,05-0,05ИнвестицииИнвестиционный подъемУменьшение доли бюджетного финансированиядостаточность средств для развития бюджетных организаций20,040,08Производительност трудаСредний уровеньТенденция к ростуРост производства+1.50,03+0,45Итого -0,012. Политические факторыПолитическая ситуациястабильнаяПоддержка со стороны государства0,50,01+0,053. Рыночные факторыСпрос на продукцию и услугиСтабильныйРост спроса на отдельные виды изделий, товаровЗавоевание новых сегментов рынка; стабильные спрос на старых сегментах+2,50,03+0,75Цены на ресурсыСредний уровеньУвеличениеУвеличение себестоимости продукции-20,25-0,5Цены на конечную продукциюСредний уровеньНебольшое увеличениеВозможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг-10,02-0,02Итого 0,234. Технологические факторыПроизводственные технологииРазнообразие, связанное с ростом НТППрогресс технологийПовышение конкурентоспособности; повышение качества+20,05+0,1Средства связи и ЭВМАвтоматизация рабочих мест Увеличение скорости производственного процесса+2,50,02+0,5Итого 0,65. Международные факторыИнвестиционный климатФормирование программ привлекательностиУлучшениеУвеличение рынка сбыта0,50,040.2Степень восстребованности продукции на внешнем рынкеСпросНебольшое увеличение спросаВозможность получения экспортной прибыли1,50,10,15Итого 0,17Итого интегральная оценка факторов макроокружения +1,04

Интегральная оценка влияние факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

ИО = αА + βВ + … + γС, (1)

где α, β и γ - коэффициенты относительной важности влияния фактора; А, В, С - бальная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

α + β + … + γ = 1, (2)

Для ООО «Глобус-3» влияние факторов макроокружения и совокупная интегральная оценка имеют следующие значения:

экономические факторы (-0.01)

политические факторы - 4,8%;

рыночные факторы - 22,12%;

технологически факторы - 57,7%;

факторы международного положения - 16,3%.

Таким образом, совокупная интегральная оценка составляет 1,04, она является положительной, то есть внешняя среда представлена возможностями для развития ООО «Глобус-3».

Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования

1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

Рынок теплообменного оборудования в России в последнее время претерпевает сильные изменения, что связано с усилением конкуренции и внедрением новых технологий и разработок в производство, и сейчас с уверенностью можно сказать, что отечественные производители достойно представлены в этой отрасли.

Стоит отметить, что основным стратегическим потребителем систем отопления, водоснабжения и систем канализации является непосредственно отрасль строительства, определяя очень тесную, решающую взаимосвязь между этими видами деятельности.

На сегодня в Краснодарском крае широкий спектр теплообменного оборудования производит ООО «ЭМЗ Промэнерго». Данный производитель выпускает широкий ассортимент кожухотрубных, пластинчатых теплообменников, тепловые системы и арматуру для оборудования и трубопроводов.

На основании проведенного анализа была дана оценка привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка привлекательности отрасли

Критерии оценкиУдельный вес, %Качественная оценкаБальная оценка 0-100Итоговая оценкаРост рынка30Ежегодный темп роста рынка составляют 25%702,1Диапазон для ценовой политики16Цена меняется в зависимости от требуемых качеств и характеристик оборудования609,6Уровень удовлетворения спросом11В 2012 году спрос составил около 95%808,8Сложность входных барьеров10Высокие входные барьеры959,5Власть потребителей7Присутствует, сильная704,9Уровень рентабельности1020-40%505Количество конкурентов9Увеличивается доля крупных предприятий554,95Размер инвестиций95-7 % от чистой прибыли706,3Итого10051,15

Анализируя данные проведенного исследования, видно, что на современном этапе отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование.

Среди проблем в отрасли можно отметить следующие:

недостаток квалифицированной рабочей силы;

рост цен на продукцию (влияние поставщиков);

недостаточный уровень производственных фондов

сложна система логистики.

2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

Поскольку конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты;

дифференциация - способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижимость конкурентных преимуществ. Для выработки конкурентной стратегии для ООО «Глобус-3» использовалась матрица М. Портера - рисунок 7.

Рыночная цель (диапазон конкуренции)Тип конкурентоспособностиБолее низкие затраты (фокусирование на издержках)ДифференциацияШирокий круг покупателей по всему рынкуКонкретный потребительский сегмент или рыночная нишаРисунок 7 - Матрица М. Портера для определения конкурентной стратегии ООО «Глобус-3»

ООО «Глобус-3» следует выбрать стратегию дифференциации - рисунок 3.

Суть стратегии состоит в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Условия формирования стратегии:

наличие возможностей выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями, заказчиками;

разнообразная структура спроса на рынке;

неценовая конкуренция.

План действий предусматривает следующие мероприятия:

внедрение новых материалов для расширения и усиления рыночного позиционирования и, в частности - техническая и экономическая жизнеспособность труб PEX (сетчатого PE) на рынке;

PE изоляция различных марок железных труб, шариковых клапанов и муфт Guivault;

установление контактов с европейским производителем труб PEX с перспективой создания совместного предприятия;

внедрение системы оценки качества реализуемого оборудования;

формирование эффективной системы сбыта.

Таким образом, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, высокому качеству. На сегодня конкурентные преимущества предприятия - наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Но для реализации стратегии дифференциации предприятию необходимы сильные навыки маркетинговой деятельности, репутация лидера в качестве продукции, длительные традиции работы в отрасли.

Заключение

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании;

модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Как показал проведенный в курсовой работе анализ, в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году:

выручка предприятия увеличивается на 10,8 %;

рентабельность предпринимательской деятельности увеличивается на 4% и достигает среднего значения по отрасли.

Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3» показал, что ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок.

Анализ факторов внешней среды организации определил ее как возможности для развития (совокупная интегральная оценка составляет 1,04).

Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

Отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование.

Среди проблем в отрасли можно отметить недостаток квалифицированной рабочей силы; рост цен на продукцию (влияние поставщиков); сложна система логистики.

В курсовой работе была сформирована матрица Портера, определяющая конкурентную стратегию ООО «Глобус-3». Данная стратегия - стратегия дифференциации, суть которой заключается в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Другими словами, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, ее высокому качеству.

Список использованных источников

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб. : Издательство «Питер». - 2012. - 512с.

2.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М. - 2013. - 365c.

.Бобровских Н.В. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития. // Маркетинг. - №2, 2012. - с.37-39

.Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Пер. с англ.-М.: Финпресс. - 2012. -272с.

.Виханский О. С. Стратегическое управление:Учебник. -2-е изд.. -М. : Гардарика. - 2010. - 296с

.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент- М.: ИД ФОРУМ - 2013. - 256 c.

.Гапоненко, А. Л., Панкрухин. А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л. -2012. -408с.

.Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник. - 2010. - 186 c.

.Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М. - 2011. - 492c.

.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр. - 2013. - 528c.

.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Юрайт. - 2013. - 375c.

.Круглов М. И. Менеджмент организации. - М.: Экономист. - 2008. - с. 216

.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 288c.

.Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер. - 2013. - 560c.

.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина - 2010. - 312с.

.Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 360c.

.Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт - 2012. - 320c.

.Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов/ пер.с англ. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ. -2010. - 576 с.

.Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум. - 2013. - 304c.

Приложение

Отчет о прибылях и убытках ООО «Глобус-3» в динамике

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Пять сил представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Модель «Пять сил Портера»

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:

Реакции существующих конкурентов,

Наличия барьеров для входа в отрасль.

Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.

1. Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками.

2. Дифференциация продукта . Отождествление товарной марки с компанией является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к существующим маркам.

3. Потребность в капитале.

4. Доступ к каналам распределения . Чем более ограничены каналы сбыта, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения.

5. Политика правительства . Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья.

6. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов является основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение.

С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является стадия жизненного цикла отрасли.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных ниже.

1. Рост количества конкурирующих компаний , выравнивание их по размерам и потенциалу.

2. Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю отобрав рынки сбыта у конкурентов.

3. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты распределяются на меньшее количество изделий.

4. Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отношения клиента к компании:

Эмоционально-позитивное – клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;

Индифферентное – клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками;

Оценочно-рациональное – группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.

- 5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов . Например, приобретение мелких конкурентов, внедрение новых товаров, увеличение расходов на рекламу.

- 6. Успешность применения стратегических действий . Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ним интерес.

- 7. Большие различия между компаниями-участниками – в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.

- 8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).

- 9. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы . Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

Оборудование, которое не имеет альтернатив использования;

Экономическая зависимость от отрасли;

Эмоциональное тяготение к отрасли;

Стратегические взаимоотношения между СЗХ.

Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции (табл. 6.1):

Таблица 6.1

Взаимосвязь факторов конкуренции

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

3. Возможность покупателей «торговаться» .

Степень давления со стороны потребителей зависит:

1) от возможности потребителей диктовать условия поставок;

2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

Когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;

Когда покупатели делают закупки в больших количествах;

Когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

Когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью;

Когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

Когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных покупателей.

4. Возможность поставщиков «торговаться» .

Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:

Способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);

Уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

Мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

Когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

Когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;

Когда потребители не являются важными клиентами;

Когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

Когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;

Когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство.

5. Угроза заменяющих продуктов .

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Похожие материалы: