Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения человека к определенным действиям и результатам. Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, изменяющих его (поведение) в нужном для организации направлении .

Основными элементами мотивации являются:

потребность – как осознанный недостаток благ;

мотив – побудительная причина, которая и вызывает определенные действия человека;

стимул – своего рода рычаг воздействия, вызывающий действие определенных мотивов.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих одна за другой стадий, дающих возможность понять логику процесс.

Однако необходимо помнить, что в реальной жизни нет настолько обособленных этапов, как это представлено на схеме.

Кроме того, существуют факторы, которые усложняют процесс мотивации. К ним, прежде всего, относятся:

 неочевидность мотивов;

 изменчивость мотивационного процесса;

 различия мотивационных структур отдельных людей; разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей.

Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они систематизированы в 2 группы: содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Содержательные теории основаны на анализе содержании факторов мотивации, а именно на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям , прежде всего, относятся:

 Иерархия потребностей А.Маслоу;

 Теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;

 Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда;

 Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Иерархия потребностей А.Маслоу . Маслоу определил мотивацию как « изучение предельных целей человека». Хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в « пирамиду Маслоу» (Рис.7). Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безопасности и причастности. Потребности роста и развития есть потребности в уважении и самореализации. Отметим, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности, тогда как потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам.

ности в са-

мовыражении

Потребности в уважении

Потребности в причастности

Потребности в безопасности и

уверенности в будущем

Физиологические потребности

Рис.7 «Пирамида» А.Маслоу

Большая часть книги А.Маслоу « Мотивация и личность» посвящена

обсуждению самореализующейся личности. Существенным признаком такой личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы

Теория существования, связанности и роста Клейтона Альдерфера.

Согласно этой теории человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность и рост.

Альдерфер в отличии от Маслоу не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей , процесс движения вниз – процессом фрустрации (состояние спонтанной агрессии). Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в направлении мотивирования людей.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Эта теория сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Двухфакторная терия Фредерика Герцберга. В книге « Мотивация к труду» Ф.Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований по отношению персонала к работе, в целом, в которых одновременно, рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом « факторы-установка -следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (гигиенические факторы) суть « необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия образуют лишь базовые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно дал идею обогащения труда , которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории:

Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания.

Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу . Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.

Организация обратной связи по производительности с рабочим , что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.

Согласно процессуальным теориям (теориям намеренного выбора ), конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

 Теория ожиданий.

 Теория справедливости.

 Теория постановки целей.

 Теория партисипативного управления.

Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи . Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;

валентность – привлекательность каждого конкретного результата;

результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность;

Например, рабочий желает работать интенсивнее, считая, что такая работа будет лучше оплачиваться. В свою очередь, высокая заработная плата даст возможность на полученные деньги приобрести новый автомобиль или квартиру, которые нужны его семье.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода , которыми должны руководствоваться менеджеры:

1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого;

2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.

3 .Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.

4 .Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с достижениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства :

1 .Снижение интенсивности и качества труда ;

2 .Требование повышения оплаты, продвижения по службе ;

3 .Переоценка своих возможностей ;

4 .Попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц ;

5 .Изменение для себя объекта сравнения;

6 .Попытка перейти в другую организацию .

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди воспринимают цель организации как свою собственную и делают все возможное для ее выполнения, одновременно, получая удовольствие от ее достижения. Результативность работы во многом определяется приверженностью работника к целям организации, достижимостью, приемлемостью, сложностью поставленных целей. По логике этой теории, чем сложнее цели, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае они перестают быть средством мотивирования. Большую роль здесь играет и полученный результат: если он позитивен, то исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается.

Теория партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности, что способствует более эффективной работе. Партисипативное управление предполагает, что, если работнику дать право самостоятельно принимать решения, относительно средств и методов выполнения задач, самостоятельно осуществлять контроль, консультировать по специальным вопросам, то он максимально раскрывает свои способности и возможности.

Практика сегодняшнего дня показала, что невозможно использовать только одну из перечисленных теорий мотивации, в каждой имеется элемент, который наиболее ярко представляет одну из сторон деятельности человека. Отсюда не вызывает удивления попытка создать теорию, совмещающую все известные подходы к мотивированию работника.

Комплексная теория мотивации Л.Портера и Э.Лоулера подчеркивает, что достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения и уверенностью, что результаты будут достигнуты, а вознаграждение получено.

Последняя теория в нашем исследовании убедительно показывает, что нигде перемены не проявляются с такой очевидностью, как во взглядах ученых, касающихся человеческой природы и мотивации. Практика же показывает, что достижение эффекта в воздействии на человека возможно при использовании всех известных инструментов мотивации.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Для изучения человека на протяжении последних десятилетий учёные разработали немало различных теорий мотивации, оценивающих факторы, которые оказывают на неё воздействие. По большей части они концентрируются на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию, описывают их структуру и содержание. Все они созданы для того чтобы понять, что мотивирует людей к деятельности.

В наших прошлых материалах мы уже описывали некоторые из этих теорий. Сегодня мы продолжим эту тему и поговорим о двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга – американского социального психолога, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний, и который стал одной из наиболее влиятельных личностей в области управления бизнесом.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга была разработана в 1959 году Фредериком Герцбергом и его коллегами – их целью было выяснить основания удовлетворённости и неудовлетворённости человека деятельностью, а также выявить причины повышения и снижения производительности труда.

Для этого учёные провели опрос двухсот инженеров и служащих одной крупной организации, работавшей в сфере лакокрасочных покрытий. Участникам нужно было описать те ситуации, когда их отношение к работе было положительным и у них имелось желание работать, и ситуации, когда отношение к работе, наоборот, было отрицательным, и ощущалась неудовлетворённость, а желания работать не было вовсе.

Итоги этого исследования позволили Герцбергу сделать заключение, согласно которому удовлетворённость от работы зависит от её внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворённость зависит от внешних характеристик работы и её контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, называемые также факторами здоровья, представляют собой факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа. Термин «гигиенические» был позаимствован Герцбергом из медицинской терминологии, в которой он относится к факторам, помогающим поддерживать здоровье, однако не обязательно его улучшающим.

Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

• Политика фирмы и администрации
• Безопасность труда
• Комфортные условия труда
• Приемлемая освещённость, хорошее отопление и т.д.
• График работы
• Оплата труда
• Наличие оплачиваемых праздничных дней
• Наличие больничного
• Проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ
• Отношения с коллегами и руководством
• Уровень прямого контроля работы

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека. Однако благодаря их наличию можно чувство неудовлетворённости предупредить; если же они будут отсутствовать, это может стать причиной появления чувства неудовлетворённости, недовольства и раздражения у сотрудников организации.

Наличие этой группы факторов приводит к появлению состояния, когда неудовлетворённости работой как таковой нет, но нет и удовлетворённости работой, т.к. положительно характеризующиеся гигиенические факторы являются чем-то само собой разумеющимся. Отрицательно характеризующиеся гигиенические факторы, в свою очередь, могут привести к полной неудовлетворённости работой.

Отсюда следует вывод, что условия, в которых происходит работа, нельзя рассматривать как мотивирующие факторы. Вероятно, большинство людей с удовольствием работали бы в приятной обстановке, но, исходя из самой этой теории, начисто вычищенный цех или станок вряд ли могут стать заменителями самой работы, от которой человек может получать удовольствие или общественное признание своих заслуг и достижений.

По мнению Герцберга, те работодатели, которые стремятся повысить мотивацию своих работников посредством повышения заработной платы, в итоге будут разочарованы, т.к. после того, как сотрудники уже привыкнут к новому уровню заработной платы, скорее всего он будет рассматриваться ими как гигиенический фактор. И с того момента, когда увеличенные выплаты станут регулярной составляющей зарплаты, они сразу же перестанут мотивировать людей. человека такова, что его больше мотивирует желание иметь что-то, нежели факт того, что это что-то у него уже есть.

Несмотря на то, что довольно большое число руководителей придерживаются мнения, что продуманная система поощрения труда работников является усилителем мотивации, на деле оказывается, что любая такая система будет рассматриваться как должное: она, конечно, будет поддерживать ощущение удовлетворённости, но отнюдь не будет его создавать.

Мотивирующие факторы

Мотивирующие факторы, также называемые мотиваторами, непосредственно связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются в качестве самостоятельной группы потребностей, которую, обобщая, можно назвать потребностями в росте.

К основным мотиваторам можно отнести такие как:

• Успех
• Общественное признание
• Интересное содержание деятельности
• Наличие возможности расти профессионально
• Степень ответственности
• Служебное положение

Общественное признание даёт человеку ощущение самоуважения и собственного достоинства, что должно говорить руководителю о необходимости сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе. Ещё одним существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит карьерный рост и наличие дополнительной ответственности.

Выводы Герцберга

В процессе своих исследований Герцберг пришёл к следующим выводам:

• Удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью являются двумя независимыми друг от друга измерениями, которые можно наглядно отобразить на двух различных графиках;
• Существует целая группа факторов, воздействующих на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью» (мотивирующие факторы), а также группа других факторов, воздействующих на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью» (гигиенические факторы).

Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:

• Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости
• Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект

Резюме

Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно провести определённые параллели с : гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим уровнем потребностей соответственно.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности. Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к. на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.

Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:

• Источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;
• Недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;
• Далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;
• Система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.

Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.

Таким образом, можно подытожить: Фредерик Герцберг, конечно же, сделал существенный вклад в понимание мотивации человека, но в своей теории он не учёл множество переменных, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. Дальнейшие исследования учёных стали причиной создания процессуальных теорий мотивации.

Мотивы являются движущей силой и стимулом в деятельности людей, множество мотивов строят поведение человека, направляют его к достижению поставленных им целей. Мотивы дают большую энергию человеку для достижения цели, чем, если бы их не было.

Мотивация - это набор мотивов человека, активизирующих его поведение для достижения поставленной цели, а также полного или частичного удовлетворения потребности.

Мотивы являются неотъемлемой частью жизни человека, т. к. они дают ему силы в стремлении выполнить поставленные перед ним задачи, удовлетворить свои потребности, вызванные его деятельностью. Мотивы это причины, стимулы, побуждающие человека к активности. Мотив - это цель, которая стоит перед человеком. Мотивы влияют на поведение человека в социальной системе и выражаются как в материальных, так и в духовных благах, к которым стремится человек. Мотивы играют большую роль, как в рабочей, так и в повседневной жизни. Работнику, не имеющему мотивацию довольно тяжело справляться со своими должностными обязанностями. Он, как правило, просто выполняет норму, поставленную перед ним руководством. Отсутствие мотивации у работника сказывается на том, что его потенциал, квалификация, творческие силы, которые влияют на производительность в организации, не используются в полную силу.

Мотивы подразделяются на внутренние и внешние мотивы. Так к внутренним мотивам относится желание человека получить удовлетворение от того объекта который он уже имеет в своем распоряжении или сохранить его. Также он может и не быть им удовлетворенным и желать избавиться от него. Внешние мотивы это те, которые человека сподвигают к обладанию предметом, который не находится в его распоряжении. Также и наоборот стремление избежать обладанием им.

Мотивы у каждого человека строятся, прежде всего, на его личном «кодексе», состоящий из таких факторов, как его социальное положение, религиозные и духовные ценности, благосостояние, семейное положение и др.

Как процесс мотивацию можно разделить на шесть стадий:

1. возникновение потребности;

2. нахождение пути устранения потребности;

3. определение плана действий;

4. осуществление действий;

5. получения удовлетворения за проделанную работу;

6. полное или частичное устранение возникшей потребности.

Представленные стадии это полный процесс, который проходит человек, но это не значит, что все эти стадии четко разграничены это больше логичная цепочка строящееся в голове человека.

Мотивация как инструмент побуждения работников к выполнению поставленных задач должен присутствовать в арсенале каждого менеджера. Управленец должен правильно и четко понимать, что побуждает его сотрудников к труду, что он должен использовать для создания благоприятного климата в коллективе. Менеджер также должен уметь найти подход к личности каждого своего работника. Отсутствие каких-либо форм вознаграждений, построенных на основе проделанной работы, серьезно сказывается на мотивации персонала. К вознаграждениям относятся различные награды, почести, признания руководством, премии, денежные вознаграждения, подарки. Большинство работников нуждается в признании своего начальства.

Различные мотивационные факторы являются важным инструментом любого менеджера, который позволяет эффективно направлять работу персонала на выполнение задач, стоящих перед организацией. Управленец для мотивации своих работников может применять разнообразные факторы мотивирования. Так делегирование полномочий от руководителя своему подчиненному является распространенным видом мотивирования. Работник, получая доверие от начальства, чувствует признание и свою востребованность, что дает ему уверенность и силы для эффективного выполнения работы. Рост по карьерной лестнице, вознаграждения за проделанную работу, грамоты, создание благоприятной атмосферы на рабочем месте персонала, предоставление внеочередного отпуска для решения личных проблем работнику являются мотивационными факторами, позволяющие менеджеру грамотно стимулировать свой персонал для эффективного выполнения работы. Человек, получающий поощрения от руководителя получает с этим удовлетворение от проделанной работы, он еще лучше стремится выполнить свою работу в будущем. Работник, который полностью удовлетворен своей работой, чувствующий признание и свою необходимость в коллективе, проявляет инициативу, предлагает какие-либо новации, использует свой потенциал и творческие силы в выполнение не стандартных задач.

Существует ряд методов мотивации сотрудников организации. Такие методы должны распространятся на всех сотрудников предприятия. К методам мотивации относятся:

1. Административные методы. Здесь предполагается, что такие методы должны влиять на такие мотивы осознанного поведения сотрудника как чувство долга, дисциплина, относить себя к культуре данной организации. В систему административных методов входит:

· Организационно-стабилизирующие методы: устав фирмы, законы, какие-либо правила;

· Организационные методы воздействия: нормирование труда, регламент, инструкции, схемы;

· Организационно-распорядительные методы: приказы распоряжения.

· Дисциплинарные методы: различного рада формы ответственности.

2. Экономические методы мотивации. Здесь развитие организации достигается благодаря различного рода экономическим механизмам. Посредством, которых происходит стимулирование всех или выборочных сотрудников предприятия.

3. Социально или морально психологические методы мотивации. Здесь методы мотивации направлены на межличностные отношения и строятся на основе морально психологических факторах поведения работника организации. Они ориентированы на моральный климат на рабочем месте, на ценности персонала. Эти методы основываются на моральном стимулировании. В состав методов входит:

· Создание и формирование групп из персонала;

· Пример руководителя сотрудникам;

· Участие в управлении;

· Применение поощрений;

· Социальное предоставление защиты сотрудникам.

4. Духовно-нравственные методы мотивации. Эти методы крайне редко применяемы на предприятиях. Здесь предполагается создание какого-то идеала фирмы и следование к нему посредством пропаганды.

Существуют такие способы мотивации людей как:

· Стимулирование - воздействие не на саму личность человека, а на какие-то внешние факторы посредством благ.

· Принуждение. Здесь происходит воздействие на сотрудника посредством власти и угрозы ухудшения вознаграждения при его неисполнении действий.

· Побуждение. Этот способ мотивации основывается на морально психологическом воздействии на человека посредством его убеждения, внушения информации.

Стимулирование является косвенным способом мотивирования сотрудника. Принуждение и побуждение являются прямыми способами воздействия на работника.

Менеджеры в своей работе постоянно ищут универсальную модель управления персоналом. Сюда входит и поиск четкой модели мотивации, но таковой определенной модели не существует. Невозможность таких конкретных моделей обуславливается множеством потребностей людей, а также индивидуальностью каждого человека. Поэтому управленцы стараются использовать различные известные теории мотивации, находить индивидуальный подход к работникам. Все же существуют известные признанные теории мотивации, которые позволяют создавать менеджерам модели, строящиеся на основе общих черт людей. Мотивационные теории разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на изучении потребностей людей, являющиеся теми внутренними мотивами, которые определяют поведение людей и движут ими в их деятельности. Сторонниками содержательных теорий являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер. Процессуальные теории напротив основываются на изучение мотивационного процесса поведения людей обоснованное внешними воздействиями. Сторонниками процессуальных теорий являются В. Врум, С. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер.

Теория известного психолога Абрахама Маслоу - это концепция иерархии потребностей, которую еще называют пирамидой потребностей (рис. 1). А. Маслоу выделил пять групп потребностей, которые испытывает человек, удовлетворяя каждую группу потребностей одну за другой, при этом он может остановиться на любом уровне. А. Маслоу указывал, что удовлетворяя потребности находящиеся у основания пирамиды, у человека появляются новые потребности, находящиеся на более высоком уровне пирамиды.

Это не значит, что человек должен полностью удовлетворять нижестоящую потребность, если он хочет достигнуть более высокий уровень потребностей. Все зависит от его личности и тех внутренних желаний, которые он собирается удовлетворить на данный момент.

Пять уровней иерархии потребностей:

1. Физиологический или материальный. Это врожденные потребности людей в пище, воде, жилье, которые человек должен удовлетворять в повседневной жизни.

2. Безопасность. Так же как и физиологические эти потребности являются врожденными. Они выражаются в том, что человек стремится быть в привычном стабильном и покойном состоянии. У работников компании такая потребность выражается в том, что они хотят социальной гарантии, стабильности на рабочем месте, противятся каким-либо нововведениям в рабочий процесс.

Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

3. Социальный. Человек как существо социальное нуждается в общении и причастности к коллективу. Он стремится находиться в группе единомышленников и быть ей полезной. Так у работника возникает потребность в причастности к рабочему коллективу, группе. Находясь в рабочих группах человек, стремится иметь дружеские отношения со своими коллегами.

4. Признание. Потребность в признании это потребности человека в личных достижениях, самоуважении, компетентности, а также в признании от окружающих его людей. У сотрудника организации также есть потребность в уважении его со стороны коллег. Это уважение он стремиться получить благодаря своим профессиональным качествам, навыкам и опыта работы в организации.

5. Самовыражение. Человек удовлетворив все предыдущие уровни потребностей, стремится к вышестоящей потребности, а именно в самовыражении или самореализации. Так работник благодаря своему потенциалу, творческому мышлению и жизненному опыту стремится к самоутверждению и «могуществу».

Теория А. Маслоу серьезно повлияла на аспект управления в компаниях. У этой теории есть, как и противники, так и последователи.

Последователь А. Маслоу К. Альдерфер в своей теории также предлагает уровни потребностей человека, но он считает, что достаточно трех уровней потребностей:

· существование.

Потребность в существовании выражается в стремление человека обеспечить себя в физиологических потребностях и находиться в безопасности, что сходится с первыми двумя уровнями А. Маслоу.

Потребность в связи отражает социальную сущность человека: нахождение его в группе, быть семейным человеком. Приобретение стабильных отношений с коллегами на работе тоже относится к этой группе. Этот уровень потребностей соотноситься с тремя уровнями А. Маслоу: безопасности, причастности и признании.

Потребность в росте также соотноситься с двумя уровнями потребностей А. Маслоу: признания и самовыражения. Человек стремится получить признание от окружающих за счет своих достижений, а также добиться большего за счет своих навыков и опыта.

В принципе на всю схожесть теорий А. Маслоу и К. Альдерфера в них есть принципиальное различие: если у А. Маслоу потребности могут удовлетворяться, строга от нижнего уровня к верхнему, то у К. Альдерфера потребности могут удовлетворяться человеком от нижнего уровня к высшему, так и от высшего к низшему, если потребности верхнего уровня не удовлетворяются.

Довольно интересной содержательной теории потребностей является теория Дэвида МакКлелланда: приобретенные потребности. Она включает такие потребности:

· достижения

· соучастия

В этой теории Д. МакКлелланд подчеркивает, что эти потребности не являются врожденными. Эти потребности сравнимы с высшими уровнями А. Маслоу.

Потребность в достижении отражает стремление человека выполнять цели, которые часто он сам ставит перед собой. Часто работники с такой потребностью берут тяжелую работу и стремятся выполнить ее эффективнее, чем другие. Они стремятся достигнуть больших высот.

Потребность в соучастии выражает желание человека быть причастным к делам группы единомышленников или рабочей группе. Человеку необходимо ощущать себя нужным коллективу. Работника с такой потребностью характеризует его активность внутри персонала, его желание выделиться и его эффективность работы.

Потребность во власти также является приобретенной. Человек на основе жизненного опыта желает подчинить окружающие его процессы, людей. Так работник стремиться достигнуть власти, получить полномочии для управления деятельностью персонала. Он старается брать на себя ответственность за разрешения задач и достижения целей компании.

Двухфакторную теорию потребностей Ф. Герцберг выдвинул на основе исследований, которые он провел с помощью бухгалтеров и инженеров, привлеченных им к этим исследованиям. На основе полученных данных он разбил потребности на две группы, а именно на «гигиенические» и мотивационные. Ф. Герцберг к группе мотивационных потребностей отнес: карьерный рост, признание, личные успехи, достижения, рост квалификации. К «гигиенической» группе он относит вознаграждение, заработную плату, поощрения, условия окружающей среды, стабильность, гарантии. Группа «гигиенических» факторов показывает удовлетворенность работника от рабочего процесса, климата в персонале. Мотивационные же факторы дают возможность работнику стремиться к росту по службе. Работник удовлетворенный этими группами потребностей старается выполнять эффективно свою работу и быть полезным организации.

Ф. Герцберг делает упор в своей теории на то, что «гигиенические» факторы персонал не мотивируют, но создают предпосылку к мотивации и только наличии мотивационных факторов ведет к мотивации трудиться и выполнять работу эффективно, при условии, что «гигиенические» потребности удовлетворены полностью или частично.

Приведенные содержательные теории имеют общие черты. Все уровни и группы потребностей, которые привели ученные, схожи. Так, например, уровни Ф. Маслоу физиологические и безопасность схожи с уровнем существования К. Альдерфера и «гигиеническим» уровнем Ф. Герцберга. Каждая же теория имеет свои отличия.

Процессуальные теории отражают то, что на поведение человека влияют не только потребности, но и ожидания от окружения и выбранного им пути. Существует пять распространенных процессуальных теорий:

· ожиданий;

· справедливости;

· постановки целей;

· смешанная теория справедливости и ожиданий;

· партисипативного управления.

В теории ожиданий В. Врума уделяется внимание тому, готов ли человек затратить некие усилия для достижения целей, чтобы получить справедливое вознаграждение. Он стоит перед выбором типа поведения для достижения цели. В этой теории процесс мотивации основывается на таких важных факторах, как валентность, результат и ожидание, которые анализируются.

Результат в теории В. Врума разделен на две группы. Первая группа показывает количественные и качественные показатели работы. Вторая группа связана с вознаграждениями за проделанную работу.

Ожидание показывают то, какой результат человек ожидает от проделанной работы. Так если от человека зависит результат, то ожидание принято считать равной единице, если же от него результат не зависит, то и ожидание равно нулю.

Валентность здесь показывает, какое значение для человека имеет результат. Так если результат ценен, то валентность положительна, если результат безразличен человеку, то валентность равна нулю, если результат негативен, то валентность отрицательна.

Смысл теории В. Врума заключается в том, насколько ожидания человека от результата будут соответствовать его ожиданиям получения достойного вознаграждения.

Другой распространенной теорией является теория справедливости С. Адамса. Она основывается на том, что человек стремится к равенству в отношениях, в вознаграждениях, условиях труда и др. Человек стремится к тому, чтобы к нему относились также как к его окружению. Для работника важно, чтобы его труд оценивался так же, как и его коллег. Работник, сравнивая свою деятельность с деятельностью коллег, опирается на субъективные оценки. По мнению управленцев, если работник не чувствует равенства, то он более эффективнее старается выполнять работу. Нельзя считать это мнение полностью верным, как правило, деятельность работника зависит от личности самого человека. Если работник не будет ощущать равенства и справедливости к нему, то он скорее начнет снижать активность и интенсивность работы в своей деятельности, до того момента пока не будет получать справедливого вознаграждения.

Смыслом теории С. Адамса является то, что человек будет снижать активность до того уровня, которому будет соответствовать, получаемое им вознаграждение.

Постановка целей также является процессуальной теорией. Эту теорию предложил Эдвин Лок. Он утверждает, что поведение человека строится на основе целей, которые перед ним стоят. Выполняя поставленные цели человек стремится получить результат и от того будет ли он положительным зависит удовлетворенность этого человека.

Предполагается, что выполняя различные задачи, перед работником встают такие вопросы, как сложность, специфика, приемлемость и приверженность к цели, т.е. весь процесс мотивации (табл. 1).

Главным и последним шагом всего этого процесса и логическим концом будет являться конечный результат и достижение цели. Получение или неполучение удовлетворенности работником от устранения потребности будет зависеть от самого результата. Здесь удовлетворенность будет зависеть от его внутренних ощущений, объективных оценок проделанной работы и реакции работника на оценки, которые будут выставлены его окружением: коллег и работодателей.

Таблица 1. Факторы процесса мотивации по Э. Локу.

Сложность цели	Специфика цели
Сложность цели	Специфика цели
От сложности цели зависит готовность работника и его квалификационные данные для выполнения работы. Если задача, стоящая перед работником сложная, то считается, что выполнив ее, он получит большее удовлетворение, чем от простой задачи.	От того как точно задана цель зависит эффективность и точность ее выполнения. Чем четче оговорена и задана в определенные рамки цель, тем конкретнее будет результат труда работника.

Модель мотивации Портера-Лоулера. Эдвард Лоулер и Лайман Портер в своей модели мотивации объединили теории ожиданий и справедливости. Процесс мотивации предложенной ими теории включает пять факторов:

· затраченные усилия;

· восприятие;

· полученные результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворенности.

По теории Портера-Лоулера результаты, которых достигает работник, зависят от тех усилий, прикладываемых им к выполнению работы. Прилагаемые усилия же будут зависеть от того размера вознаграждения, которое он ожидает получить. Свои потребности, по мнению Портера-Лоулера, человек удовлетворяет посредством вознаграждение, которое должно зависеть от результатов, полученных человеком. Л. Портер и Э. Лоулер утверждают, что удовлетворенность работника наступает благодаря эффективной работе и достижению положительных результатов, которые ведут к справедливому вознаграждению со стороны руководства. Так согласно модели они делают важный вывод: «результативный труд ведет к удовлетворению».

Концепция партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение, если он чувствует себя причастных к внутриорганизационным процессам. Работник, которому представляется все условия для эффективного выполнения своих обязанностей, чувствует признание со стороны коллег и руководства, он старается выполнять работу интенсивнее. Партисипативное управление способствует раскрытию потенциала человека в полной мере.

В область мотивации людей свой вклад также внесли отечественные ученные: Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Нужно отметить, что их выводы в области мотивации не относились к производственной сфере, их изучение мотивации людей базировалось в педагогической области.

Л.С. Выготский утверждал, что психология человека строится из низших и высших параллельных уровней развития. Так по его теории к низшему и высшему уровню относятся соответственно потребности низкого и высокого уровня. Л.С. Выготский также утверждает, что к потребностям низшего уровня относятся материальные потребности, а высшему уровню соответствую потребности нематериальные. Он делает вывод, по которому определяет, что потребности низшего и высшего уровня развивались обособленно друг от друга, но в тоже время они вместе влияют на поведение человека.

Несмотря на то, что научные выводы Л.С. Выготский получил, изучая педагогическую деятельность, его исследования можно применить и на производственных предприятиях.

Наиболее известной и распространенной моделью мотивации является модель Д. Мак-Грегора, который предложил разно полюсную теорию «Х и Y». Это теория мотивации была разработана им для предпринимательства, но нельзя отрицать, что она подходит и другим сферам деятельности. Профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор предложил разделить работников на две группы: Х и Y. Так к группе Х он отнес авторитарный стиль управления. Работники этой группы ленивы, не любят ответственности, не добросовестны. По мнению Д. Мак-Грегора для таких работников нужен строгий контроль. По теории Х:

1. Руководитель должен заставлять работать и контролировать своих сотрудников.

2. Работники не берут на себя инициативу и нетрудолюбивы.

3. Большинство сотрудников хотят, чтобы ими руководили.

4. Работники не используют своих творческих способностей, и не хотят повышать свою квалификацию.

Теория Y полная противоположность теории Х. Работники, относящиеся к группе Y это трудолюбивые, инициативные, с высоким творческим потенциалом люди. Д. Мак-Грегор считает, что для этой группы людей должен быть создан демократический стиль правления. Эта теория сходна с исследованиями, которые проводил Э. Мейо в 30-40е годы. По теории Y:

1. Работник любит брать на себя инициативу, ответственность за выполнение работы.

2. Такие работники не нуждаются в тотальном контроле.

3. Работники с удовольствием работают и разрешают задачи, стоящие перед ними.

4. Работники обладают творческим потенциалом, который используют при выполнении своей работы.

Д. Мак-Грегор утверждает: «Человек - это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, - как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается - работает, если хотите, - удовлетворить свои потребности… Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми».

Теория Мак-Грегора не проявляется в чистом виде в организациях, она больше имеет комбинированный вид. Знание этой концепции важно в современной рыночной экономике. Эта теория показывает менеджеру, какой стиль управления и в какой степени стоит применять по отношению к сотрудникам.

Теория Z Оучи еще одна из моделей мотивации персонала. Так она строится на ценностях, которые сформированы сложившимися традициями, руководством и коллективом. Мотивация здесь должна исходить из ценностей всего коллектива сотрудников компании. Признаками такой компании является пожизненный наем, гарантии со стороны компании, возможность карьерного роста. От каждого сотрудника требуется участие в деятельности организации, доверие коллегам и руководству. На этом строится клановость в компании. Для такой компании характерна забота о своих сотрудниках и возможность удовлетворения их потребностей. Главным смыслом теории Оучи является коллективное мотивирование всего персонала компании.

Из современных теорий мотивации успехом пользуется теория Ш. Ричи и П. Мартина специалистов по персоналу. Они провели изучение уже известных мотивирующих факторов и на их основе разработали мотивационный тест и добавили к имеющимся факторам новые. Они выявили, что для разных групп работников используются определенные мотиваторы. Так наиболее известные мотивационные факторы это:

· креативность;

· признание;

· общение;

· влиятельность;

· карьера.

Еще одной современной теорией является теория подкрепления Е. Торндайка. Его теория строится на основании наказания и поощрения. Так он утверждает, что работник наказанный становится недоброжелательным, враждебным. Вероятность повторной деятельности в этой ситуации снижается. В случае же поощрения работник становится более открытым. Здесь человек скорее повторит успех, чтобы быть снова поощренным своим руководством.

Все теории мотивации, предложенные в разных интерпретациях, направлены на то, как мотивировать человека и посредством чего это сделать. Каждая теория предлагает свой подход к мотивированию человека и имеет как преимущества, так и недостатки. Современные теории также пытаются ответить на вопрос: «как мотивировать человека?». На данное время нет такой идеальной модели мотивации, которая отвечала бы всем требованиям современного менеджмента, но современные менеджеры пытаются найти и создать более универсальную модель, которая отвечала бы условиям его объекта управления. Методы проб и ошибок становятся повседневной работой менеджеров по нахождению эффективной модели мотивирования.

При разработке модели менеджер должен в первую очередь видеть проблемы коллектива, знать личностные проблемы своих непосредственных подчиненных, знать внешнюю ситуацию, обстановку у конкурентов. Моделирование мотивации персонала это довольно сложный процесс, стоящий перед руководством фирмы. Выбор не подходящей модели может серьезно повлиять на производительность сотрудников и главное на эффективность деятельности организации. Поэтому важно знать и уметь применять уже приведенные теории мотиваций.

Директор, бизнес-тренер «Студии развития Ирины Вахрушевой»

«Мотивация – это то, что заставляет людей с желанием

и качественно делать то, что должно быть сделано».

Джон Адаир

Постоянно общаясь с представителями бизнеса, я наблюдаю, что вопросы эффективного управления человеческими ресурсами являются актуальными для многих руководителей независимо от уровня компании. На всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках компании – от привлечения до удержания – руководителю приходится решать множество вопросов для повышения уровня эффективности работы, напрямую связанных с мотивацией. Мотивация является одним из важнейших вопросов современной психологии, оставаясь одним из самых загадочных.

Часто участники тренингов по развитию навыков менеджмента составляют портрет высокомотивированного идеального сотрудника. Рисуется образ подчиненного-героя: у такого глаза горят энтузиазмом; он самостоятельно разбирается в любом вопросе, проявляя смекалку, настойчивость и бесконечный энтузиазм; если конкретной задачи на данный период нет, он сам находит работу и усердно ее выполняет, добавляя при этом новаторские решения и проявляя готовность к решению возникающих проблем; самостоятельно находит дополнительные ресурсы; не отвлекает руководителя неуместными вопросами, развивает дружеские отношения с коллегами, но не переходит грань делового общения; самостоятельно развивает свои профессиональные навыки; он предан компании – и даже при отсутствии должного уровня материального и человеческого признания такой сотрудник готов трудиться не покладая рук в свои выходные дни, используя личные гаджеты и средства передвижения. К сожалению, в реальности никто не встречал такого идеального подчиненного, постоянно находящегося в состоянии высокой мотивации. И несмотря на то, что средний уровень заработной платы в России пока далек от желаемого, аспекты нематериальной мотивации по-прежнему играют если не ведущую, то значимую роль в уровне эффективности работы сотрудников всех уровней.

В моей практике бизнес-тренера и консультанта есть немало историй, когда сотрудники имеют в компании и достаточный уровень дохода, и желаемый компенсационный пакет, и возможность постоянного роста и развития за счет компании, но удовлетворенность работой падает. Снижают желание работать, особенно опытных сотрудников, как раз вопросы из области нематериальной мотивации: редкие встречи с руководителем, отсутствие благодарности, непринятие инициативы, отсутствие доверия и возможности самостоятельно принимать решения, постоянная постановка труднодостижимых задач, большое количество новых идей и внезапных решений.

Рассматривая вопрос о нематериальной мотивации, мы выходим на два важных аспекта:

• построение системы нематериальной мотивации в компании;
• уровень профессионального развития руководителя в области менеджмента, а также проявление лидерских качеств руководителя.

Для построения системы мотивации в ведущих российских и международных компаниях успешно применяется двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, созданная в конце 1950-х годов и до сих пор не потерявшая своей актуальности.

Ф. Герцберг выделяет 2 вида мотивирующих факторов: гигиенические и мотивационные.

Рассмотрим гигиенические факторы, которые удерживают сотрудника в компании. К ним относятся условия работы (график работы, организация рабочего места, близость к дому), размер окладной части заработной платы, экономические компенсации (проезд, питание, рабочая форма, дополнительное медицинское страхование), отношения в коллективе и с руководителем, безопасность (оформление в соответствии с ТК РФ, соблюдение охраны труда и техники безопасности, страхование жизни). Таким образом, сотрудник будет у вас работать столь долго, сколько вы будете удовлетворять его потребности в определенных условиях работы. Обратите внимание, что мы сейчас не говорим об уровне эффективности работы сотрудника. Но если гигиенические факторы не влияют на производительность труда, возникает вопрос, а надо ли вкладывать в них деньги и время руководителя? Здесь необходимо понимать, что именно эти фактор влияют на решение новичка работать в вашей компании в первые дни работы. В этот период новый сотрудник оценивает, насколько удобно и комфортно его новое рабочее место, насколько дружелюбен и открыт коллектив, внимателен к сотруднику руководитель, как четко в этой компании ставятся задачи и сколько ресурсов доступно для их выполнения. И тут мы подходим к еще одной значимой теме для решения важности или не важности нематериальной мотивации, к теме явной нехватки квалифицированных кадров на рынке труда ввиду такого явления как демографическая яма. А среди имеющихся претендентов и работников порой непросто найти людей, имеющих достаточный уровень ответственности и желания работать. Сегодня на рынке труда наблюдается интересная смена поколений. На смену поколениям беби-бумеров и поколению Х, рожденных до 1983 года и отличающихся трудолюбием, коллективизмом, стремлением к саморазвитию, но уже подверженным синдрому профессионального выгорания, приходит новое поколение – так называемое поколение Y, родившиеся в период с 1983 по 2003 год. Это они могут попросить руководителя уйти с работы раньше, так как работали в обеденное время, они очень самоуверенны и хотят получить все и сразу и не мотивируются на разговоры о возможности построении карьеры в течение 3-5 долгих лет, они очень быстро осваивают новые знания, для них важно ваше экспертное мнение, а не только статус, для них имеет огромное значение ваше внимание и вовремя данная обратная связь, которую они привыкли получать в социальных сетях.

Используя приведенную ниже таблицу, можно провести ревизию наличия в компании гигиенических факторов и оценочный анализ уровня мотивации каждого мероприятия для двух поколений сотрудников: Х и Y. Мы рассмотрим только эти два поколения, так как сегодня они являются наиболее профессионально активной и перспективной частью штата большинства компаний.

Факторы гигиенической мотивации: условия труда, работающие на удержание сотрудников	Мероприятия	Поколение Х	Поколение Y
Размер окладной части заработной платы	Соответствие среднерыночному уровню	Имеет важное значение, так как Х дают образование детям, поддерживают родителей, вкладывают в свое развитие и интеллектуальное и физическое	Размер оклада важен не зависимо от среднерыночного уровня. Y склонны иметь много желаний личного характера: новые гаджеты, техника, путешествия, вечеринки
Компенсации затрат и дополнительные выплаты	Компенсация: Питания Проезда Дополнительного мед.страхования Отдыха Праздничные премии, подарки		Имеет значение, как фактор заботы и внимания к сотруднику, комфортной организации жизни
График работы и место работы	Соответствие Трудовому законодательству РФ Возможность изменения графика, места (офиса) работы	График выбирается из расчета возможности проводить время с семьей или успевать на дополнительное место работы	Важно иметь возможность гибкого графика, для личного удобства. Свобода передвижения, свобода выбора места работы – приоритетные мотиваторы
Отношения в коллективе	Характер отношений Отношение руководителя к сотруднику Корпоративные мероприятия Проектные группы по социальным вопросам	Не является ведущим мотивационным фактором	Самый главный фактор нематериальной мотивации. В коллективе должен быть позитивный настрой, открытые отношения. Обязательно наличие совместных мероприятий: корпоративные праздники, спортивные игры, внутренние проектные группы
Безопасность	Соблюдение трудового законодательства Соблюдение охраны труда и техники безопасности Страхование жизни	Важно и Х ценят поддержание компанией уровня безопасности	«А разве можно работать иначе?» – спросят вас Y
Программа ввода в должность, обучение на первых этапах работы	Наличие наставника Наличие программы ввода, листа стажировки, учебных материалов	Не критично, привыкли «выплывать» самостоятельно	Имеет решающее значение. Важно быстро почувствовать успешность в работе, размер задачи не имеет значения. Важна поддержка и получение обратной связи от наставника, коллег

Основной вывод, который можно сделать из таблицы, – это то, что сотрудники всех поколений ценят наличие гигиенических факторов при выборе компании и при принятии решения, где продолжать свой трудовой путь, но ценят они это по-разному.

А теперь разберем вторую группу факторов: мотивационные факторы, которые влияют на уровень эффективности и производительности работы сотрудника. К мотивационным факторам по теории Ф. Герцберга относятся: достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста и личностного развития, интерес к работе. Другими словами, это то, что является оценкой работы сотрудника и отвечает на вопрос «как я работаю в этой компании?» Из материальной составляющей здесь всего два фактора: премия за результат и повышение в должности.

Предлагаю сделать ревизию наличия нематериальных мотивационных факторов вашей компании и проанализировать потребность разных поколений в этих инструментах.

Мотивационные факторы – это оценка труда, влияют на повышение производительности работы сотрудников	Инструменты	Поколение Х	Поколение Y
Достижения	Возможность работать на результат. Ваши сотрудники знают месячные, квартальные, годовые планы и стратегию компании? Решение трудных задач, для которых необходимы определенные профессиональные знания, умения, личностные способности	Важно работать на результат, получать обратную связь по ее достижению и в виде похвалы и в виде корректировки, и помощи. Трудные, но достижимые задачи – это вызов, это драйв, но их не должно быть много и часто. Поколение Х – перфекционисты, а много задач сделать качественно очень сложно и энергозатратно	Объявленный план на месяц, квартал поможет Y в организации работы, повысит ощущение причастности к общему делу. Трудные задачи должны быть все-таки решаемыми и желательно, быстро. Важно чувствовать успешность!
Признание заслуг, обратная связь	Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом Оценка не только результата работы, а и процесса работы Присвоение звания «наставник»	Очень важно! Повышает самооценку в плане профессионализма, энтузиазм, удовлетворенность работой, желание сделать еще больше и лучше	Очень важно! Повышает ощущение важности сделанного, успешности, поддерживает уверенность в своих силах
Ответственность	Возможность самостоятельной работы Доверие ответственных заданий и задач от руководителя	Для сотрудников, нацеленных на развитие карьеры – важный фактор	Не является ведущим мотиватором. Ответственность – показатель зрелости, а Y не торопятся взрослеть
Карьерный рост, профессиональное развитие, личностный рост	Повышение в должности Тренинги, профессиональные конференции Личность руководителя как профессионала и лидера команды	Поколение Х склонно учиться и самосовершенствоваться. Руководитель должен иметь статус, быть профессионалом и вдохновителем	Возможность карьерного роста – вопрос будущего, а Х живут настоящим. Обучение интересно, когда оно построено в игровой форме, в дружеской атмосфере. Личность руководителя имеет важное значение – Х готовы идти за лидером и прислушиваться к экспертному мнению
Интерес к работе	Новизна в работе, изменения, инновации	Наличие изменений в работе важно для Х, которые нацелены на развитие карьеры. Изменения в работе снижают уровень безопасности и мотивации	Важно постоянно поддерживать интерес к работе, вносить изменения, инновации. Y сложно переносят рутину в работе

Подводя итог, можно сказать, что важное значение в плане нематериальной мотивации имеют открытые коммуникации, когда каждый сотрудник знает во имя чего он работает, каков должен быть результат; поручение сложных и ответственных задач; получение своевременной и конкретной обратной связи от руководителя; похвала и благодарности за работу; возможность профессионального и личностного развития.

Все вышеперечисленное точно имеет место быть, если руководитель является настоящим профессионалом в менеджменте и умеет подбирать индивидуальные стимулы для каждого сотрудника, используя различные стили управления от инструктирования до делегирования. Сегодня наблюдается большой интерес руководителей начального и среднего уровня к освоению инструментов менеджмента и, в частности, технологий мотивации. Современный руководитель – это еще и лидер изменений, создающий взаимодополняющую команду, отличающийся гибкостью и настойчивостью, умением вдохновлять сотрудников на совместные действия, поддерживающий равновесие между интересами будущего компании и своего непосредственного окружения, умеющий слушать и понимать сотрудников, проявляющий уважение и доверие.

И именно личность руководителя – главный нематериальный мотиватор в плане привлечения и удержания талантливых сотрудников. Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Институт Гэллапа в течение 25 лет анализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности компании. Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого руководителя является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом работы».

Иными словами, часто сотрудники, а в особенности талантливые, уходят не из компании, а от руководителя. Именно отношения с руководителем определяют, насколько эффективно и долго сотрудник будет работать в компании.

Важно выявлять индивидуальные способности сотрудников и превращать их в капитал компании. Введите в практику систематические ежеквартальные, полугодовые беседы с сотрудниками. Это должны быть не только профессиональные аттестации, а именно беседы, позволяющие оценить уровень удовлетворенности работой, отношениями в коллективе, вашим руководством. Узнайте планы своих сотрудников на будущее, найдите вместе новые мотивирующие цели. Вместо того, чтобы просто убеждать, задействуйте эмоции и подсознательные желания людей.

Задайте сейчас себе вопрос: «Могу ли я описать уникальные достоинства каждого моего непосредственного подчиненного?» Создайте план развития выявленных талантливых сотрудников (развивайте их сильные стороны), время от времени ставьте перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Производите ротацию сотрудников и перемещайте людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата. При этом не торопитесь продвигать людей по карьерной лестнице. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок топ-менеджеров, особенно в молодых компаниях, – постоянное продвижение людей до уровня их некомпетентности. Превосходное исполнение своих обязанностей важнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке карьерной лестницы. Отмечайте каждый успешно завершенный проект или каждую с блеском выполненную работу. Поощряйте сотрудников расширением пакета нематериальной мотивации: чем больше заслуг, тем больше льгот. Улучшайте условия работы и возможность развития успешных талантливых сотрудников: это может быть гибкий график работы, возможность удаленной работы, новое программное оснащение, замена компьютера, участие в профессиональной конференции и т.д.

1. Проанализируйте качество условий труда ваших сотрудников, объем предоставляемых льгот. Оцените их с позиции ваших сотрудников и их пожеланий. Определите цели системы мотивации.

2. Введите систематические беседы с сотрудниками, развивайте навык слушания и задавания вопросов, стимулирующих сотрудника к активным действиям. Выделяйте талантливых сотрудников.

3. Делегируйте полномочия, развивайте самостоятельность, поручайте решение трудных задач, поиск новых решений. Выражайте доверие и развивайте сопричастность.

4. Проводите мероприятия, способствующие сплочению коллектива: совещания, собрания, корпоративные праздники, спортивные мероприятия, профессиональные конкурсы.

5. Благодарите сотрудников за работу, за достижение большего, за сам процесс, а не только за результат работы.

6. Будьте примером лояльности и приверженности целям компании. Развивайте качества лидера, интегратора.

Достойные условия работы, корпоративная культура, возможность развития, атмосфера уважения и доверия, профессиональный менеджмент – это выбор всех поколений для мотивации на высокую производительность, инновации и достижение высоких целей компании. Желаю вам успеха в использовании инструментов нематериальной мотивации и долгой активной бизнес-жизни компании.

Результаты исследований HeadHanter

В жизни очень важно мотивировать себя и других людей. От этого в целом зависит эффективность учебной или профессиональной деятельности. Чтобы правильно побуждать, нужно знать, что такое внешняя, внутренняя мотивация, особенности их формирования.

Определение понятий

Внешняя мотивация - это побуждение к деятельности посредством сил извне. То есть человек воспринимает причины своего поведения как навязанные, а себя считает всего лишь пешкой. Такая мотивация регулируется внешними материальными и психологическими условиями: деньгами, вознаграждением и даже наказанием. Побуждение к действию строится на стимулах, которые вытекают из сложившейся ситуации.

Внутренняя мотивация обусловлена потребностями в компетентности и личном выборе, которые являются ведущими для человеческого «Я». При таком виде побуждения люди понимают, что они являются истинной причиной осуществляемого, и воспринимают себя при взаимодействии с окружением как эффективного агента. То есть в случае с внутренней мотивацией используются потребности, интересы, намерения, цели, желания, уверенность в себе, возможность самореализации, чувство удовлетворения от труда.

Рассмотрим отдельно каждый вид мотивации.

Внешняя мотивация

Сотрудникам пообещали премию, они начали работать быстрее. Установили штрафы и правила, люди стали на них ориентироваться, нравится им это или нет. Внезапно появившаяся заставляет быстрее бежать домой. Преступник направил на вас пистолет и потребовал деньги - вы без промедления отдадите свой кошелек.

Все это примеры внешней мотивации. Как уже говорилось, она побуждает к действию посредством сложившихся обстоятельств или стимулов. По-другому можно сказать, что это достижения в окружающем социуме. Конечно, намного эффективнее внутренняя Однако такой вид воздействия на отдельных людей влияет лучше.

Итак, какие же способы подойдут в качестве внешней мотивации? Карьерный рост, большая зарплата, престижные вещи (квартира, дом, машина), статус, возможность путешествовать, признание.

Внешняя мотивация может постоянно изменяться. Вчера нужно было зарабатывать, чтобы прокормить семью, а завтра деньги понадобятся на новую квартиру, машину или образование детей. Самый наглядный и классический пример такой мотивации - это сказка о золотой рыбке и рыбаке.

Внутренняя мотивация

Маленький ребенок постоянно что-то пробует или исследует. Ему это действительно важно и интересно. Человек работает не за зарплату, а из-за любимого дела. Это примеры внутренней мотивации. Как уже говорилось, она не зависит от и окружения. Само содержание деятельности побуждает человека заниматься этим.

Что можно использовать в качестве внутренней мотивации? Возможность личностного роста, ощущение нужности, самоутверждение, реализацию идей, творчества, потребность в общении, исполнение мечты.

Внутренняя мотивация работника - это когда он рассматривает свой труд как оплачиваемое хобби. Пожалуй, если не все, то многие люди хотели бы к такому стремиться.

Намного эффективнее использовать оба вида мотивации. Главное - поддерживать баланс и равновесие между ними.

Как действуют факторы мотивации

На самом деле все мотивационные факторы можно свести к двум идеям:

1. Получить удовольствие. Это положительные факторы.
2. Избавиться от неприятного. Это уже отрицательные факторы.

Все они могут быть как внешними, так и внутренними. Одновременное присутствие положительных и отрицательных факторов благоприятно сказывается на действии. Получается очень мощный толчок, своеобразный тяни-толкай. С одной стороны, человек хочет получить награду, а с другой стороны - избегает наказания.

Внешняя и внутренняя мотивация, положительные и отрицательные факторы действуют разным образом, в различных направлениях и всегда ведут к неодинаковым результатам. Конечно, на людей влияют все типы воздействия в определенной степени. Однако можно проследить, что каждый человек все-таки отдает предпочтение какому-то одному направлению. Одного нужно постоянно подгонять, запугивать, а другому достаточно пообещать вознаграждение.

Для наглядности ниже представлена таблица, которую можно использовать для мотивации работников.

Соотношение факторов и типов мотивации

	Факторы внешней мотивации	Факторы внутренней мотивации
Отрицательная мотивация	Уменьшение зарплаты; понижение в должности; непризнание; угроза здоровью или жизни.	Нереализованность; недостаток общения; ощущение унижения; чувство незащищенности; отсутствие здоровья.
Положительная мотивация	престижные вещи; возможность путешествовать; достойная эстетика быта; признание.	Самореализация, мечта; творчество, идеи; личностный рост; ощущение нужности; потребность в общении; самоутверждение; убежденность в действии; любопытство; здоровье.

Пример применения знаний о мотивации

Приведенная история расскажет и наглядно покажет, как действует внешняя и внутренняя мотивация.

Под окнами одной пожилой женщины каждый вечер собиралась компания детишек, которые очень шумно играли и общались. Естественно, старушке это не нравилось, но ее просьбы и уговоры проводить досуг в другом месте не помогали. Тогда она решила изменить ситуацию другим способом.

Каждый день женщина давала детям по пятьдесят рублей за то, что они очень здорово играют около ее дома. Конечно, такой расклад ребятам понравился! Старушка стала постепенно убавлять эту сумму. И в один прекрасный момент, когда детям показалось, что они дешевят, они просто отказались играть под ее окнами и больше там не появлялись.

Вот таким хитрым способом женщина решила ситуацию. Внутренняя мотивация детей (собственное желание играть под окнами) была переведена во внешнюю (делать это за деньги), но затем пропала и она.

Мотивация других

Люди, которых мотивирует стремление вверх, не обращают внимания на комфорт. Ими движет осуществление личных интересов и целей организации. Сотрудники, которых подгоняет наказание, не будут выполнять то, что лишает зоны комфорта.

При этом очень важно учитывать внешние положительные факторы. Это деньги, надежность, условия и безопасность. Не меньшую роль играют внутренние положительные факторы. Это достижения, рост, полномочия, признание и ответственность. Только правильное сочетание этих факторов даст При их отсутствии работа становится ненавистной и невыносимой. В этом плане побуждение студентов или школьников ничем не отличается. Важно, чтобы преобладала внутренняя учебная мотивация.

Признаки мотивирующей среды

При организации любой деятельности важно учитывать несколько требований. Они просто необходимы для удовлетворения потребностей и формирования правильной мотивации:

• Деятельность должна быть творческой и разнообразной.
• Возможность развиваться при выполнении заданий.
• Чувство принадлежности к группе и признания с ее стороны.
• Право принимать решения самостоятельно в рамках своей компетенции.
• Ощущение опоры и помощи.
• Присутствие внешних атрибутов успеха: похвалы, поощрения, комплимента.
• Осмысленность требуемых действий.
• Возможность высказать которое
• Доступность и своевременность получаемой информации.
• Обратная связь после проделанной работы.

Если все эти признаки (или, по крайней мере, большинство) присутствуют в организации деятельности, то можно считать, что формирование внутренней мотивации пройдет успешно.

Самомотивация - двигатель прогресса

Для осмысленного движения важно знать, откуда и куда идти, а также иметь огромное желание. То есть необходима самомотивация. Как ее добиться? Выполняйте приемы и правила, список которых приведен ниже:

• Ставьте перед собой только выполнимые цели. Только так будет желание их достигать.
• Большие цели разбивайте на маленькие задачи.
• Заведите дневник достижений.
• Постоянно поощряйте себя вознаграждением за выполненные задания.
• Старайтесь использовать как можно меньше критики в свой адрес.
• Ищите единомышленников в своем деле.
• Попробуйте соревноваться с другими и стать лучшим.
• Окружайте себя только позитивными и целеустремленными людьми.
• Читайте книги и смотрите фильмы, которые вас мотивируют.

Попробуйте воплотить в жизнь если не все, то хотя бы несколько пунктов, и у вас обязательно появится желание взяться за дело! Помните, что важно в балансе использовать положительные и отрицательные факторы, внутреннюю и внешнюю мотивацию, чтобы добиться хорошего результата.