Матюшок С.В.,
кандидат экономических наук,
директор компании Russian Goetzpartner
Фомина А.В.,
доктор экономических наук,
генеральный директор ОАО «ЦНИИ «Электроника»
Хрусталев Е.Ю.,
доктор экономических наук,
профессор, ведущий научный сотрудник
Центральный экономико-математический институт РАН
Экономический анализ: теория и практика
34(385)-2014

В статье исследуются возможности проектного подхода для стратегического управления и повышения производительности, конкурентоспособности и инновационности современных наукоемких промышленных предприятий. Отмечается, что с ростом глобализационных процессов в экономике и с усилением конкуренции не только на локальных, но и на глобальных рынках требования к качеству управления непрерывно возрастают, и все большую значимость приобретает способность предприятий непрерывно контролировать результаты своей деятельности. Адаптируясь к этим изменениям внешней среды, предприятия изменяют свою структуру, трансформируясь в сверхкрупные транснациональные корпорации, занимающиеся различными направлениями деятельности, зачастую совершенно не связанными между собой. Перед управляющей системой возникают все более сложные задачи: помимо регулирования и выстраивания функций в одной бизнес-единице или нескольких схожих необходимо выстраивать коммуникации и функционал в десятках различных бизнес-подразделениях.

Авторы отмечают, что в современной экономической науке нет четкой классификации основных подходов к управлению предприятием. Однако, оставаясь на позициях системного подхода к управлению, в качестве таких основных подходов можно выделить: структурный, функциональный, процессный, ситуационный и проектный подходы. В повышении эффективности деятельности компаний важную роль играет гармонизация проектного и процессного подходов. В статье формулируются три основных этапа, которые необходимо реализовать для обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности компании: разработка структуры операционной деятельности компании; создание механизмов реализации процессов в проектной форме; использование механизмов унифицированного выполнения проектов.

Решение многих производственных проблем лежит в области стратегического управления проектами, целями которого являются перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, а также управление решением стратегических задач компании на уровне реализации отдельных проектов.

В условиях неопределенности или несогласованности выбора на первый план выходят вопросы, связанные с формированием системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающей стратегические цели организации, инвестиционную привлекательность и риски проектов.

Начиная с конца 1990 - начала 2000-х гг. большинство международных компаний переходит от традиционных иерархических структур к более «плоским», быстрым, оперативным и более подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии. В заключительной части статьи проведен анализ успешности использования проектного подхода рядом ведущих зарубежных компаний.

Введение

Любое промышленное предприятие представляет собой сложную экономическую динамическую систему, которая преобразует используемые в производстве ресурсы (энергию, сырье, материалы, машины, труд, информацию) в товары и услуги. Система (от др. греч. - целое, составленное из частей; соединение) - это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Вопрос о цели существования сложной динамической системы является центральным вопросом ее исследования. Главной целью любой сложной системы, в том числе и экономической, являются самосохранение и развитие, повышение эффективности ее функционирования. Цель экономических систем может быть выражена в показателях экономической эффективности (максимум прибыли или дохода, минимум затрат, рентабельность, производительность труда, ресурсоемкость и др.). Однако из общей теории систем известно, что цель существования любой системы получает свое окончательное выражение только с позиции системы более высокого уровня. Следовательно, в конечном счете цель существования экономической системы состоит в существовании человечества. Но если цель человечества состоит в его существовании, то закономерен вопрос: зачем нужно это существование?

Безусловно, ответ на этот вопрос лежит вне рамок данного исследования. Но для логического завершения системы целей и более глубокого понимания смысла существования экономических систем ответ на этот вопрос знать полезно. «Существование человечества, - считает В.А. Уфимцев - является средством создания, становления и развития более совершенной системы переработки информации, той гипотетической, будущей системы, которую должно создать и создаст человечество подобно тому, как биологическая жизнь породила разум».

Сложные динамические системы сохраняют себя и значительно повышают свою эффективность, изменяя свою структуру и функции путем адаптации или используя методы управления и оптимизации. Адаптация - это реакция системы на изменившиеся свойства окружающей среды в направлении достижения цели. Сложные общественные системы, как впрочем практически все живые системы и некоторые искусственные системы, сохраняют себя за счет опережающего отображения действительности, за счет предвидения, прогнозирования внешних воздействий. Обладающие таким опережающим отображением действительности системы в качестве одного из важнейших методов самосохранения и повышения своей эффективности используют управление.

С ростом глобализационных процессов в экономике и с усилением конкуренции не только на локальных, но и на глобальных рынках требования к качеству управления непрерывно возрастают, все большую значимость приобретает способность предприятий непрерывно контролировать практические результаты своей деятельности, прежде всего эффективность и соответствие поставленным стратегическим целям . Помимо роста конкуренции наблюдается всестороннее усложнение производимой продукции. Технологии становятся все более наукоемкими, товары - инновационными, услуги - сверхбыстрыми.

Адаптируясь к этим изменениям внешней среды, предприятия изменяют свою структуру, трансформируясь в сверхкрупные транснациональные корпорации, занимающиеся различными направлениями деятельности, зачастую совершенно не связанными между собой. Перед управляющей системой возникают все более сложные задачи: помимо регулирования и выстраивания функций в одной бизнес-единице или нескольких схожих, необходимо выстраивать коммуникации и функционал в десятках различных бизнес-подразделениях. Несомненно, это требует колоссальных управленческих затрат, знаний и внедрения новых методик управления. Закон необходимого разнообразия (Ashby"s Law of Requisite Variety), сформулированный английским исследователем Уильямом Росс Эшби и гласящий, что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемой системы, для теории и практики управления предприятием становится как никогда актуальным.

Теоретические основы использования проектного подхода

В современной экономической науке нет четкой классификации основных подходов к управлению предприятием. Однако, оставаясь на позициях системного подхода к управлению, в качестве таких основных подходов можно выделить: структурный, функциональный, процессный, ситуационный и проектный подходы .

Структурный подход предполагает, что всякое предприятие как система, имеет структуру, т.е. состоит из элементов (отделов, цехов, участков, бригад, департаментов и т.п.), которыми можно и нужно управлять, распределять между ними полномочия и ответственность, координировать их деятельность. В основе структурного подхода лежит использование различных типов организационной структуры предприятия, преимущественно иерархической. Управление деятельностью осуществляется по структурным элементам, связи между которыми и координация деятельности устанавливаются через их руководителей (директоров департаментов, начальников цехов, отделов, участков). Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействия между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Стоит заметить, что применение структурного подхода к управлению компанией в чистом виде в современном мире встречается все реже.

Функциональный подход обеспечивает взаимодействие элементов системы между собой и с внешней средой, определяет роль, которую выполняет определенный элемент системы или процесс по отношению к целому. Функциональный подход обеспечивает оптимальное проектирование организационной структуры, определяет границы между подразделениями по принципу функциональных областей. При создании функционального подхода постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям. Функциональный подход базируется на идеях и принципах классической или административной школы в управлении, основателем которой считается французский теоретик и практик управления, основатель классической школы управления Анри Файоль (1841-1925).

Процессный подход является естественной эволюцией функционального похода. Процесс, или режим функционирования показывает изменение состояний системы. Под управлением процессами понимается управление движением материала во времени и пространстве, преобразование сырья сначала в полуобработанную заготовку, а затем в готовую продукцию, в то время как при анализе операций изучается деятельность рабочих и станков по преобразованию продукта.

Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат функционального и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы в известной степени должны применяться параллельно.

Ситуационный подход объясняет свойства организационной структуры предприятия как открытой системы спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде. Закон ситуации впервые был сформулирован в начале 1920-х гг. американской исследовательницей Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Она утверждала, что эффективность управленческого труда зависит от уровня знаний управленца и его соответствия требованиям ситуации. В юнце 1950-х гг. благодаря эмпирическим исследованиям английской исследовательницы Джоан Вудворд ситуационный подход превратился во влиятельную теоретическую концепцию, осуществив синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем. В 1970-х гг. с помощью теории открытых систем, а также результатов практических исследований, эмпирических и статистических данных был сделан весомый вклад в становление новой концепции, которая объясняла свойства организационной структуры особенностями ее адаптации к факторам внутренней и внешней окружающей среды. К этим факторам они относили применяемую технологию, состояние окружающей среды, размеры организации. Наконец, ставилась задача описать алгоритм конструирования структуры, которая была бы оптимальной и наилучшим образом отвечала бы требованиям конкретной ситуации.

Проектный подход как целенаправленный метод формирования будущих систем является своеобразным продолжением процессного подхода, однако во главу ставится не процесс, а проект как основная производственная, инновационная и конкурирующая бизнес-единица . Понятие «проект» в последние десятилетия широко используется не только инженерно-техническими и строительными специалистами, но и экономистами, управленцами, финансистами, предпринимателями, политиками, учеными для реализации идей и видения будущего, достижения установленных целей и получения эффективных результатов при прозрачности расходования всех ресурсов в процессе развития своей деятельности. Проектный подход используется и для внешнеэкономического сотрудничества для реализации инвестиционных проектов за рубежом или внутри страны с иностранными партнерами.

Проектный подход применяется в проектно ориентированных компаниях: промышленных, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. В принципе, он может применяться в любой компании, в которой требуются целенаправленные изменения в системе для разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, реконструкции производства, строительства объектов и т.д.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта - создание нового и, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, освоение и разработка месторождения полезных ископаемых и Т.Д., требующих комплексных видов деятельности и обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по времени, затратам и качеству работ.

При внедрении проектного подхода в управление предприятием следует обратить внимание на все реализуемые проекты, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Менеджеры начинают управлять проектами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию.

Преимуществами структуры управления по проектам являются:

• высокая гибкость;
• высокая мотивация сотрудников;
• развитие инновационной деятельности;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Изначально проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий военно-промышленного комплекса (ВПК), однако с глобализацией, ростом конкуренции и сокращением жизненного цикла товаров стала пользоваться популярностью и среди промышленных государственных и частных компаний.

Современные компании используют в основном функциональный и процессный подходы в управлении. Использование проектного подхода лишь только начинает распространяться среди крупных международных компаний, которые уже получают от него ощутимые преимущества. На первый взгляд процессный и проектный подходы очень близки. Действительно, проектный подход является эволюцией процессного, но имеет ряд существенных отличий.

Для выявления основных различий между проектом и процессом необходимо обратиться к определению последнего. Бизнес-процесс - это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы организации для создания и получения в обозримом или измеримо-предсказуемом будущем конечного результата, имеющего ценность для клиента или самой компании. Основное отличие бизнес-процесса от проекта - это свойство повторяться или воспроизводиться во времени. Проект по своей ипостаси уникален.

Однако, по утверждению эксперта с мировым именем, специалиста по управлению проектами по разработке инновационных продуктов, президента компании Time-to-Profit, Inc Эдварда Ферна, рост современного производства невозможен без кастомизации (унификации) производимого продукта под индивидуальные требования каждого отдельного клиента, что фактически стирает грань между проектом и процессом, или функцией отдельного производственного объединения. Каждый экземпляр процесса становится настолько особенным, что есть смысл реализовать его в проектной форме.

Профессор университета прикладной науки Форарльберг (Австрия) В. Кремзер предлагает внедрение гибкой, процессно ориентированной организации управления проектами, которая наилучшим образом подходит для ограниченных возможностей малого бизнеса. Специальные усилия должны быть предприняты, чтобы, насколько это возможно, интегрировать процессы управления проектом в развитие бизнес-процесса основной операционной деятельности.

Весьма глубокий анализ и конкретные практические рекомендации даны профессором университета Вильяма и Мэри в США Р. Гарайсом по организации, анализу, оценке зрелости, реинжинирингу и управлению бинес-процессами в проектно ориентированной компании. Основная идея его работы состоит в том, что чем более зрелой является проектно ориентированная компания в управлении бизнес-процессами, тем более стабильные и хорошие результаты у нее будут при управлении проектами и программами.

Многие процессы компании можно выстроить в качестве обособленных проектов. Для этого необходимо рассмотреть классификацию бизнес-процессов, построенных на двух основаниях: на возможности изменения продуктовой линейки компании и возможности настройки продуктовой линейки под требования потребителей.

В соответствии с данной классификацией все компании можно условно разделить на четыре группы для приведения примеров возможности применения проектного метода в процессах.

Безусловно, нужно понимать, что деление компаний на четыре сегмента условно. В действительности в деятельности каждой компании в той или иной степени присутствуют несколько, а то и все четыре группы процессов. В качестве примера можно привести крупные транснациональные компании (Siemens, Toyota, General Electric), в которых отдельные подразделения оказывают различные услуги друг другу как в целях создания и реализации конечного продукта, так и для обеспечения нормальной работы подразделений.

В повышении эффективности деятельности компаний важную роль играет гармонизация проектного и процессного подходов. Одним из серьезных препятствий на пути внедрения проектного управления является неизбежно сопровождающий его передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровнях руководства. При функциональном или процессном подходах руководитель отвечал за решение конкретных задач, выстраивал соответствующие процессы и назначал людей для их выполнения. При внедрении проектного подхода аналогичные задачи можно решать эффективнее. Но при этом «собственность» на часть процесса или на некоторые отдельные стадии процесса должна перейти к другим людям - от функциональных руководителей к руководителям проектов. Для обеспечения устойчивости компании необходимо определить формальные правила существования процессной и проектной деятельности.

Для организации проектного подхода необходимо учитывать, что у руководителей проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно им ввиду уникальности задач. Но если каждый проектный руководитель будет действовать по этому принципу, то это неизбежно приведет к организационному и управленческому хаосу на предприятии. Решение этой проблемы кроется также в создании корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования независимо от использования процессного или проектного методов.

Исходя из этих соображений можно сформулировать три основных этапа, которые необходимо реализовать для обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности компании.

Этап 1. Разработка структуры операционной деятельности компании. Основной задачей данного этапа является формальное описание организационно-функциональной структуры бизнес-процессов, в котором должны быть выделены все функции предприятия и их основные исполнители. Зачастую в рамках этого этапа менеджеры проводят частичную реструктуризацию бизнес-процессов для устранения избыточных или дублирующих функций и добавления недостающих.

Этап 2. Создание механизмов реализации процессов в проектной форме. Этот этап состоит из нескольких подэтапов, включающих:

• построение альтернативных вариантов реализации процессов;
• адаптацию системы управления компанией и к выполнению проектов;
• формирование регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проектов.

Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов. Именно на этом этапе формируется равенство между проектами и процессами. Проекты лишаются ореола исключительности, их реализация становится обыденным, рутинным делом.

Процессы, необходимые для исполнения проектов, группируются и описываются в форме процедур. Этим процессам назначается свой руководитель, который следит за их эффективностью, правильностью исполнения, а также развитием.

Построение проектно ориентированных компаний достигается прежде всего за счет выстраивания матричных организационных структур, что, несомненно, требует особых систем бюджетирования и учета.

Особую роль в объединении процессной и проектной деятельности предприятия играет разработка корпоративных стандартов управления проектами, которые включают в себя методы и стандарты менеджмента качества. Ведь для контроля за качеством важен не столько сам процесс, сколько результат и достижение поставленной цели .

Использование проектного подхода для реализации стратегического управления и изменений в промышленных компаниях

Для современной проектно ориентированной компании характерным является взгляд через «проектную призму» на все виды деятельности. Такие контуры управления, как управление процессами, финансами, персоналом, тесно пересекаются с контуром проектного управления, что является общепризнанным фактом и официально закреплено в стандартах РМВОК PMI. Другие контуры управления только начинают использоваться в проектно ориентированных компаниях. В настоящее время наибольший интерес представляют области стратегического и корпоративного управления.

Реализуя стратегию фирмы и адаптируясь к постоянным изменениям внешней среды, менеджер компании сталкивается с проблемой наиболее эффективного управления изменениями (как внутренними, так и внешними). Имея жесткую и зарегулированную структуру управления предприятием, крайне сложно оперативно реагировать на возникающие ситуации, поэтому стратегическое управление подразумевает под собой изменение не только стратегических взглядов на развитие компании, но и сам процесс управления, основанный на проектном подходе.

При таком управлении каждое направление деятельности компании, а зачастую и более мелкие ее структурные единицы рассматриваются как отдельные проекты. В качестве примера можно привести компанию, осуществляющую выпуск подвижного состава и планирующую запуск литейного производства для рам вагонов. В классическом менеджменте расширение производства будет означать лишь добавление еще одной функции в общий процесс управления (литье). При использовании проектного подхода оба производства будут рассматриваться как два отдельных проекта с совершенно различными процессами.

Различные авторитетные издания публикуют статистические данные, указывающие на то, что значительная часть инвестиций, выделяемых компаниями на развитие, тратится неэффективно. Во многих случаях это является прямым следствием недостаточного внимания к взаимосвязи проектов со стратегией компании. Так, по материалам Forbes, Fortune, Meta Group:

• менее 10% корпоративных стратегий выполняются эффективно;
• 40% инвестиций не имеют ничего общего со стратегическими целями;
• 60% организаций не связывают свои проекты со стратегиями;
• окупаемость инвестиций предполагается, но потом редко оправдывается;
• 90% организаций готовят отчеты только по показателям затрат.

В соответствии с данными, полученными в результате глобального исследования American Management Association:

• лишь 3% топ-менеджеров считают, что их компании успешны в реализации корпоративных стратегий;
• большинство топ-менеджеров (62%) признают, что их организации лишь стремятся к этой эффективности.

Решение данных проблем лежит в области стратегического управления проектами, целями которого являются перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, а также управление решением стратегических задач компании на уровне реализации отдельных проектов.

В методологическом плане данные выводы приводят к расширению стандартного «тройственного» ограничения проекта и превращают его в «пирамидальное» ограничение (рис. 1).

Обычно перед менеджером проекта встает так называемое тройственное ограничение, которое можно представить с помощью проектного треугольника Г. Керцнера, показывающего взаимосвязь управляемых параметров проекта: временных, материальных ресурсов и области охвата или содержания проекта (качества) .

Пирамидальное ограничение проекта указывает на то, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить в первую очередь эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании. Соблюдение четвертого ограничения проекта (соответствия стратегии) можно контролировать, только если в компании имеется разработанная и формализованная стратегия, в которой определены основные приоритеты развития и его количественные показатели.

Использование инструментов стратегического менеджмента проектов позволяет:

• упорядочить выделение инвестиций на различные цели бизнеса;
• убедиться в том, что при существующих внутренних возможностях и внешних обстоятельствах соответствующие инвестиционные программы и проекты могут быть реализованы;
• исключить субъективность из принятия решений;
• реструктурировать портфель в случае каких-либо экономических изменений;
• быстро идентифицировать те инвестиции, программы и проекты, которые следует разрабатывать в первую очередь, и наоборот, которые следует прекратить.

Таким образом, проекты являются не только средством организации операций (лат. operatio - действие), которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации, но в современных компаниях они служат и средством реализации стратегии. Проекты реализуются исходя из одного или нескольких стратегических соображений:

• требования рынка (проект создания газового трубопровода «Голубой поток» в ответ на растущий газовый рынок Турции);
• нужды и потребности компании (проект по созданию дополнительных производственных мощностей для сохранения рыночных позиций на рынке);
• требования заказчика (проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового жилого района);
• научно-технический прогресс (проект внедрения роботизированной линии по производству автомобилей на ОАО «АВТОВАЗ»);
• требования законодательства (нефтеперерабатывающие предприятия модернизируют свои мощности для соответствия стандартам Евро 5).

В реализации стратегии компании особую роль играют инвестиционные проекты. Проблема выбора инвестиционных проектов в современной компании стоит чрезвычайно остро. Неправильный выбор проектов приводит либо к неэффективному использованию инвестиций, либо даже к полной потере инвестиций (прекращение проектов ввиду недостаточной квалификации спонсоров или проектных менеджеров).

Проект может в большей или меньшей степени соответствовать стратегии компании, может иметь или не иметь поддержки со стороны текущей управленческой команды, может быть обеспечен либо не обеспечен финансовыми или трудовыми ресурсами. В современных компаниях ситуация с выбором проекта зависит от позиций отдельных людей или групп внутри компании, которые используют власть и административный ресурс для достижения своих целей. Все эти факторы оказывают существенное влияние на эффективность использования инвестиций.

В этих условиях неопределенности или несогласованности выбора на первый план выходят вопросы, связанные с формированием системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающей стратегические цели организации, инвестиционную привлекательность и риски проектов.

Эффективность применения проектного подхода в основной деятельности промышленных компаний: зарубежный опыт

Начиная с конца 1990-х - начала 2000-х гг. большинство международных компаний переходит от традиционных иерархических структур к более «плоским», быстрым, оперативным и более подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии.

В качестве примера такого сдвига можно привести компанию Siemens AG - немецкий транснациональный концерн, работающий в области электротехники, электроники, энергетического оборудования, транспорта, медицинского оборудования и светотехники, а также специализированных услуг в различных областях промышленности, транспорта и связи. Штаб-квартиры компании находятся в Берлине и Мюнхене.

Компания с начала 1990-х гг. начала отход от иерархической структуры в пользу процессной, используя модели зрелости корпоративных процессов для улучшения операционной деятельности. В конце 1990-х гг. топ-менеджмент компании осознал, что корпорация находится на вершине развития процессного подхода и требуется внедрение новых подходов в управление.

Обеспокоенность недостаточно быстрыми улучшениями в области управления проектами, изменениями и инновациями для дальнейшего совершенствования операционной деятельности и укрепления позиций на международных рынках привела к принятию решения по внедрению системы управления успешными проектами (Managing Successful Projects, MSP).

Для этих целей была создана группа из международных специалистов во главе с Джо Сопко (Joe Sopko) - членом Siemens Corporate Research и Siemens Corporate Technology. Целью группы было проанализировать эффективность управления отдельных бизнес-единиц и разработать механизмы повышения управленческой зрелости компании в целом.

В 2000 г. проект был запущен, и в течение двух лет группа проводила множество интервью, анализов, переговоров, опросов, позволяющих разработать план по внедрению более эффективного управления.

В результате проделанной работы были сделаны выводы о том, что мешало эффективному управлению:

• недостаточное следование стратегическим корпоративным целям;
• большинство начинаний реализовывалось в качестве процессов, а не проектов или программ;
• недостаточное постоянное совершенствование организационных компонент;
• отсутствие необходимых организационных изменений в процессной корпоративной культуре.

Компании требовался системный сдвиг от улучшения и совершенствования процессов к улучшению и совершенствованию проектов и программ. Менеджер процесса не всегда мог оценить эффективность своей работы, так как у некоторых процессов не было центров прибылей или затрат, тогда как у проекта или программы всегда присутствует хотя бы один элемент: прибыль или затраты. Тем самым проектному менеджеру проще оценить эффективность его работы.

В 2007 г. рекомендации по MSP были опробованы на пилотном проекте компании в США в сфере электроэнергетики. Совместно с группой специалистов Джо Сопко провел ряд специальных тренингов в компании, обучил более 100 специалистов.

После внедрения системы MSP, компания показала следующие результаты:

• удовлетворение клиентов возросло на 5%;
• проектная маржа (по сравнению с плановой) увеличилась на 6% от продаж;
• время реализации проекта сократилось на 3%.

На первый взгляд цифры могут показаться неубедительными, однако не стоит забывать, что уровень эффективности компании к этому времени был уже и так на высоком уровне.

В настоящее время большинство бизнес-единиц компании использует проектный подход в управлении. Более 60% выручки компании в 2011 г. было получено от проектно ориентированных подразделений корпорации.

Использование проектно ориентированного подхода в компании Toyota позволяет ей, по данным Эдварда Ферна, всего лишь за одиннадцать месяцев от появления общей концепции новой модели автомобиля проработать его дизайн, наладить производство комплектующих, организовать сборку и предложить его покупателям, в то время как в компании General Motors на это требуется четыре года. Методология компании Toyota по оптимизации стоимости, соблюдению целевых затрат, контролю за качеством продукции позволяет ей быстрее конкурентов предлагать рынку новые продукты с меньшими затратами, которые приносят ей гораздо большую прибыль.

Убедительным аргументом, подтверждающим эффективность проектного подхода, является динамика изменения курса акций по сравнению с индексом S&P 500.

Относительное изменение индекса S&P 500 и курса акций компании Siemens с 2006 г. представлено на рис. 2. Несмотря на мировой финансовый кризис, динамика курса акций компании практически всегда была выше индекса. По состоянию на октябрь 2012 г. акции стоили на 31% дороже, чем в начале 2006 г., а индекс за тот же период вырос лишь на 13%. Этот факт может служить убедительным доказательством эффективности применения проектного подхода в компании.

В качестве подтверждения эффективности использования проектного подхода рассмотрим изменения курса акций 10 крупнейших международных компаний, применяющих проектный подход в управлении (на основании этого построим индекс проектно ориентированных компаний (ПОК).

Шесть из десяти проектно ориентированных компаний с 01.01.2006 по 01.10.2012 показали существенный прирост капитализации (рис. 3), в разы превышающий индекс S&P 500 (500 крупнейших мировых компаний). Четыре компании, тем не менее, показали отрицательную динамику курса акций, что в основном связано с изменением конкурентной среды (IBM усилил свои позиции на рынке информационных технологий по сравнению с HP; Siemens более жёстко начала конкурировать с GE и т.д.).

На основании этих данных авторами был построен индекс ПОК по средневзвешенному принципу. Превосходство доходности индекса ПОК по сравнению с S&P 500 очевидно (рис. 4). При анализе указанных компаний следует обособлять акции компании Apple, которые с 2009 г. показывают крайне динамичный рост ввиду внедрения компанией новых, востребованных на рынке продуктов. Инвестиции в ПОК принесли бы на 50% (без акций Apple) и на 130% (с акциями Apple) большую доходность по сравнению с инвестициями в индекс S&P 500 за период с января 2006 г. по октябрь 2012 г.

Одним из главных показателей при анализе доходности акций (индексов) является отношение доходности к рискованности:

Sharp Ratio = Er индекса / Дисперсия

В английской литературе этот показатель называется Sharp Ratio, в русской литературе он не встречается. Этот коэффициент показывает единицу доходности на единицу риска индекса.

Проведя статистический анализ, были получены следующие результаты (см. таблицу).

Согласно коэффициенту Sharp ratio, ПОК показывали доходность 0,81 % на 1 % риска (не учитывая акции Apple) и 1,52% доходности на 1 % риска с учетом акций Apple. Индекс S&P 500 показал 0,68% доходности на 1% риска.

Таблица 1. Результаты статистического анализа

Показателен опыт эффективного управления изменениями с использованием проектного подхода в корпорации «Боинг» . Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» практически с момента ее основания Уильямом Боингом в 1916 г. Во время Первой мировой войны компания Boeing Airplane получила свой первый солидный заказ на 50 гидропланов. В начале 1920-х гг. высшее командование американской армии осознало роль авиации в военном деле. Наступил звездный час для Boeing. Ее самолет-преследователь Model 15 (прототип современных истребителей) открыл эру почти непререкаемого превосходства изделий компании на рынке военной авиационной техники. Одновременно компания преуспела на рынке транспортных и почтовых перевозок. Однако антимонопольное законодательство 1934 г. запрещало авиастроительным компаниям одновременно быть владельцами транспортных и почтовых компаний. Компания была разделена на три части: United Air Lines (авиаперевозки), United Aircraft и Boeing Aircraft Company (строительство самолетов на восточном и на западном побережье США соответственно). В 1930-е гг. компания Boeing создала легендарный бомбардировщик В-17. К концу войны производство этих самолетов было расширено, и каждый месяц производилось более 350 бомбардировщиков. В 1950-е гг. компания Boeing разработала первые реактивные бомбардировщики В-47 «Стратоджет» и В-52 «Стратофортресс» (который стал символом холодной войны). В этот же период был разработан первый в мире реактивный пассажирский самолет «Боинг 707», а через десять лет - пассажирский широкофюзеляжный самолет «Боинг 747».

В 1990-е гг. в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности компания не только не потеряла, но и улучшила свои конкурентные позиции. Компания первой в отрасли создает комплексную систему автоматизированного проектирования, которая позволяет ей сократить сроки проектирования новых моделей и повысить качество изделий.

Стратегическая цель компании - достижение глобального лидерства в сфере авиации и космоса к 2016 г. В достижении этой цели большую роль играют проекты слияний и поглощений. В 1996 г. компания «Боинг» поглотила фирму «Рокуэлл Дайнемикс», производившую военную и космическую технику в составе корпорации «Рокуэлл Интернейшнл», несколько позже - компанию «Макдоннел Дуглас».

Структура управления компанией представлена на рис. 5.

Достаточно успешны проекты компании «Боинг» в России. Это научно-технический центр (НТЦ), а также конструкторский центр компании «Боинг» в Москве, уникальный испытательный стенд в г. Жуковский, покупка титана у Верхнесалдинского металлургического производственного объединения ВСМПО «Ависма» для производства гражданских самолетов, совместное предприятие ВСМПО-АВИСМА и Boeing - Ural Boeing Manufacturing по механической обработке титановых штамповок для самолета Boeing 787 Dreamliner, участие в программе разработки региональных самолетов Sukhoi Supeijet 100.

Таким образом, постоянные изменения на базе проектного подхода в компании «Боинг» обеспечили высокую эффективность деятельности и глобальное лидерство компании. Почти 75% парка гражданских самолетов в мире произведены компанией «Боинг». В 2010 г. компания поставила 462 гражданских самолета, выполнив свой годовой план - 460 самолетов. Было получено 530 заказов. Портфель заказов «Боинг - Гражданские самолеты» увеличился до 3 443 самолетов. Число занятых в компании - более 162 тыс. чел. Выручка компании в 2010 г. увеличилась на 152%, чистая прибыль составила 3,31 млрд долл.

Рост количества примеров инновационного управления проектами и программами наблюдается в Японии, он направлен на удовлетворение возникающих глобальных потребностей в устойчивом развитии и ускоренном создании инфраструктуры в развивающихся странах. В последние годы корейские, западноевропейские и даже китайские фирмы потеснили японские компании на глобальных рынках. Для того чтобы преодолеть постоянное уменьшение японского присутствия на глобальном рынке, японская промышленность и правительство снова запустили национальные проекты и программы увеличения конкурентоспособности.

Корпорация «Японские железные дороги», бывшее государственное предприятие, осенью 2009 г. объявила, что будет продвигать на экспорт свою знаменитую систему сверхскоростных поездов «Шинкансен» как целостный пакет соответствующего оборудования, технологии строительства гражданской инфраструктуры, системы контроля и ноу-хау общего операционного управления. Японские компании, заинтересованные в экспорте сверхскоростных поездов, нацелились на США (13,7 тыс. км), Вьетнам, Бразилию, Китай (16 тыс. км) и некоторые другие страны. Правительство Японии продвигает на глобальный рынок проекты «умной сети». Ключом к созданию «умной сети» является «умное» соединение энергетической технологии, знаний в области бизнеса и интеллектуального IT-решения, что позволяет формировать бизнес-консорциумы из электростанций и ГГ-компаний (например, Fuji Electric Company и Fujitsu Limited) или совместные предприятия из подразделений одной компании - электростанции и IT-подразделения (например, Hitachi, Ltd). Перспективным проектом считается производство систем солнечной энергии. Мировая потребность в фотоэлектрических элементах за период с 2008 по 2020 г. увеличится на 502% . Ожидается, что стоимость фотоэлектрических элементов к 2020 г. уменьшится в два раза, и доля солнечной энергии и энергии ветряных турбин составит до 40% энергетического рынка Евросоюза. Институт исследования фотоники университета Кейо (Токио, Япония) объявил о запуске программы по коммерциализации средств прямой виртуальной коммуникации следующего поколения, созданных на основе пластиковых волоконно-оптических кабелей с использованием новых фотонических полимеров и высокоточных супершироких дисплеев. Цель программы - коммерциализация модели Gigahouse в течение пяти лет после 2010 г. и завоевание 10-миллиардного рынка индустрии прямых коммуникаций. Правительства Индии и Японии продвигают проект создания индустриального коридора Нью-Дели - Мумбай как межправительственную программу сотрудничества. Общий объем инвестиций в программу оценивается приблизительно в 90 млрд долл. Проект, запущенный в 2009 г., направлен на строительство Глобального центра производства и торговли в Индии. Группа японских компаний JGC Corporation предлагает построить в штате Махараштра «умный» и экологичный город будущего, основанный на богатом опыте корпорации в области планирования и реализации проектов, поставки социальных и экологичных технологий и работы муниципалитета Йокогамы как современного города. Безусловно, реализация этих проектов будет способствовать увеличению конкурентоспособности японской промышленности и повышению ее эффективности.

Заключение

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что проектно ориентированные компании показывают больший доход на единицу риска по сравнению со средними отраслевыми показателями.

Помимо преимуществ подхода к управлению проектно ориентированные компании являются менее рискованными в кризисный период. Кроме прямых преимуществ проектного похода имеется и ряд косвенных, выраженных в юридической структуре, в которой каждый проект компании обособлен в отдельное юридическое лицо. Эта мера позволяет эффективно оценивать экономические показатели каждого юридического лица в отдельности и привлекать финансирование под каждый проект без регресса или с минимальным регрессом на холдинговую (материнскую) компанию.

Безусловно, проектное финансирование дороже корпоративного, но в условиях кризиса, в случае невыполнения своих обязательств перед кредиторами банкротству подлежит лишь одна проектная компания, а не весь холдинг. Помимо кризиса каждое отдельное предприятие может также столкнуться с экологическими, техническими или юридическими рисками, влекущими выплаты штрафов. В этом случае обособленная структура бизнеса также способствует уменьшению регресса на холдинговую компанию. Это, безусловно, является важным преимуществом проектного подхода в создании и управлении компаниями. Учитывая преимущества проектного подхода, зарубежные компании все шире используют его для снижения рисков своей операционной деятельности и, как следствие, для повышения капитализации.

Литература

1. Авдонин Б.Н., Батьковский А.М. Экономические стратегии развития предприятий радиоэлектронной промышленности в постризисный период. М.: Креативная экономика, 2011. 512 с.

2. Авдонин Б.Н., Хрусталёв Е.Ю. Методология организационно-экономического развития наукоемких производств. М.: Наука, 2010. 367 с.

3. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. М.: Росспэн, 2001. 272 с.

5. Батьковский А.М. Прогнозирование и моделирование инновационного развития экономических систем. М.: ОнтоПринт, 2011. 202 с.

6. Друкер Ф. Питер Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс, 2008. 224 с.

7. Ильина О.Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М.: Креативная экономика, 2012. 208 с.

8. Матюшок С.В. Роль проектного подхода в повышении экономической эффективности промышленных компаний. М.: РУДН, 2013. 22 с.

9. Хрусталёв Е.Ю., Славянов А.С. Проблемы разработки национальной инвестиционной стратегии в условиях финансовой нестабильности // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. № 6. С. 35-43.

10. Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Модельное обоснование инновационного развития наукоемкого сектора российской экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 9. С. 2-13.

11. Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Организационно-экономические методы формирования современных корпоративных структур // Экономический анализ: теория и практика: 2011. № 45. С. 11-16.

12 Ципес Г.Л., Товба А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 350 с.

Борисов Сергей Александрович , аспирант, ассистент кафедры управления финансами предприятий, Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева, Россия

Плеханова Анна Феликсовна , доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой управления финансами предприятий, Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева, Россия

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Управление проектами: учебник / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. – М.: Изда тельство «ДИС», 2003. – 528 с.
2. Управление проектами: учебник / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. – М.: Издательство «Омега – Л», 2008. – 405 с.
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to PMBOK). – М.: 2004
4. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес – процессов: учебник / Калянов Г.Н. – М.: издательство «Финансы и статистика», 2006.
5. Методология функционального моделирования IDEFO. Руководящий документ. Издание официальное. Госстандарт России. – М.: ИПК Издательство стандартов, 2000. – 62 с.
6. Учитесь видеть бизнес-процессы: учебник / М. Ротер, Дж. Шук. – М.: Издательство «Альпина», 2001.

Менеджерам иногда даже просто не хватает времени, чтобы задуматься о том, какое место в их практической деятельности занимает проектный метод управления. А между тем, этот вопрос весьма серьезен. Во-первых, проектная парадигма управления все больше и больше отвоевывает методологической значимости в контексте общей системы управления современной компании. Во-вторых, знания, умения и навыки в данной сфере все активнее входят в стандартный набор компетенций менеджеров не только высшего, но все чаще среднего и даже низшего звена управления.

История возникновения метода

Принципы историзма и диалектики, используемые для оценки развития способов управления, позволяют более глубоко проанализировать происходящие изменения уровня организации и эффективности управленческих механизмов. В советских ВУЗах на экономических специальностях одним из базовых курсов преподавалась теория политэкономии. Во многих смыслах эта дисциплина представляла собой апологетику социалистического способа хозяйствования. Вместе с тем, у данного курса были и преимущества. Эти знания расширяли горизонт видения будущего специалиста как с позиции истории развития методов управления, так и с точки зрения их возможностей в реальной действительности.

Учебный курс раскрывал признаки, принципы и этапы общественно-экономических формаций, через которые общество проходит в своем развитии. Позиция, что каждому общественному устройству соответствует свой доминирующий вид отношений и базовый метод управления производством, на мой взгляд, до сих пор не потеряла своей ценности. На схеме, представленной ниже, продемонстрированы основные этапы-вехи в развитии производственных отношений в мире и соответствующие им качественные сдвиги в управлении.

Модель развития производственных отношений с начала развития буржуазного общества до наших дней

Известно, что проекты как средство реализации масштабных уникальных задач существуют с незапамятных времен. Вспомним, например, чудеса Света. Пирамиды Хеопса в Египте, очевидно, были возведены проектным методом. Другой вопрос состоит в том, какой метод управления являлся в ходе исторического развития доминирующим. Из показанной выше спиралевидной модели видно, как шло развитие в последние столетия.

1. Буржуазные революции XVIII-XIX веков окончательно положили конец ремесленному типу производства в Европе и заложили основу для постепенного перехода от функционального метода управления к процессному. Процессное управление в мире наиболее активно стало развиваться в XX веке. Это был первый качественный скачок в новейшей истории производственных отношений, позволивший совершить революцию в методологии управления.
2. Начиная с конца 40-х годов прошлого века в США возникает новая методология, которая получила название проектного метода управления. В настоящее время этот метод далеко не исчерпал своего потенциала. Более того, управление данного типа развивается совместно с процессным методом.

Формационный подход к оценке истории во многом утратил свою актуальность. Можно сказать, что сейчас мы живем на переходном этапе к информационному обществу, и допустимо представить некое соответствие доминирующих методов управления форме общественного уклада. В доиндустриальном обществе главенствовали функции. В индустриальном формате доминируют процессные принципы. В постиндустриальном укладе происходит активный переход от процессов к проектам.

Основа проектного метода

Сущность и понятие проектной парадигмы управления, как и для предшествующих методов, лучше всего раскрывается через понимание типа реализуемой задачи, состава операций исполнителей и формы взаимодействия между ними. Если ремесленничество характеризовалось как производство типового продукта единственным исполнителем, фабричное производство выполнялось уже по специализированным функциям рабочими разных профессий. Массовое индустриальное производство стало характеризоваться цепочками взаимосвязанных работ, а не функций, выполняемых разными сотрудниками.

Постиндустриальные компании постепенно становятся не только более гибкими, каждый клиент и каждый продукт все больше обретают уникальность. Таким образом, и развитие бизнеса, и сами деловые процессы получают все новые черты, для которых более естественным выглядит именно проектный способ. Но из чего состоит понятие проектной задачи и как ею управлять? Определение проекта мы рассмотрим через позиции, выраженные в официальных международных и российских источниках.

Официальные определения проекта

В альтернативу циклическим задачам, которые представляют собой бизнес-процессы, под проектами я понимаю управленческие средства решения уникальных задач, результаты которых достигаются в условиях ограничений. В смысле рассматриваемого понятия задачи – это оцифрованные, конкретизированные проектные цели. Само же понятие опирается на основные признаки проекта, которые нам необходимо разобрать.

1. Присутствие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной вышестоящей стратегии.
2. Уникальность и неповторимость проектной задачи.
3. Совокупность ограничений (временных, финансовых и т.п.), в условиях которых реализуется проект, имеющий начало и конец.

Управление ограничениями в проектной реализации имеет особое значение для успеха решения уникальной задачи. Руководству компании и проект-менеджеру важно знать, с какими ограничивающими факторами придется столкнуться при ее выполнении. Для этих целей хорошо подходит такое наглядное средство, как «проектный треугольник» или «треугольник ограничений».

Схема треугольника ограничений проекта

В основе проектной реализации лежит принятие двух основных видов ограничений: финансовых и временных. Эти две характеристики проекта способствуют наполнению уникальной задачи запланированным содержанием и должным качеством (состояние 1), но не являются исключительными условиями для успеха проекта. Вместе с тем, достичь снижения их влияния на достижение полноценного результата затруднено (2). Вероятнее, что при сокращении бюджета и (или) при сокращении затрат времени содержание и (или) качество также будут урезаны (2а). Проектный треугольник, в то же время, позволяет вовремя осознавать, что рост содержательной части или повышение качества неминуемо ведет к расширению границ бюджета и продолжительности (3).

Сущность и принципы проектного метода

Сущность проектного метода состоит в представлении решаемой задачи как уникальной, в специальных организационных и методологических формах управления ею, именуемых проектным менеджментом. Управление проектом подразумевает применение знаний, методов, определенных навыков и технологических решений при реализации задач рассматриваемого типа с целью достигнуть или даже превысить заявляемые ожидания участников проекта. Управление проектом – это и область научных знаний, позволяющая определить цели деятельности и организовать работу группы людей с тем, чтобы намеченный результат оказывался достигнутым в итоге его реализации.

Схема цикла проектного менеджмента

Развитие проектного управления происходит по циклической спирали, развертку которой мы можем наблюдать на схеме, показанной выше. Весь национальный и мировой опыт менеджеров, применяющих принципы проектного подхода, собирается и обобщается. Вырабатываются общие походы к методологии и ее развитию, лучшие решения отбираются, адаптируются для распространения в практическом применении. На такой основе построена деятельность международных ассоциаций и выработаны общепринятые стандарты управления проектами. Действующие ассоциации и стандарты приведены списком далее.

Список международных ассоциаций и стандартов в области PM

В последнее время, в связи с активной интеграцией проектного подхода в бизнесы различных отраслей экономики, получает распространение и развитие так называемое «проектно-ориентированное управление». Такой вид управления свойственен проектно-ориентированным компаниям, действующим в строительстве, консалтинге, в сфере IT-разработок и т.д. Впрочем, и компании, традиционно связанные с массовым производством, например, по оказанию услуг, производству транспортных средств, компьютерной техники, проходя через новые этапы развития, все больше применяют проектный подход. Рассмотрим принципы данного метода:

• принцип целенаправленности и связи с базовыми стратегиями бизнеса;
• принцип конкуренции проектов и ресурсов между собой;
• принцип экономической эффективности достигаемых результатов;
• принцип системности и комплексности;
• принцип иерархичности выполняемых задач;
• принцип матричного подхода к планированию и организации;
• принцип открытости для изучения и развития реализационного опыта;
• принцип «Best practice»;
• принцип сбалансированности налагаемой ответственности и предоставляемых полномочий;
• принцип гибкости.

Компоненты системы проектного подхода

В основе рассматриваемого подхода лежит вопрос об успешности достижения выдвинутой цели. Успешность определяется тремя факторами: формулированием правильных целей и грамотной постановкой задач, эффективным управлением проектом, взвешенным техническим и ресурсным обеспечением. Алгоритм, состав понятий, терминов и документов, определяющих основные компоненты проекта, выстроены в соответствующую схему, приведенную ниже.

Основные компоненты проектной системы

Большие этапы, показанные на схеме (три столбца), пошагово позволяют определить объекты управления, построить команду проекта и наладить ее работу, поставить и запустить на регулярной основе процессы управления проектами. Центральным звеном модели выступает менеджер проекта как ключевая управленческая роль и функция решения уникальной задачи. Фазы жизненного цикла проекта соотносят иной алгоритм осмысления проекта в связи с его началом, исполнением и окончанием, рассматривая стадии:

• концепции;
• разработки;
• реализации;
• завершения.

Процессы управления проектами структурированы в международных и национальных стандартах. Они разделены на пять групп, главную из которых составляет группа процессов организации исполнения. В момент, когда у PM на руках уже имеются план по вехам, план-график работ, бюджетный план проекта, он смело приступает к его реализации. Ставятся задачи исполнителям, согласовываются и подписываются договоры, команда проекта начинает работать в полную силу. Алгоритм последовательности процессов, их продолжительность и интенсивность представлен вашему вниманию на схеме ниже.

Схема последовательности и продолжительности процессов управления проектом

Второй по интенсивности и длительности группой являются процессы планирования. Начавшись практически одновременно с процедурами инициации, планирование быстро набирает мощный темп. После старта активной фазы исполнения планирование регулярно воспроизводится для целей корректировки, которая вполне естественна для проектного метода. План проекта – это комплексный документ, включающий в себя следующие компоненты.

1. План по вехам.
2. Календарный план.
3. Бюджет проекта.
4. Матрицу ответственности.
5. План по персоналу.
6. План поставок.
7. Коммуникационный план.
8. План минимизации рисков проекта.

Относительно короткие процессы инициации имеют целью обеспечить признание необходимости проекта, определить его как объект управления и организовать старт проекта. Процессы контроля помогают PM обеспечить мониторинг и регулярное формирование отчетности о ходе работ, своевременно перепланировать и скорректировать проект в случае необходимости. Работа над проектом завершается процессами его закрытия. Они позволяют этично закончить отношения с участниками, произвести архивирование документации и, помимо этого, обеспечивают основу для развития проектной системы.

В настоящей статье мы рассмотрели основные моменты, связанные с возникновением, содержанием и современным состоянием развития проектного метода управления в бизнесе. Данный подход, обладая неоспоримыми достоинствами, перспективен и будет развиваться. Во всяком случае, совершенствование владения им давно находится среди ключевых задач развития не только PM, но и всех менеджеров, намеренных делать карьеру и добиваться успеха в коммерческих организациях на любом конце Света.

Деятельность любой компании требует постоянного управления, которое включает в себя: постановку целей, формулирование задач, расчет и поиск ресурсов, контроль процессов и реализации целей, мотивацию персонала. Все это можно осуществлять в рамках разных подходов (методологий) к управленческой деятельности. Одними из наиболее популярных методов в малом и среднем бизнесе являются функциональный и проектный подход к управлению.

Функциональный подход

Функциональный подход основан на универсальном принципе распределения труда, где каждый отдел/цех/служба имеет четко обозначенный функционал и хорошо знает границы своей ответственности. Изначально обозначаются все бизнес-процессы, типовые функции, задействованные для эффективной работы компании (например, алгоритм оказания услуги клиенту), а затем они закрепляются за сотрудниками или отделами (если предприятие достаточно большое).

Функциональный подход, таким образом, отвечает на вопрос «что делать?» – каждый человек в организации ответственен за свой участок работы, а каждое подразделение ─ за выполнение своей задачи. К несомненным достоинствам такого метода можно отнести четкое разделение работ, высокую производительность, минимальные издержки на управление, высокую слаженность бизнес-процессов и, как следствие, эффективность компании. Такой подход применим в малых предприятиях, компаниях, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, а также в крупных организациях, где все процессы имеют циклический характер (например, при осуществлении серийного и массового производства).

Данный подход может иметь и недостатки, в случае если прописываемые для отделов функции закрепляются исключительно бюрократическими методами и в процессе расширения деятельности компании наращиваются по принципу «лоскутного одеяла». Цепочка технологических процессов будет напоминать перемешанное «спагетти», и руководитель может столкнуться со сложностью в упорядочивании функций, «разматывания» клубка перемешанных процессов. Предотвратить это можно методом четкого и грамотного планирования – понятной постановкой целей, согласованных и упорядоченных между собой.

Проектный подход

Проектное управление применимо в тех отраслях бизнеса, где высока ориентация на создание уникального, единичного продукта (например, разработка и внедрение новой технологии), где задействованы методы инновационного проектирования и деятельность каждого специалиста не может быть раз и навсегда описана, а, напротив, ему необходимо работать в условиях изменений (например, при строительстве сложного объекта). Проектный подход актуален для консалтинговых компаний, строительных организаций, проектно-ориентированных предприятий. Он применим и в тех компаниях, где активно реализуется функциональный метод управления, например, внутренние процессы компании строго регламентированы (управление персоналом, управление финансами, документационное обеспечение, управление ИТ-службой), а работа с клиентами ведется по проектному принципу (новый клиент или заказ – новый проект).

Проектная структура выстраивается не в виде функций или процессов, а в виде отдельного комплекса работ над конкретной задачей, которая имеет фиксированное начало и окончание. Такая структура удобна, если приходится работать в условиях изменений, требующих быстрой гибкости и хорошей адаптивности. В ряде случаев в организациях с четко регламентированными бизнес-процессами используются элементы проектного управления, если традиционная структура слишком громоздка и неповоротлива или не отвечает всем требованиям достижения целей.

Деятельность всей компании может планироваться и как совокупность проектов ─ финансовых, промышленных, трудовых и т.д. Если бизнес небольшой, все эти вопросы консолидируются в единый план-проект: руководитель определяет цели, формирует структуру, организует работы, координирует деятельность исполнителей. В более крупной организации за управление разными ресурсами могут отвечать несколько руководителей, и они точно так же работают в рамках своей зоны ответственности, согласуя действия между собой.

Как только проект окончен, структура данного проекта распадается, а «компоненты» обретают новый статус, например, сотрудники переключаются на новый проект или увольняются (если они привлекались на контрактной основе).

Смешанное управление – наиболее распространенный принцип совмещения двух подходов

Неверно было бы выделять какой-либо один принцип организации деятельности компании и настаивать только на его внедрении – и проектный, и функциональный метод имеют свои преимущества для решения определенного вида задач или применения на определенном этапе развития бизнеса. Однако для качественного выполнения бизнес-целей целесообразно задействовать оба инструмента, чтобы обеспечить максимальное использование ресурсов компании.

Например, можно реализовывать внутренние проекты, направленные на развитие самой компании, в рабочие группы которых включать отдельных сотрудников функциональных подразделений с индивидуальной мотивацией. Таким образом, каждая долгосрочная цель может одновременно реализовываться и проектным способом и функциональным, а также методом смешения обоих подходов.

Инструменты А2Б для систематизации управленческих задач

Инструменты системы А2Б как средства поддержки управления позволяют использовать те методы, которые наиболее подходят компании. Вне зависимости от того, отдаете вы предпочтение проектному или функциональному подходу или используете смешанный тип, вы всегда сможете обеспечить прозрачность учета и мониторинг исполнения всех работ ваших сотрудников. При выборе любого подхода к управлению вы можете задействовать наиболее удобный для вас метод или совместить проектное и функциональное управление, если этого требует деятельность организации.

Целеполагание

Уже на этапе описания целей организации руководитель может зафиксировать крупные цели в среднесрочной и долгосрочной перспективе, воспользовавшись модулем «Цели» на специализированном портале А2Б. Это первый шаг к определению ключевых задач всей компании, ориентации и мотивации персонала на выполнение необходимых работ. Чем четче будут описаны цели, тем прозрачнее и понятнее будет суть работ и предназначение каждого подразделения или сотрудника и более фиксированной становится зона его ответственности.

Модуль «Цели» А2Б позволяет описать перспективные задачи, привязать к ним оперативные планы деятельности и проекты компании и в процессе выполнения автоматически собирать информацию о степени их достижения (с подробными данными о том, кто, как быстро и как именно работает над выполнением каждой цели).

Кликните, чтобы посмотреть.

Проектный подход

При выборе проектного способа вам понадобится подключить в А2Б модуль «Проекты».

Используя этот модуль, вы сможете эффективно и вполне контролируемо распределять ресурсы компании по проектам, отслеживая их использование, составить наглядный план каждого проекта с описанием задач для каждого сотрудника (а также с указанием сроков их выполнения), планировать и контролировать ведение всех проектов вашей организации (внешних и внутренних, регулярных и временных). В перечень функций модуля «Проекты» входят создание перечня проектов, наглядное их представление в виде диаграммы Ганта, корректировка статусов (вы всегда сможете отметить, на какой стадии реализации находится проект), бюджетирование проекта, назначение и контроль ответственных лиц; контроль эффективности проекта и постоянная связь с исполнителями, обсуждение проекта в специально предназначенном для этого месте, выдача коротких поручений по проекту, не вошедших в план-график, предоставление гостевой ссылки на просмотр и обсуждение проекта (например, приглашение заказчика оценить ход реализации проекта).

Кликните, чтобы посмотреть.

Функциональный подход

Модуль «Планы» подходит для компаний, ориентированных на традиционное управление, когда перед каждым отделом и сотрудником выставляются задачи на текущий период и отслеживание их выполнения осуществляется посредством получаемой отчетности.

Используя модуль «Планы», ваша компания может самостоятельно определять периоды, на которые устанавливаются планы, формировать оперативные планы подразделений и сотрудников. В оперативных планах фиксируется информация о задачах и мероприятиях, сроки выполнения в рамках отчетного периода, планируемые результаты и ответственные за выполнение. Во время реализации ведется автоматический подсчет процента исполнения планов подразделений и сотрудников компании. В конце отчетного периода руководитель компании сверяет фактические результаты с согласованными планами и принимает необходимые управленческие решения: стоит ли менять тактику достижения целей, нужно ли кого-то премировать или депремировать, а может, следует сократить персонал или, наоборот, увеличить штат.

Кликните, чтобы посмотреть.

Данный модуль значительно облегчает организацию деятельности, так как управление происходит в полуавтоматическом режиме:

• система наглядно позволяет проводить мониторинг выполнения задач и анализ отклонений;
• выставленная приоритезация фиксирует внимание руководителя на наиболее значимых задачах, позволяет тщательнее отслеживать их качество;
• единое информационное пространство делает более прозрачным взаимодействие внутри компании и облегчает донесение задач, контроль и мотивацию (у сотрудника перед глазами всегда находится процент реализации плана и конечная цель, он сам рассчитывает свою нагрузку, не нуждаясь в напоминаниях);
• автоматически фиксируемые результаты сотрудников позволяют в конце отчетного периода рассчитать премирование (мотивацию).

Видя выполнение планов у соседних подразделений, сотрудники более полно понимают, кто чем в компании занимается, появляется мотивация «обогнать» и добиться более высокой степени исполнения планов, чем у других (в лучших традициях «соцсоревнования»).

Разовые небольшие задачи и поручения

Кроме того, у руководителя могут быть мелкие и срочные задачи, которые не имеет смысла включать отдельно в проекты или планы, а контролировать их выполнение необходимо. В этом случае система А2Б позволяет задействовать модуль «Поручения» – простой и удобный сервис для ежедневного использования, прекрасно дополняющий как функциональный, так и проектный способ организации работы. Поручения можно делегировать, принимать и отклонять, а понятный интерфейс и удобство не дадут забыть даже самую незначительную задачу.

Кликните, чтобы посмотреть.

Выводы об использовании электронных средств управления

С точки зрения достижения стратегических целей компании программные средства А2Б целесообразно применять в тех компаниях, где «ручного» управления уже недостаточно, а на постоянный контроль у руководителя не хватает времени. В малом и среднем бизнесе инструменты А2Б позволяют создавать прозрачные и четко определенные планы на будущее, эффективно распределять имеющиеся ресурсы, обозначать степень ответственности исполнителей и удерживать ключевые точки контроля.

Кроме этого, электронная система ведения планов А2Б сохраняет всю накопленную информацию, что делает более эффективным управление не только системой исполнения и мотивации, но также корпоративными знаниями и опытом.

Протестировать систему управления бизнесом А2Б можно совершенно бесплатно в течение 30 дней.

Партнерский материал

До последнего времени говоря о проекте, мы подразумевали чертежи и сметы, на основе которых можно построить, что-либо, а управление у нас ассоциировалось с «руководством»-трудовыми коллективами, цехами и т.д. но теперь, в связи с переходом к рыночной экономике мы пересматриваем многие понятия и термины, в нашу жизнь входят новые концепции, достаточно испытанная в странах с рыночной экономикой - Управление проектами (Project Management). До сегодняшнего дня многие отождествляли проектную деятельность с производственной деятельностью, акцентируя внимание на масштабе.

На самом деле отличие процессов в производственной и проектной деятельности заключается в различии сущности этих видов деятельности: основой проектной деятельности является создание уникального продукта (услуги) и оно существует столько времени, сколько потребуется для получения конечного результата. Целью производственной деятельности является создание типового продукта (услуги), которая не имеет заранее определенного времени завершения и определяется лишь наличием и величиною спроса.

Следует различать цели проекта и продукта проекта (продукция или услуги) созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели проекта (Project Objectives) - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

В эффективно организованной производственной деятельности все процессы однозначно и жестко регламентированы, то в проектной деятельности в силу первой особенности, процесс управления проектами регламентирован не на 100%, так как, в нем необходимо выявлять отличия каждого проекта в соответствии с величиной новизны, уникальности, инновационности.

Рис.1.1 Схема процесса производственной деятельности

В проектной деятельности процессы организуются как замкнутые: но замкнутые не по кольцевой схеме, а по циклической спирали, при которой корректирующие данные после анализа процедур преобразования из выхода процесса подаются на вход. На основе чего организуются корректирующие воздействия, приводящие к развитию, совершенствованию процесса.

В управлении проектами сосредоточены как специальные, так и надпрофессиональные знания.

Специальные знания охватывают те направления, в рамках которого осуществляется проект (строительные, инновационные, экологические и иные знания). Управление проектами, их методы и средства позволяют:

• -разработать и обосновать концепцию проекта;
• -оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;
• -выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта (Business Plan);
• -осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла проекта (Project Life Cycle);
• -разработать смету проекта (Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) и бюджет проекта (Project Budget);
• -подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);
• -подготовить и заключить контракты на поставку;
• -организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;
• -организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» управления проекта (Project Management Team).
• -обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта;
• -организовать эффективное закрытие проекта (Project Close Out);
• -организовать системное управление качеством продукции проекта;
• -в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом (3. Масловский «Управление проектами», конспект лекции ИПК СФУ. стр31-43, 221-224).

В нашем понятии проект представляет собой комплексное системное мероприятие, направленное на внесение изменений во все стороны жизни. Проект означает:

• -замысел, идею, намерение;
• -изображение, представление, описание некого объекта как материального, так и нематериального на бумаге или других носителях информации.

Западный мир динамичен, сложен и изменчив, предприятия часто меняют свои предложения с целью более полного удовлетворения желаний клиента (Customer), обслуживаемого рынка. За этой работой стоит большая, сложная и кропотливая деятельность многих людей, которая начинается с формулировки идеи и завершается продвижением продукции. Над созданием данного продукта работают совершенно разные люди, люди с разными профессиональными знаниями, уровнем подготовки и т.д. Сформированные коллективы должны создать оригинальную идею, проанализировав представить качественный, функциональный и экономичный продукт, наладить его производство и продажу.

И здесь методов и средств, используемых в традиционном менеджменте недостаточно, потому что иная сфера функционирования. При традиционном менеджменте (в прошлом) предприятия создаются и функционируют достаточно долгое время, и появление нового продукта расценивается как событие, вследствие не насыщенности рынка и не избалованности покупателя.

Не соответствие реалий нынешнего мира и менеджмента, наталкивают на появление нового направления научного менеджмента именуемое менеджмент проекта (проектное управление).В «Кодексе знаний об управлении проектами» дается следующее определение. Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (иначе-цели), обусловливающими способ ее решения. Проект - включает замысел (проблему, задачу), средства его реализации (решения) и получаемые в процессе реализации результаты.

Рис.1.3. Основные элементы проекта

В общем виде проект (project) - -это «что-либо, что задумывается или планируется (большое предприятие)».

В широком смысле проект-это то, что способно что-либо изменить в жизни, мире в этом рассматриваемом ракурсе результаты проекта могут быть:

• -конкретными (здания, сооружения, организации, продукция и т.д.);
• -абстрактными (планы, методы, знания, опыт и т.д.);

Представляя его как динамическую систему, выделяют:

• -текущие результаты (документация, технология и т.д);
• -конечные результаты (продукт, прибыль и т.д.);

Понятие «проект» вбирает в себя разнообразные виды деятельности, включая, такие как:

• -направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• -координирование разнообразных взаимосвязанных действий;
• -ограниченная протяженность во времени с определенной датой начала(Start Date) и датой окончания (Finish Date);
• -все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Представленные виды деятельности и являются той отличительной характеристикой проекта от иных видов деятельности.

Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов- иными словами, именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект вбирает в себя комплекс взаимосвязанных целей. То утверждение, что проекты нацелены на достижение цели, имеет достаточно большое значение для управления ими.

Прежде всего, важной чертой проекта можно отметить точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня и пронизывая до уровня детализированных целей и задач. Проект следует рассматривать как преследование тщательно отобранных целей, а продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня до завершения и достижения конечной цели.

Координирование разнообразных взаимосвязанных действий. По своей сути проекты предполагают выполнение многочисленных взаимосвязанных действий в некоторых случаях они очевидны, а в других они имеют тонкую грань и нарушение синхронности выполнения задания может привести к угрозе выполнения проекта, а следовательно на достижение цели проекта.

Данная характеристика подводит нас еще раз к мысли, что проект-это система требующая особого внимания к управлению.

Ограниченная протяженность во времени с определенным началом и завершением. Проекты временны и у них есть начало и завершение. Завершение проекта осуществляется тогда, когда достигнута конечная цель, т.е выполнен план проекта (Project Plan Execution). Доминирующая часть усилий в работе проекта направлена на завершение его точно в срок. И с этой целью проводится временной анализ (Time Analysis), готовятся графики (диаграмма Ганта-Gantt Chart), демонстрирующие начало и завершение заданий в рамках проекта, осуществляется анализ расписания (Schedule Analysis) и длительность работ (Duration).

Проекты в определенной степени неповторимы и уникальны, но вместе с тем они могут сильно отличаться от одного проекта к другому. В случае, если осуществляется разработка одно и того проекта, то степень его уникальности не велика (строительство дома, базовые элементы идентичны предыдущим построенным домам). Основные же источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации (в нашем случае в расположении дома и окружающего ландшафта).

В случае разработки особенного прибора мы имеем дело с достаточно уникальной задачей, т.е. разрабатываем то, что ранее не делалось, соответственно выполнение проекта сопровождается риском и неопределенностью.

Проект это система, совокупность элементов связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Рассматривая с точки зрения системного подхода, можно предположить как процесс перехода из исходного состояния в конечное-результат при участии ряда ограничений и механизмов.

Ограничения:

• -финансовые;
• -нормативно-правовые;
• -этические;
• -окружение проекта (Project environment);
• -логические;
• -методы активизации;
• -время;
• -уровень качества;
• -косвенное воздействие.

Рис.1.4. Проект как процесс перехода системы из исходного в конечное

Обеспечение:

• -люди;
• -знания и опыт;
• -инструменты и техника;
• -технология.

Руководствуясь системным подходом, можно отметить, что:

• -проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, т.е. взаимодействует с внешней средой;
• -состав проекта не остается неизменным в ходе его реализации: в нем могут появиться новые элементы, а иные могут быть исключены;
• -проект может быть разделен на элементы, которые находятся во взаимосвязи. проектный жизнь координирование

Соответственно из вышесказанного можно сделать заключение, что проект-понятие комплексное, которое охватывает различные научные дисциплины, отрасли техники и экономики, различные стороны общественной жизни и деятельности.