A.G. Gilemjánov,

Jefe especialista Ventas, OJSC "Nizhnekamskneftekhim"

BOLETIN INFORMATIVO 2008. N° 4(23)

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EFICIENTE

A medida que la empresa crece, resulta cada vez más difícil mantener el nivel de eficiencia operativa. Esto se debe en gran medida al aumento en el número de empleados y, lo más importante, a la falta de estructuras organizativas universales y mecanismos para coordinar las actividades de los empleados dentro de la estructura organizativa. Generalmente se acepta que no existe una estructura mejor para todas las empresas. Además, se cree que durante la vida de una empresa puede ser necesario cambiar la forma de la estructura organizativa varias veces, adecuándola a los nuevos objetivos y condiciones de funcionamiento de la organización.

Sin embargo, para las grandes empresas industriales que tienen una estructura organizativa principalmente funcional, es muy difícil, y a veces imposible, pasar a una nueva estructura. El proceso de cambio es siempre largo y doloroso, y en la mayoría de los casos conduce a un aumento de personal y a una confusión total durante el primer año de actividad después de la reorganización. No en vano se compara la estructura organizativa con el esqueleto del cuerpo humano.

Teniendo en cuenta la complejidad práctica de cambiar una estructura organizativa, existe la necesidad de construir inicialmente una estructura organizativa universal que tenga las ventajas de las estructuras existentes y esté libre de sus desventajas.

Actualmente, se conocen tipos de estructuras organizativas funcionales, divisionales, de proyectos y matriciales. Se crean teniendo en cuenta la base más significativa para lograr los objetivos estratégicos de la organización. La base puede ser una función, producto, región, cliente o proyecto.

Las estructuras cuyos departamentos se forman en torno a las funciones básicas de la organización se denominan funcionales. Las estructuras que toman un producto, región o cliente como base para la agrupación se denominan divisionales. Las estructuras formadas sobre la base del proyecto se denominan estructuras de proyecto. Las estructuras en las que se crean unidades organizativas en base a dos características simultáneamente (funciones y proyecto) se denominan estructuras matriciales.

Desafortunadamente, cada una de las estructuras enumeradas tiene importantes inconvenientes. Enumeremos algunos de ellos.

Desventajas de la estructura funcional:

1) dificultad en la coordinación interfuncional. De hecho, sólo una persona es responsable de la completa satisfacción del consumidor con el producto/servicio: CEO;

2) la dirección está sobrecargada con la resolución de problemas operativos en detrimento de las tareas de gestión estratégica;

3) lentitud de reacción a los cambios ambiente externo. Esto se debe a numerosos procedimientos burocráticos de aprobación que surgen como resultado de cuestiones que requieren la coordinación de las acciones de las unidades funcionales que se llevan al nivel de alta dirección;

4) departamentalización de divisiones. Los empleados se distinguen por una visión profesional estrecha de los problemas, se centran en los objetivos de "su" departamento en detrimento de los objetivos generales de la organización, los gerentes no tienen un enfoque sistemático para resolver los problemas generales de la organización;

5) no existen incentivos para desarrollar el espíritu de innovación y emprendimiento.

Desventajas de la estructura divisional:

1) es posible una brecha entre los niveles de gestión estratégico y operativo-táctico. Los líderes divisionales más independientes son de “ niveles superiores autoridades” de la organización, más peligrosa es esta brecha. Al perder el control sobre la situación en las divisiones, la dirección de la organización no puede formular una estrategia general realista y los líderes de las divisiones, privados de pautas de desarrollo, toman decisiones que a menudo contradicen los intereses de la organización en su conjunto. Como resultado, los objetivos estratégicos

las organizaciones no se logran y los gerentes de alto nivel se vuelven dependientes de la dirección divisional;

2) el problema de coordinar los intereses de la organización y sus divisiones. La autonomía de las divisiones crea el peligro de fortalecer el “egoísmo local” divisional, dirigido a las ventajas de la propia división en detrimento del resultado global;

3) reducción de la calidad del desempeño de tareas funcionales. Esto se debe a la pérdida de los especialistas más calificados debido a su embotado sentido del valor profesional;

4) aumento de costos debido a la duplicación de departamentos funcionales a nivel corporativo y divisional y al tamaño subóptimo de las divisiones.

Desventajas de la estructura del proyecto:

1) un largo período de “preparación” del equipo para el trabajo, incluidos períodos de formación del equipo, adaptación de sus miembros entre sí y normalización de las relaciones dentro del equipo;

2) el problema de contratar especialistas una vez finalizado el proyecto;

3) duplicación de servicios funcionales existentes en la organización.

Desventajas de la estructura matricial:

1) estructura del conflicto. Socavando el principio de unidad de mando. Lucha por el poder. Tendencia a la anarquía;

2) problemas psicológicos del personal asociados con la incertidumbre y la variabilidad de la estructura;

3) aumentar aparato administrativo(cada especialista tiene dos jefes);

4) alargar el plazo para la toma de decisiones debido a la necesidad de numerosas aprobaciones.

Las deficiencias anteriores obligan a los gerentes a distraerse revisando las estructuras organizativas ya formadas y a buscar formas de eliminar las deficiencias, cuya integración solo complica la estructura. estructura organizativa Debe basarse en los objetivos que la dirección busca alcanzar.

Las principales características de una estructura organizativa eficaz son:

1) cumplimiento de la estructura con la estrategia de la organización;

2) controlabilidad de la estructura;

3) ausencia de contradicciones entre los elementos de la estructura;

4) adecuación del estatus de directivos y empleados a la importancia de las funciones desempeñadas.

La estructura organizacional son, ante todo, elementos y solo luego formas estáticas (estructuras) y dinámicas (mecanismos de coordinación de actividades) de interacción entre ellos.

Al desarrollar estructuras organizativas reales, sólo se toman como elementos los puestos de trabajo, y la interacción entre ellos se establece a través de la división del trabajo y la coordinación del trabajo. Normalmente, el proceso laboral se divide en operaciones separadas y se asigna a puestos de trabajo individuales en la estructura organizacional. Esto le permite reducir la pérdida de tiempo de trabajo por cambiar entre diferentes tipos de actividades y pulir las habilidades del empleado para cumplir con sus tareas.

operación realizada y uso de equipo especializado. La consecuencia de esto es un aumento significativo de la productividad laboral. Sin embargo, una estructura donde se toma como elemento un puesto de trabajo tiene las siguientes desventajas:

1) disminuir la importancia de las funciones,

2) el predominio del “factor humano” en materia de distribución de castigos y recompensas,

3) distribución de funciones y responsabilidades teniendo en cuenta el sentimiento externo de carga de trabajo de los trabajadores, y sin tener en cuenta la propiedad real de la función,

4) mezcla de funciones entre departamentos,

5) la complejidad de implementar mecanismos gestión de actividades,

6) una fuerte dependencia de la importancia de la unidad del grado de cercanía de los empleados individuales a la alta dirección o funcionarios gubernamentales,

7) falta de motivos reales para despidos o contratación adicional de trabajadores,

8) lentitud de reacción a los cambios en el entorno externo.

Análisis de signos de eficacia y experiencia práctica El trabajo demostró que la estructura organizativa de una gran empresa industrial V condiciones modernas Es más conveniente construir a partir de tres estructuras interconectadas.

La primera estructura es la estructura de objetivos. Es la base de toda la estructura organizativa y proporciona la primera señal de eficacia. La estructura de metas consta de los siguientes elementos: estrategia organizacional, metas estratégicas y no estratégicas, objetivos y resultados operativos. La estructura de las metas se muestra esquemáticamente en la Fig. 1. La estructura de metas permite vincular todas las metas y objetivos de la organización en un todo único, abandonar funciones que contradicen la estrategia y determinar para cada ejecutante cómo sus acciones contribuyen a la implementación de la estrategia.

La segunda estructura es la estructura de control.

Permite proyectar mecanismos de gestión en las actividades de la organización y elimina contradicciones entre elementos estructurales. La estructura de los elementos de control está formada por guías verticales y horizontales. En la Fig. La Figura 2 muestra un ejemplo de una estructura de elemento de control construida sobre la base de la estructura de objetivos mostrada en la Fig. 1.

Los elementos de la estructura guía vertical de controles son operación, proceso, función y actividad. Los dos primeros elementos son elementos de ejecución (ejecutantes) y los dos últimos son elementos de gestión (gerentes).

La guía vertical de la estructura de elementos de control se construye sobre la base de la estructura de objetivos. Para lograr los objetivos, se seleccionan las actividades apropiadas. Dependiendo del objetivo, las actividades pueden ser estratégicas o no estratégicas. Las actividades estratégicas se entienden como actividades clave que contribuyen al logro de cualquier objetivo organizacional y son de fundamental importancia para la implementación exitosa de la estrategia. Por ejemplo, un tipo de actividad estratégica puede ser actividades de ventas, y un tipo de actividad no estratégica puede ser

Objetivo 1 (estratégico)

Problema 1.1

Estrategia

arte (s 2 ic)

Problema 1.2

Resultado 1.1.1

Resultado 1..2

Resultado 1. .3

Resultado 1..4

Resultado 1. .5

Resultado 1. .6

Resultado 1. .7

Resultado 1. .8

Resultado 1. .9

Problema 1.3

Resultado 1.2.1

Resultado 1.2.2

Resultado 1.2.3

Resultado 1.2.4

Resultado 1.2.5 Resultado 1.2.6

Resultado 1.2.7 Resultado 1.2.8

Resultado 1.2.9

Objetivo 3 (no estratégico)

Problema 2.1

Resultado 1.3.1

Resultado 1.3.2

Resultado 1.3.3

Resultado 1.3.4

Resultado 1.3.5 Resultado 1.3.6

Resultado 1.3.7 Resultado 1.3.8

Resultado 1.3.9

Problema 2.2

Resultado 2.1.1

Resultado 2.1.2

Resultado 2.1.3

Resultado 2.1.4

Resultado 2.1.5 Resultado 2.1.6

Resultado 2.1.7

Resultado 2.1.8

Resultado 2.1.9

Problema 3.1

Resultado 2.2.1

Resultado 2.2.2

Resultado 2.2.3

Resultado 2.2.4

Resultado 2.2.5

Resultado 2.2.6

Resultado 2.2.7

Resultado 2.2.8

Resultado 2.2.9

Problema 3.2

Resultado 3.1.1

Resultado 3.1.2

Resultado 3.1.3

Resultado 3.1.4

Resultado 3.1.5 Resultado 3.1.6

Resultado 3.1.7 Resultado 3.1.8

Resultado 3.1.9

Problema 3.3

Resultado 3.2.1

Resultado 3.2.2

Resultado 3.2.3

Resultado 3.2.4

Resultado 3.2.5

Resultado 3.2.6

Resultado 3.2.7

Resultado 3.2.8

Resultado 3.2.9

Resultado 3.3.1

Resultado 3.3.2

Resultado 3.3.3

Resultado 3.3.4

Resultado 3.3.5 Resultado 3.3.6

Resultado 3.3.7 Resultado 3.3.8

Resultado 3.3.9

Arroz. 1. Estructura de objetivos

Arroz. 2. Estructura de controles

telnosti: actividades contables diseñadas para garantizar el cumplimiento de la legislación mediante el mantenimiento de registros contables, fiscales y financieros. La actividad es un conjunto de funciones de objetos incluidos en un mismo sistema de relaciones, proporcionando

asegurando el mantenimiento de todo el sistema en la misma calidad y la implementación de determinados programas y objetivos. La actividad es un elemento de orden superior.

Las funciones se seleccionan para resolver problemas específicos. Un problema se puede resolver implementando

una o más funciones. Una función es una manifestación externa de las propiedades de un objeto en relación con los resultados de la ejecución de determinadas operaciones o procesos en un sistema de relaciones determinado. Puede haber muchos resultados de la ejecución de operaciones o procesos en el servicio de ventas: contratos celebrados, negociaciones realizadas, productos enviados, recibidos. Dinero etc. Sin embargo, alguien debe subordinar todos estos resultados a una sola tarea. Si el jefe de departamento de un servicio de ventas, que es un sistema social de relaciones, no muestra sus “propiedades” en relación con los “resultados” antes mencionados, entonces no podrá cumplir su tarea. La función se evalúa por el resultado final de su ejecución: el grado en que se resuelve la tarea en términos de costo.

Las operaciones o procesos están prescritos para ejecutar resultados operativos específicos. Una operación es una acción completada o una serie de acciones que tienen solo uno de dos criterios de evaluación: completadas o no ejecutadas. La operación no tiene contenido cualitativo (bueno o malo), su ejecución no depende de las calificaciones del empleado. La operación se valora a un precio con una unidad de medida: rublo por operación.

Un proceso es un conjunto de acciones que se caracteriza por un principio y un final. El proceso tiene un único criterio de evaluación -el tiempo de ejecución- e impone un marco temporal a las acciones incluidas en el mismo. Un proceso es una alternativa a una operación. Normalmente, cuanto más automatizados son los procesos en una empresa, más operaciones se utilizan para evaluar el desempeño de los empleados. Y viceversa: con poca automatización, los procesos obtienen el máximo provecho. La ejecución del proceso depende de las calificaciones del trabajador. Cuanto mayor sea la calificación, más rápido se llevarán a cabo las acciones incluidas en el proceso. En otras palabras, el proceso tiene una característica cualitativa. El proceso se evalúa por el precio con una unidad de medida: el rublo por unidad de tiempo determinada (normalmente “rublo por hora”).

Así, las actividades del empleado ejecutor pueden ser:

Quirófano, es decir presentado únicamente como un conjunto de transacciones;

Proceso, es decir presentado sólo como un conjunto de procesos;

Los mixtos. combinar operaciones y procesos.

Las más eficientes son las empresas "operativas". Por lo general, una transición completa a las operaciones se logra mediante la automatización de actividades utilizando sistemas de gestión empresarial integrados en información corporativa (CIISUP).

Los elementos de la estructura de guía horizontal son departamentos por producto, región o cliente. La estructura de guía horizontal está diseñada para asegurar la conexión de operaciones y procesos realizados en relación con un mismo producto, región o cliente. Se trata de una especie de cinta transportadora, donde cada empleado perteneciente a un mismo departamento realiza únicamente sus propias operaciones y procesos. Después de crear una estructura de guía horizontal, es importante asegurarse de:

Alojamiento de los empleados de un departamento en una habitación muy cerca unos de otros;

Asignar bonificaciones a los empleados en función del desempeño de cada departamento.

Gracias a estas dos condiciones, no es necesario introducir un gerente adicional para gestionar departamentos en una estructura de dirección horizontal.

Una estructura bien construida de elementos de control le permite:

1) es fácil formar una estructura de puestos de trabajo;

2) determinar claramente la necesidad de empleados de la organización;

3) asignar a cada funcionario una actividad, función, operación o proceso específico;

4) evitar la inconsistencia en las acciones de los trabajadores.

La tercera estructura es la estructura de los puestos de trabajo.

garantiza que el estatus de los directivos y empleados corresponda a la importancia de las funciones desempeñadas. En esta estructura, un funcionario es solo un vínculo entre la necesidad de realizar acciones específicas y el departamento de un producto, región o cliente específico. En la Fig. La Figura 3 muestra la estructura de puestos de trabajo, que se forma a partir de la estructura de objetivos (ver Fig. 1) y la estructura de elementos de gestión (ver Fig. 2).

En el libro “Estructura en el puño: crear organización efectiva» G. Mintzberg identificó cinco mecanismos principales de coordinación utilizados por las organizaciones para la implementación coordinada de tareas laborales por parte de departamentos y funcionarios individuales:

1) control directo,

2) estandarización de los procesos laborales,

3) estandarización de conocimientos y habilidades,

4) estandarización de la liberación,

5) acuerdos mutuos.

G. Mintzberg sostiene que para todos tipo existente La estructura organizativa se caracteriza por el mecanismo principal de coordinación de las tareas laborales.

Sin embargo, la nueva estructura organizacional propuesta utiliza efectivamente los cinco mecanismos de coordinación de actividades, que se superponen a la estructura de elementos de control (ver Fig. 2).

El mecanismo de control directo es prácticamente la única herramienta para resolver problemas atípicos de coordinación interfuncional. En el caso de un problema no estándar que requiere acciones coordinadas de diferentes unidades funcionales de la organización, el problema se envía a un nivel superior de gestión: el gerente al que reportan estas unidades funcionales. El mecanismo de control directo en la estructura de los elementos de control funciona en su guía vertical en el nivel de comunicación: actividad - función.

La estandarización de los procesos de trabajo le permite describir con precisión el contenido de las operaciones y procesos realizados a nivel de ejecutante. Esta descripción está escrita en las descripciones de trabajo. Además, a cada operación o proceso se le asigna un porcentaje,

Jefe de función 1.1

Jefe de función 1.2

Jefe de función 1.3

Jefe de función 2.1

Jefe de actividad 1

Director

Jefe de actividad 2

Líder Líder Líder

funciones 2.2 funciones 3.1 funciones 3.2 funciones 3.3

Jefe de actividad 3

Arroz. 3. Estructura de los puestos de trabajo

lo que refleja su importancia entre otras operaciones o procesos dentro de la misma función. El fondo salarial se distribuye a través de este porcentaje en función de los resultados del desempeño.

La estandarización de habilidades y conocimientos implica que personas con un nivel de formación definido con precisión puedan participar en el proceso laboral. Normalmente, una organización recurre a este mecanismo de coordinación cuando las tareas a las que se enfrentan los empleados son demasiado complejas para estandarizar el proceso de resolución de ellas o el resultado. En la estructura de los elementos de control, la estandarización de habilidades y conocimientos se lleva a cabo en una guía vertical a nivel. de elementos de control como actividad y función. El resultado de la gestión de actividades y funciones se evalúa como un porcentaje de los resultados de la ejecución de operaciones o procesos subordinados.

A diferencia de los mecanismos anteriores, el mecanismo de estandarización de liberación funciona en la guía horizontal de la estructura de control (ver Fig. 2). Los planes se establecen para cada departamento de producto, región o cliente. El resultado del trabajo se evalúa por el grado de implementación de los planes. En función de los resultados, se asignan bonificaciones a los empleados que pertenecen al mismo departamento. Un porcentaje predeterminado de este bono se otorga a los jefes de funciones y actividades.

También existe un mecanismo de coordinación mutua en la estructura de guía horizontal de los elementos de control. Debido al hecho de que un departamento incluye empleados que realizan varias funciones, la aprobación de documentos, contratos y proyectos en un departamento puede ocurrir más rápidamente.

Eficiente y efectivamente. Se puede lograr un efecto aún mayor si los artistas de un departamento se colocan en la misma sala.

La estructura organizativa efectiva propuesta está libre de las deficiencias de las estructuras organizativas existentes y conserva sus ventajas, y también permite adaptarse a cualquier situación del mercado: cuando cambia, la dirección simplemente cambia su enfoque hacia la guía horizontal o vertical del sistema de control. elementos, sin reestructurar toda la estructura organizacional.

Una de las principales ventajas de una estructura organizativa eficaz es la completa interconexión de puestos de trabajo, palancas de gestión y objetivos organizativos. Sin embargo, la estructura organizacional propuesta tiene las siguientes desventajas:

1) dificultad de percepción. La combinación de una gran cantidad de información complica la capacidad de transmitir claramente a la dirección y a los ejecutores el esquema de funcionamiento de la estructura;

2) complejidad de la construcción. La estructura obliga a reconsiderar todas las operaciones, procesos y funciones existentes y correlacionarlos con la estrategia declarada. Además, es bastante difícil para cada operación encontrar un resultado visible y fijarle un precio;

3) la necesidad de mantener un equipo adicional de trabajadores calificados que construirían la estructura, organizarían y llevarían a cabo la transición de la estructura existente a la nueva y mantendrían la lógica de la estructura en el proceso de actividades futuras de la organización. Además, es necesario que este grupo de trabajadores acuerde cualquier cambio en la estructura organizacional.

La principal tarea de cualquier directivo es la gestión eficaz. Los criterios de desempeño le permiten evaluar en detalle la calidad del trabajo de un gerente para realizar los ajustes apropiados. Se deben realizar evaluaciones periódicas para identificar las fortalezas y debilidades seguido de hacer ajustes oportunos.

La esencia del concepto.

La eficacia de la gestión es una categoría económica que demuestra la contribución del gerente y su entorno al resultado general de las actividades de la organización. Muchos investigadores le dan exactamente este significado a este concepto. Los criterios de eficiencia de la gestión en este caso se presentan como los resultados del desempeño y el grado de implementación de las metas y objetivos que se plantearon para el período actual. El principal indicador es el beneficio.

Vale la pena señalar que la eficiencia de la gestión es algo que caracteriza a la gestión en su conjunto o a su subsistema individual. Para ello se utilizan diversos indicadores integrales, que proporcionan una determinación digital más precisa de los resultados.

Vale la pena señalar que el proceso de gestión involucra una parte importante del proceso económico. población activa tener el nivel adecuado de educación y cualificaciones. Dado que se dedica una gran cantidad de tiempo y dinero a formar a dicho personal, se presta mucha atención a la evaluación de un parámetro como la eficiencia de la gestión. Los criterios de desempeño proporcionan una mirada más profunda a esta cuestión.

EN investigación teórica Se distinguen las siguientes variedades:

• la eficiencia económica es la relación entre los costos de producción y gestión, así como los resultados obtenidos;
• La eficiencia social es la satisfacción de diferentes categorías de consumidores con la variedad y calidad de bienes y servicios.

También conviene distinguir los siguientes conceptos:

• la eficiencia interna es el logro de los objetivos propios de la organización a un nivel constante de costos;
• eficiencia externa: cumplimiento de la empresa con las demandas y requisitos del entorno externo.

El algoritmo de evaluación es el siguiente:

• definir el propósito de la evaluación del desempeño;
• selección de criterios y su justificación detallada;
• recopilación de datos iniciales que se utilizarán en el proceso de análisis;
• desarrollo de requisitos para los indicadores resultantes;
• desarrollo o selección de una metodología según la cual se realizarán los cálculos;
• realizar cálculos y evaluar los indicadores obtenidos.

Cada organización se fija ciertos objetivos. Durante la evaluación de los resultados finales se pueden identificar ciertas inconsistencias. Con base en los resultados de la auditoría, se puede tomar la decisión de ajustar el proceso de gestión o realizar cambios en los planes.

Criterios económicos para la eficiencia de la gestión

El objetivo principal de la gestión es mejorar continuamente el desempeño de la organización. Particularmente importante es la gestión. Los criterios de desempeño pueden ser generales y específicos. En el primer caso, se considera el aspecto global de los resultados de desempeño. Es importante lograr los máximos resultados con los mínimos recursos.

Los indicadores parciales de eficiencia de la gestión son los siguientes:

• el nivel de costos laborales de los trabajadores involucrados en el proceso de producción;
• racionalidad del gasto recursos materiales;
• gasto mínimo de recursos financieros;
• indicadores que caracterizan el uso y desgaste de los activos fijos de producción;
• el tamaño del costo de producción (debe mantenerse al mínimo);
• indicador de rentabilidad de la producción;
• equipamiento técnico de los talleres de producción (cumplimiento de los logros modernos del progreso técnico);
• intensidad laboral de los trabajadores, que está determinada por las condiciones laborales y la estructura organizativa;
• cumplimiento de los estándares de costos y cumplimiento total de todas las obligaciones contractuales;
• estabilidad del número y composición del personal;
• Cumplimiento de las normas medioambientales al mismo nivel de costes.

Para evaluar la eficiencia de una empresa, en primer lugar, utilizan indicadores económicos. El principal es la relación entre las ganancias y los costos totales en los que se incurrió durante el período del informe. Si se identifican desviaciones o resultados insatisfactorios, análisis factorial para determinar razones específicas.

Componentes de la efectividad

Al evaluar la eficacia de la gestión de una organización, se pueden utilizar los siguientes indicadores:

• efectividad, que se manifiesta en el grado en que se logran los objetivos marcados por la dirección;
• capacidad de utilizar recursos materiales y económicos económicamente recursos financieros, satisfaciendo plenamente las necesidades de todas las estructuras y divisiones de la organización;
• lograr una relación óptima entre los resultados económicos obtenidos y los costos incurridos en el proceso de producción;
• el grado de influencia de factores directos o indirectos en el resultado final.

Grupos de criterios

Los criterios para evaluar la eficacia de la gestión son indicadores específicos que permiten evaluar la viabilidad y eficacia de la implementación de determinadas medidas. La ciencia económica moderna los divide en dos grupos:

• Criterios privados (locales):
• costos laborales de los trabajadores involucrados en la producción directa de bienes o servicios;
• gasto de recursos materiales para gestión y otros fines;
• costos de recursos financieros;
• indicadores que caracterizan el uso de activos fijos (finalidad, desgaste, eficiencia, etc.);
• velocidad de rotación de fondos;
• período de recuperación de la inversión (reducción o aumento).
• criterios de calidad:
• aumentar la producción de productos que pertenecen a la categoría más alta;
• responsabilidad ambiental de la organización, así como la introducción de tecnologías modernas de ahorro de energía;
• conformidad de los productos manufacturados con las necesidades urgentes de la sociedad;
• mejora continua de las condiciones laborales de los trabajadores, así como de su nivel social;
• ahorro de recursos.

Vale la pena señalar que toda eficiencia de gestión debe ir acompañada de la maximización de la producción del producto (o del número de servicios prestados). También debería haber un aumento en los niveles de ganancias.

Criterios e indicadores de eficacia de la gestión.

Para evaluar los resultados económicos de las actividades de gestión o de la toma de decisiones, se utilizan métodos adecuados. Así, los criterios e indicadores de eficacia de la gestión son los siguientes:

• indicador general de eficiencia de la gestión (relación entre el beneficio del período sobre el que se informa y los costos asignados a la gestión);
• proporción de personal directivo (la proporción entre el número de altos directivos y el número total de empleados empleados en la empresa);
• relación de costos de gestión (la relación entre los costos totales de la organización y los costos de gestión);
• la relación entre los costos de gestión y el volumen de producción (en términos físicos o cuantitativos);
• eficiencia de la mejora de la gestión ( efecto económico para el año se divide por la cantidad de dinero gastado en actividades de gestión);
• efecto económico anual (la diferencia entre los ahorros totales debido a las medidas de gestión implementadas y los costos multiplicados por el coeficiente de la industria).

Eficiencia en la gestión organizacional

Los economistas identifican los siguientes criterios para la eficacia de la gestión organizacional:

• la organización de las entidades gestoras, así como la plena vigencia de sus actividades;
• la cantidad que se gasta en resolver ciertos problemas que están bajo el control de la alta dirección;
• Estilo de gestión;
• estructura los órganos de gobierno, así como la consolidada relación entre sus distintos vínculos;
• costos totales incurridos en el mantenimiento del aparato administrativo.

Cualquier organización se esfuerza por obtener los máximos beneficios. Vale la pena señalar que el aumento de las ganancias es uno de los principales parámetros según los cuales se determina la eficiencia de la gestión. Los criterios de desempeño organizacional en este contexto implican el resultado final de toda la empresa. Esto se debe a que es de trabajo de calidad Los gerentes dependen en gran medida de la implementación de los planes.

Enfoques básicos para la evaluación del desempeño.

El indicador más importante del funcionamiento de cualquier organización es la eficacia de la gestión. Los criterios de desempeño se pueden definir y aplicar de acuerdo con varios enfoques básicos:

• El enfoque objetivo, como su nombre lo indica, está asociado con la evaluación del grado en que se ha logrado el resultado planificado. Al mismo tiempo, la acción se vuelve mucho más complicada si la empresa no produce ningún producto tangible, sino que se dedica, por ejemplo, a proporcionar diversos tipos de servicios. También podemos hablar de objetivos que se cruzan. Además, los criterios para evaluar la eficacia de la gestión de una organización suelen representar un conjunto de objetivos formales que no reflejan la situación real.
• El enfoque de sistemas implica considerar el proceso de gestión como un conjunto de entradas, operaciones directas y salidas. En este caso se puede considerar la gestión tanto del nivel más alto como del nivel medio. Muy a menudo, el sistema se considera en el contexto de su adaptación a las condiciones internas y Condiciones externas que están en constante cambio. Ninguna organización puede limitarse a producir productos y prestar servicios, porque debe actuar de acuerdo con las condiciones del mercado.
• El enfoque multiparamétrico tiene como objetivo cubrir los intereses de todos los grupos formados en la organización.
• El enfoque de evaluaciones competitivas permite el uso de criterios para la eficacia de la gestión empresarial como sistema de control, así como para las influencias internas y externas. Al mismo tiempo, el gerente a menudo se enfrenta a una elección mutuamente excluyente.

Evaluación de la eficacia de la gestión de personal.

Los criterios para la eficacia de la gestión de personal incluyen la calidad, la puntualidad, así como la integridad de la ejecución de determinados trabajos y el logro de los objetivos establecidos. El indicador numérico general mediante el cual se puede evaluar el desempeño de los empleados es la relación entre los indicadores alcanzados y los costos laborales durante un período determinado.

Por lo general, se realiza una evaluación de la eficacia de la gestión de personal para evaluar la viabilidad y validez de introducir mecanismos de motivación o realizar cambios de personal. Vale la pena considerar que los costos de personal pueden ser primarios (salarios) y secundarios ( servicios sociales y demás gastos previstos por la ley).

El trabajo de los empleados debe asegurar la consecución del objetivo marcado. Los criterios para la eficacia de la gestión de personal son, en su mayor parte, indicadores específicos que se calculan por unidad de capacidad de producción o productos fabricados.

Evaluación de la eficacia del sistema de gestión.

Se distinguen los siguientes criterios para evaluar la eficacia del sistema de gestión:

• la complejidad de la estructura organizacional y justificación de la viabilidad del funcionamiento de cada uno de sus eslabones;
• Velocidad de respuesta a situaciones emergentes y adopción de medidas apropiadas. las decisiones de gestión;
• la estrategia según la cual se gestiona la organización en su conjunto y cada uno de sus subsistemas individuales;
• los costes que recaen en el mantenimiento del aparato de gestión, así como su relación con los resultados obtenidos;
• resultados del seguimiento continuo de las actividades de la alta dirección;
• evaluación del impacto del aparato de gestión en el resultado final de las actividades de la empresa;
• composición numérica y cualitativa de la dirección, así como la relación con el número total de empleados.

Vale la pena señalar que los resultados de las actividades de una organización dependen no solo de la eficiencia del trabajo. personal de producción, sino también de qué tan bien está construida la estructura organizacional. Para ello, se llevan a cabo inspecciones periódicas para identificar inconsistencias, así como para adaptar los parámetros a los requisitos y estándares modernos (se utilizan criterios para la efectividad de los sistemas de gestión).

Clasificación de métodos para evaluar la eficacia de la gestión.

Los criterios e indicadores para evaluar la eficacia de la gestión se pueden aplicar de acuerdo con los siguientes enfoques:

• centrarse en identificar las tareas inicialmente planteadas para determinar el grado de su implementación;
• evaluación de la eficacia del aparato de gestión, así como del grado en que los gerentes reciben información y otros recursos;
• evaluación de productos fabricados o servicios prestados con el fin de determinar la satisfacción del consumidor final;
• atraer expertos profesionales para identificar áreas débiles y fuertes del funcionamiento de la organización;
• análisis comparativo varios puntos la visión de los gerentes o sistemas de control;
• participación de todas las partes y participantes en la gestión y proceso de producción para determinar el grado de efectividad.

Las actividades de valoración podrán corresponder a uno de los siguientes tipos:

• formativo:
  • determinar la discrepancia entre el estado de cosas deseado y el real;
  • evaluar el proceso de producción para determinar fortalezas y debilidades;
  • Evaluación del grado de consecución de los objetivos marcados.
• sumando:
  • identificar tipos de productos y servicios que aporten beneficios económicos reales para eliminar áreas irracionales;
  • estudiar cambios en el bienestar de empleados y clientes como resultado de las actividades de la organización;
  • evaluación de la relación entre los costes y los resultados económicos realmente obtenidos.

conclusiones

La eficacia de la gestión es una categoría económica que demuestra la contribución del gerente al indicador de desempeño resultante de la organización. El indicador determinante aquí es el beneficio (es decir, una comparación del indicador alcanzado y el que se anotó en el plan para el período correspondiente).

La eficacia de la gestión es fundamental por varias razones. El primero de ellos es que se dedica bastante tiempo a formar a este tipo de personal y su número es bastante elevado. Además, la alta dirección se caracteriza por el nivel más alto de remuneración de la empresa, que debe estar justificado económicamente.

La eficiencia de la gestión puede ser tanto económica (retorno de los costos invertidos en producción) como social (el grado de satisfacción de la población con la calidad, cantidad y gama de productos y servicios). También vale la pena destacar por separado la eficiencia del desempeño interno y externo.

Para evaluar la eficacia de la gestión de una organización, se pueden utilizar uno o más enfoques. Así, la meta implica evaluar el resultado obtenido y compararlo con la meta del período. Si hablamos de un enfoque sistémico, entonces estamos hablando de la percepción del trabajo de la organización como un proceso holístico. La evaluación multivariada afecta a todos los grupos que de una forma u otra están relacionados con las actividades de la empresa o están interesados ​​en sus resultados. También vale la pena prestar atención al enfoque de las evaluaciones competitivas, que tienen en cuenta factores en la dirección opuesta.

Al evaluar la eficacia de la gestión, se utilizan varios criterios, que pueden utilizarse de forma independiente o en combinación. Por tanto, el indicador principal es la relación entre costes y beneficios recibidos. También papel importante juega la proporción óptima de trabajadores de producción y personal de gestión a tiempo completo, así como los costos que regularmente se asignan a la gestión. Es importante correlacionar el último indicador no solo con el nivel de beneficio, sino también con el volumen real de productos producidos (en términos físicos o cuantitativos). También al contar eficiencia económica Es importante ajustar los indicadores de los valores de los coeficientes de la industria.

Es importante comprender que para lograr el éxito de una empresa, el papel principal lo desempeña no solo la composición del personal de producción, sino que también son igualmente importantes los criterios para la efectividad de la calidad de la gestión. Se debe seleccionar la estructura organizativa correcta, que asegurará una interacción óptima entre todos los departamentos de la empresa, así como una reducción del tiempo de comunicación.

Las organizaciones crean una estructura para asegurar la coordinación y el control de las actividades de sus departamentos y empleados. Las estructuras organizativas se diferencian entre sí en complejidad (es decir, el grado en que las actividades se dividen en varias funciones), formalización (es decir, el grado en que se utilizan reglas y procedimientos preestablecidos), la proporción de centralización y descentralización (es decir, los niveles en qué soluciones de gestión).

La estructura de una organización se refleja en su diagrama estructural. La unificación de una organización en un todo único está asociada al uso de sistemas de información y mecanismos de comunicación que complementan su diagrama estructural. El diagrama de cualquier organización muestra la composición de departamentos, sectores y otras unidades lineales y funcionales. Es el comportamiento del personal lo que determina la efectividad de la estructura organizacional en mayor medida que la distribución formal de funciones entre departamentos. estructura organizacional de cualquier firma comercial deben ser considerados en base a diferentes criterios.

Las peculiaridades de la cultura de gestión nacional no dejan esperanzas de que todo salga bien por sí solo. La experiencia demuestra que los proyectos y planes de negocios más exitosos desde el punto de vista económico pueden fracasar con éxito. Sólo hay una razón: organización y gestión incompetentes.

Al mismo tiempo, la experiencia demuestra que incluso en situaciones desfavorables Condiciones económicas, pero con una organización razonable del asunto se puede conseguir mucho.

La estructura organizacional, incluso si se ajusta idealmente en algún momento, requiere corrección y ajuste en el momento siguiente; de ​​lo contrario, los cambios en las condiciones operativas externas o internas llevan a la organización a desequilibrios. Si dicha corrección no se lleva a cabo a tiempo, se acumulan desequilibrios y se intensifican las manifestaciones negativas.

La efectividad de la estructura organizacional está respaldada por una regulación constante, la adaptación de su configuración y proporciones a muchos cambios en los factores externos e internos (formadores de la estructura), que incluyen:

1. Precios y demanda de bienes y servicios, materias primas, materiales, costo. fuerza laboral, impuestos;

2. Banca Tasas de interés;

3. Legislación administrativa;

4. Tecnología de producción, incluidos los equipos;

5. Número, calificaciones, educación, capacidades de los empleados;

6. Áreas de producción, todo tipo de estándares y mucho, mucho más.

La eficacia de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión de las organizaciones existentes para planificar e implementar medidas para mejorar la gestión. Se forma un conjunto integral de criterios para la eficacia del sistema de gestión teniendo en cuenta dos direcciones para evaluar su funcionamiento:

1. según el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados con los objetivos establecidos de la organización productiva y económica;

2. según el grado de conformidad del proceso de funcionamiento del sistema con los requisitos objetivos de su contenido, organización y resultados.

El criterio de efectividad al comparar diferentes opciones para una estructura organizacional es la posibilidad del logro más completo y sostenible de los objetivos finales del sistema de gestión a costos relativamente más bajos para su operación. El criterio para la efectividad de las medidas para mejorar la estructura organizacional es la posibilidad de un logro más completo y estable de las metas establecidas o una reducción de los costos de gestión, cuyo efecto debe exceder los costos de producción dentro de un período estándar.

Reglas (prácticas) de construcción:

1. Optimidad: reducir el número de etapas y niveles de control cuando

Establecer conexiones racionales entre pasos, niveles y enlaces.

gestión.

2. Adaptabilidad – adaptabilidad de la estructura a los cambios en el entorno externo.

3. Eficiencia – velocidad de respuesta a las decisiones de gestión, y

también entrega rápida y clara de los mismos al sistema gestionado.

4. Fiabilidad: fiabilidad de la transmisión de toda la información desde el sistema de control.

al controlado y viceversa.

5. Rentabilidad: minimizar el coste de mantenimiento del aparato de control, con

Elementos y signos de efectividad de la estructura organizacional.

Una estructura organizacional es un sistema holístico diseñado específicamente para que las personas que trabajan dentro de él puedan lograr sus objetivos de manera más efectiva.

Señales de una estructura organizativa eficaz:

1. La estructura es consistente con la estrategia de la organización.

2. La estructura corresponde al entorno operativo de la organización.

3. Ausencia de contradicciones entre elementos de la estructura organizacional.

El concepto de organización y sus funciones.

Para el funcionamiento eficaz de la gestión, se debe crear una organización en la que se lleven a cabo las actividades de los directivos.

El concepto de organización ha sufrido una serie de cambios significativos a lo largo del tiempo. En etapa inicial la organización se presentó como la estructura de cualquier sistema. Cuando la "gestión" como ciencia surgió como un campo de conocimiento independiente, la palabra "organización" comenzó a asociarse con una estructura determinada y conscientemente definida de roles, funciones, derechos y responsabilidades aceptadas en una empresa (firma). Aquellos. Por "organización" debe entenderse una empresa, firma, institución, departamento y otras formaciones laborales.

De la variedad de definiciones del concepto "organización" se pueden distinguir las siguientes.

1. Organización como proceso mediante el cual se crea y mantiene la estructura de un sistema gestionado o de control.

2. Organización como conjunto (sistema) de relaciones, derechos, responsabilidades, metas, roles, actividades que se desarrollan en el proceso de trabajo conjunto.

3. Una organización como grupo de personas con objetivos comunes. Para ser considerada una organización, una formación laboral debe cumplir con lo siguiente: requisitos obligatorios

1) la presencia de al menos dos personas que se consideren parte de este grupo; *""

2) la presencia de al menos una meta socialmente útil (es decir, un estado o resultado final deseado), que es aceptado como común por todos los miembros de un grupo determinado;

3) tener miembros del grupo que trabajen juntos intencionalmente para lograr una meta mutuamente significativa.

De este modo, organización- un grupo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr un objetivo común

propósito o metas.

Función principal de la organización.- adaptación, crecimiento, desarrollo. Clasificación dicotómica de funciones: funciones externas e internas.

Funciones internas- se trata de un proceso de autoorganización relacionado con el sistema de pagos, el poder, la autoridad en una determinada organización, el clima psicológico, la disciplina, los valores culturales corporativos, en una palabra, la cultura organizacional.

Funciones externas determinar la actividad de la organización en el mercado, tecnológico, informativo, jurídico, Ambiente cultural. La supervivencia de una organización es el resultado de la interacción de dos funciones: externa e interna.

Funciones de las organizaciones(P. Drucker).

1. Comercialización.

2. Innovación.

3. Organización de la actividad humana.

4. Proporcionar fuentes de financiación.

5. Proporcionar recursos físicos.

6. Mantener la responsabilidad social.

7. Proporcionar ingresos y ganancias.

Tema 1. Pregunta 7. Enumerar y justificar la composición del diseño organizativo de los sistemas de gestión de las entidades industriales y territoriales.

El diseño de una organización está asociado a la adopción por parte de su dirección de decisiones relacionadas con muchas áreas de la vida de la organización. Estas decisiones se refieren a elementos de la estructura organizativa como:

1. Nivel de división del trabajo y especialización: El funcionamiento efectivo y productivo de una organización no se puede lograr cuando uno de sus miembros o una parte de ella hace todo lo que hace la organización, o cuando todos sus miembros o partes hacen lo mismo. Por tanto, en cualquier organización existe una división del trabajo entre sus miembros o partes.

2. Departamentalización y cooperación: el crecimiento de la especialización de los trabajos individuales en la organización está limitado por la capacidad de coordinarlos. Este problema se puede resolver si empezamos a agrupar obras similares y sus intérpretes, es decir, comenzar a implementar una cierta separación organizativa de los ejecutores de trabajos similares. Este proceso La separación organizativa de obras agrupadas de forma concreta se denomina departamentalización. Vesnin V.R. Gestión: Libro de texto.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-221s

3. Comunicación entre la organización y coordinación de sus actividades: En una organización formada por muchas partes, se debe realizar la coordinación de sus actividades. Esta coordinación es la estructura principal de la organización, que suele definirse como un conjunto de conexiones estables en la misma.

4. Escala de manejabilidad y control: Al diseñar una organización, las personas y el trabajo se agrupan según algún principio o en base a algún criterio. Durante la agrupación, llega una etapa en la que es necesario tomar una decisión sobre cuántas personas o puestos de trabajo pueden combinarse de manera efectiva bajo un solo liderazgo. En una organización, cada uno de los directivos está limitado por el tiempo, los conocimientos y las habilidades, así como por número máximo decisiones que puede tomar con un grado razonable de eficiencia. Por eso es necesaria la escala de manejabilidad y control.

5. Jerarquía de una organización y sus vínculos: jerarquía en general significa la disposición de las partes de un todo en orden de mayor a menor, y para las organizaciones es simplemente una estructura de gestión, o vínculos. Gestión de organizaciones: libro de texto / editado por A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Tema 2. Pregunta 1. Definir el concepto de “gestión” y explicar por qué la gestión sólo puede llevarse a cabo en sistemas sociales

El término “gestión” proviene de la antigua palabra rusa “uprav”, es decir, la capacidad de gestionar a alguien. En un sentido amplio, se entiende como la actividad de agilizar los procesos que ocurren en la naturaleza, la tecnología y la sociedad, eliminando su entropía (desorganización), incertidumbre y llevándolos al estado deseado, teniendo en cuenta la tendencia de su desarrollo y los cambios en la ambiente. Lebedev O.T. Fundamentos de Gestión.-SPb.: “MiM”, 1998.-149s

Es decir, la dirección debe velar por el orden del correspondiente sistema, su integridad, normal funcionamiento y desarrollo.

Cualquier actividad de gestión consta de las siguientes etapas:

1. obtención y análisis de información;

2. desarrollo y toma de decisiones;

3. organización de su implementación;

4. control, evaluación de los resultados obtenidos, realización de ajustes al avance de los trabajos futuros;

5. recompensa o castigo de los artistas intérpretes o ejecutantes. Basovsky L.E. Gestión: Libro de texto.-M:INFRA-M, 2003.-95p.

La gestión puede ser natural, técnica y social.

El objeto del control natural son los procesos que ocurren en la naturaleza, por ejemplo, el desarrollo de las plantas, el movimiento de las corrientes de agua.

Técnico incluye el control de objetos hechos por el hombre, como un automóvil, etc.

Objeto directo gestión social Son las personas y su comportamiento.

La gestión como actividad se reorganiza en su totalidad procesos de gestión, es decir. decisiones y acciones decididas llevadas a cabo por los gerentes en una determinada secuencia y combinación.

Si la actividad de gestión resuelve total o parcialmente un problema determinado, se traduce en el resultado esperado y asegura su logro basándose en el uso óptimo de los recursos disponibles, entonces se considera eficaz. En el primer caso estamos hablando de eficiencia externa, en el segundo, de eficiencia interna.

La gestión tiene la propiedad de ser sistemática.

Una forma específica del sistema es el sistema social (sociedad, empresa, equipo, etc.)

Los sistemas sociales son ordenados, holísticos; funcional y tecnológicamente heterogéneo; estructura jerárquica; dinámico en términos de composición y número de elementos.

Suelen estar en constante desarrollo, evolucionando hacia una mayor complejidad, aunque en ocasiones pueden degradarse.

Para que un sistema social sea estable y, por tanto, viable, debe tener un elemento de control (sistema de control). Por eso la gestión sólo puede existir en un sistema social, es decir. en un sistema que se caracteriza por el orden, la estructura y la integridad. Sólo bajo las condiciones enumeradas anteriormente puede existir la gestión.

Tema 3. Pregunta 7. Justificar el procedimiento de diseño. soporte de información

El soporte de información es una parte integral de cualquier organización. Por eso es necesario su diseño.

El procedimiento para diseñar el soporte de información es el siguiente:

1. Fijación de elementos base de información, estableciendo la cantidad y calidad de la información que es necesaria para una organización determinada

2. Seleccionar la configuración de elementos

3. Diseño de estructura

4. Desarrollo de reglamento de procesos

5. Diseño de tecnología de soporte de la información. Lebedev O.T. Fundamentos de Gestión.-SPb.: “MiM”, 1998.-140s.

Tema 4. Pregunta 1. Defina el concepto de "estructura de gestión organizacional" y describa cómo se implementan las conexiones lineales y funcionales en el sistema de gestión.

Construir la estructura de gestión de una organización es una parte importante función general gestión: una organización, una de cuyas tareas centrales es la creación condiciones necesarias implementar todo el sistema de planes de la organización. Su implementación puede requerir la reestructuración tanto de la propia organización como de su sistema de gestión, así como la creación de condiciones para la formación de una cultura organizacional altamente sensible al cambio. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96p.

Existe una estrecha relación entre la estructura de gestión y la estructura organizativa: la estructura de la organización refleja la división del trabajo aceptada en ella entre departamentos, grupos y personas, y la estructura de gestión crea mecanismos de coordinación que aseguran el logro efectivo de los objetivos generales. y objetivos de la organización. Como regla general, las medidas para diseñar o cambiar la composición de la propia organización (desagregación, consolidación, fusión con otras organizaciones, etc.) requieren cambios correspondientes en la estructura de gestión.

La estructura de gestión es un conjunto ordenado de conexiones entre unidades y empleados dedicados a resolver los problemas de gestión de la organización. Distingue conceptos tales como elementos, conexiones y niveles.

Las relaciones entre elementos se mantienen a través de conexiones, que suelen dividirse en horizontales y verticales.

Además, las conexiones en la estructura de gestión pueden ser de naturaleza lineal y funcional.

Las conexiones lineales reflejan el movimiento de decisiones e información de gestión entre los llamados gerentes de línea, es decir, personas que son totalmente responsables de las actividades de la organización o sus divisiones estructurales.

Las conexiones funcionales tienen lugar a lo largo del flujo de información y decisiones de gestión para determinadas funciones de gestión.

Tema 5. Pregunta 5. Los requisitos reglamentarios formación de derechos y responsabilidades en las descripciones de puestos. Dé un ejemplo de estas secciones de cualquier descripción del trabajo

La descripción del puesto debería abarcar plenamente cuestiones como el derecho al descanso, a recibir salarios, fines de semana, etc., así como responsabilidades directas relacionadas con sus actividades en la empresa.

Descripción del puesto de especialista en adaptación de personal:

Un especialista en adaptación de personal debe conocer la estructura organizativa de la organización, las características técnicas y tecnológicas y las necesidades de producción, los requisitos corporativos de trabajo y ética, características psicológicas proceso de adaptación primaria y secundaria.

Debe tener los conceptos básicos de la psicología de la adaptación en equipo, la capacidad de sugerir y convencerse de la importancia de la adaptación, la capacidad de reconocer los problemas ocultos de adaptación y las causas de su aparición.

Debe poder identificar y resolver situaciones de conflicto antes del inicio de una crisis profunda, cuyo resultado podría ser el despido de un empleado, la caída disciplina laboral, Productividad laboral; Descubra reservas internas para una adaptación rápida y sin obstáculos de los nuevos empleados al equipo.

Debe monitorear periódicamente el avance de los procesos de adaptación en la organización, realizar trabajos explicativos, consultas, conferencias, mesas redondas y transmitir información sobre la necesidad de medidas de adaptación a todos los empleados de la organización.

Lista de literatura usada

1. Basovsky L.E. Gestión: Libro de texto.-M:INFRA-M, 2003.-216p.

2. Vesnin V.R. Gestión: Libro de texto.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-504p.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.

4. Lafta J.K. Gestión: Libro de texto.-M.: TK Velby, 2004.-592p.

5. Lebedev O.T. Fundamentos de Gestión.-SPb.: “MiM”, 1998.-325s.

6. Gestión de organizaciones: libro de texto / editado por A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716 p.

¿Qué modelo de estructura organizativa de gestión es más eficaz? ¿Qué modelo debo elegir? (10+)

Estructuras organizativas lineales-funcionales, divisionales y matriciales: comparación

En este modelo, toda la producción (producción significa la producción de productos o la prestación de servicios) y todos los proyectos de desarrollo se asignan a proyectos. Los proyectos productivos deben generar ingresos. Es posible que los proyectos de desarrollo no generen ingresos, pero la dirección también les asigna tareas específicas y mensurables que deben resolver, por ejemplo, prepararse para la producción. Nuevo producto. Como vemos en el diagrama usando el ejemplo de una secretaria, un empleado puede participar en varios proyectos y reportar a varios gerentes a la vez dentro del tiempo asignado para sus proyectos.

Dado que el modelo matricial es bastante complicado, daré un pequeño ejemplo. Supongamos que necesitamos lanzar la gestión de documentos electrónicos con los clientes. Se crea el proyecto. Se nombra a su líder. Su tarea es brindar a los clientes la oportunidad de enviar solicitudes a en formato electrónico, el problema debe resolverse en tal o cual fecha. El equipo del proyecto incluye un especialista en TI, un abogado, un especialista en marketing y una secretaria para el mantenimiento de la documentación. Consideremos, por ejemplo, el trabajo de un abogado en dicho grupo. Su superior inmediato le da instrucciones para participar en este grupo de proyecto, dedicar tanto tiempo a este proyecto y tener en cuenta las normas y recomendaciones legales internas. El director del proyecto encarga a este abogado que trabaje en cuestiones específicas relacionadas con el proyecto y establece plazos. El director del proyecto puede enviar propuestas de incentivos o sanciones al superior inmediato, exigir la sustitución de un especialista si no puede hacer frente, proponer cambiar los límites de tiempo asignados al empleado para el proyecto para aumentar (si está sobrecargado) o disminuir (si está sobrecargado). ). En este punto poco trabajo). Un abogado puede acudir a su superior inmediato en busca de ayuda en asuntos legales si la necesita.

Estructura organizativa óptima

Surge la pregunta: ¿qué estructura organizativa es más eficaz? El más óptimo es el modelo de control matricial con teniendo en cuenta uno PERO. Trabajar en una estructura matricial requiere de una persona altamente calificada y motivada. personal de gestion. Por lo tanto, existen muy pocas empresas operativas efectivas con un modelo de gestión matricial. Personalmente, sólo los he encontrado en el ámbito de la consultoría de gestión. Los directivos de estas empresas no sólo mejoran ellos mismos sus habilidades de gestión, sino que también las enseñan. Aparentemente, esto le permite pulir su trabajo para que trabajar en una estructura matricial ya no cause dificultades.

El modelo funcional lineal es el más sencillo de implementar, pero es adecuado para organizaciones relativamente pequeñas y ubicadas de forma compacta. A medida que la empresa crece, la eficacia de este enfoque disminuye drásticamente, ya que todas las decisiones sobre todos los temas se toman de forma centralizada y surge una gran cantidad de preguntas en muchas áreas a la vez. Resulta imposible tener todos estos temas en la cabeza. Por ejemplo, el jefe de servicio. tecnologías de la información obligado a tener en cuenta las características de automatización de todas las secciones y de todas las oficinas, y Contador jefe- recordar las peculiaridades de los regímenes fiscales y contables de una amplia variedad de empresas y los países donde operan estas empresas.

El modelo divisional es el más común en la realidad. Si bien teóricamente no es óptimo, permite resolver problemas de negocio con personal directivo común en el mercado que tenga experiencia ya sea en su propio emprendimiento o trabajando en una estructura similar. Funciones del jefe de división dentro empresa grande muy similar a las funciones del director de una pequeña empresa con informes detallados a los propietarios.