Se hace una distinción entre la eficiencia de los procesos organizacionales y la calidad de la propia organización. La efectividad depende de las propiedades de la estructura organizacional, sus métodos de operación e influencia. ambiente externo. La eficiencia se manifiesta sólo como resultado del trabajo de la organización.

El propósito de diseñar estructuras organizacionales es resaltar áreas de desarrollo organizacional que parecen más efectivas. Una de las tareas en el proceso de diseño es desarrollar un mecanismo para evaluar la efectividad de la organización y seleccionar herramientas de evaluación. Para solucionar este problema, examinan las características de la gestión, las condiciones operativas de la organización, las limitaciones de la gestión, identifican factores de eficiencia e indicadores para evaluar la interacción entre departamentos y niveles jerárquicos. La importancia de esta tarea es que estructura organizativa no existe separadamente del proceso de trabajo general, pero influye en él. Por tanto, la eficacia general de una organización depende de la eficacia de la estructura organizativa.

Al diseñar una estructura organizacional o reestructurar una empresa se debe:

• determinar de antemano los criterios mediante los cuales se evaluará la eficacia;
• con base en los criterios, formar un conjunto de indicadores mediante los cuales se realizará la evaluación;
• llevar toda la masa de indicadores a sistema unificado realizar un análisis teniendo en cuenta las interdependencias entre los niveles jerárquicos.

Los criterios de evaluación, las herramientas y los métodos para analizar la eficacia que se utilizan en la práctica pueden ser diferentes. El criterio de eficiencia es un indicador general, una regla según la cual la mejor decision o el mejor proceso en la organización. Los criterios de desempeño muestran los parámetros más importantes de la organización y permiten diseñar un sistema de indicadores de desempeño que permita su posterior análisis y control.

Indicadores de evaluación del desempeño

Dividido en tres grupos:

1. Expresar los resultados finales de las actividades. Entre ellos: crecimiento de las ganancias, crecimiento de la producción, reducción de los costos de producción, aumento de la rentabilidad, mejora de la calidad del producto, reducción del tiempo de producción, introducción de nuevos equipos y tecnologías.
2. Expresando el proceso de gestión:

• actuación. Definido como la cantidad de producción por empleado directivo; o la relación entre la tasa de crecimiento de la producción por trabajador directivo y la tasa de crecimiento de la producción por trabajador de producción.
• adaptabilidad, flexibilidad. Se determina mediante un sistema de puntos basado en valoraciones de expertos. Caracterizan la capacidad de la dirección para cambiar su estilo de comportamiento en función de las necesidades de la organización y las demandas del entorno externo.
• eficiencia. Determinado por indicadores de tiempo (tiempo dedicado a convertir recursos en productos).
• eficiencia. Determinado por el nivel de costes del aparato de gestión. Clasificado por los siguientes indicadores: participación de los costos de mantenimiento de la gestión en el costo de producción; parte de los costos para salarios gerentes en el costo de producción; cambio en la cantidad de ganancia por empleado-gerente; proporción de gerentes en numero total personal.
• fiabilidad. Caracterizado por el funcionamiento ininterrumpido del aparato de control. El coeficiente de confiabilidad se calcula mediante la fórmula:

K = 1 – Kn/Ktot, donde

Кн – número de soluciones no realizadas,

Total: el número total de soluciones en la organización.

Expresando la racionalidad de la estructura organizacional, el nivel de tecnología y coordinación.

• coeficiente de vinculación. Determinado por la fórmula:

Kzv = Pzv f/ Pzv o, donde

Pzv f – el número de unidades en la organización en este momento,

Pzv o – el número óptimo de enlaces en la organización.

• factor de duplicación. Determinado por la fórmula:

Kd = Cabras/Kn, donde

Koz – el número de trabajos realmente asignados a los departamentos,

Kn – el número de trabajos determinado por las normas.

• grado de centralización de funciones. Determinado por la fórmula:

Kc = Rfc/Rf, donde

RFC: número de decisiones sobre una función en los niveles superiores de gestión,

Rusia – numero total decisiones sobre funciones en todos los niveles de la jerarquía.

• coeficiente de eficiencia del flujo de información. Determinado por la fórmula:

Ki = De/Dinput, donde

De – el número de casos de uso efectivo de la información (medido usando documentos como ejemplo),

Dinput: la cantidad total de información en la entrada (medida en documentos).

• coeficiente de nivel de controlabilidad. Determinado por la fórmula:

Ku = Uf/Un, donde

UV: la escala de controlabilidad es real,

Un – estándar de controlabilidad según estándares.

Se pueden utilizar otros indicadores de evaluación, dependiendo de las características específicas de la industria, el tamaño de la organización, los niveles de jerarquía, etc.

Estructura del departamento de ventas: cómo dividir responsabilidades

Aprenda los siguientes principios que le ayudarán a crear una estrategia eficaz estructura del departamento de ventas, y dependiendo del número de gestores, canales de venta, zona de cobertura, elige el que más te convenga.

1. Estructura de división por funciones

Dependiendo de las características específicas del negocio, las responsabilidades de todos los vendedores deben dividirse en las siguientes áreas:

Cazador– aquellos que aportan clientes potenciales calificados a la empresa, crean tráfico de clientes de acuerdo con su público objetivo. El papel de cazador en la empresa lo desempeñan los operadores de centros de llamadas, administradores de tráfico, especialistas en SEO y representantes de ventas.

Cerca– aquellos que son responsables de convertir clientes potenciales en negocios y aumentar el cheque promedio.

Agricultor– aquellos que continúan acompañando a los clientes después de la primera compra, aumentan su ciclo vital mediante up-sale (venden más del mismo producto) y cross-sale (venden otro producto). Si vende un servicio único, entonces no necesita administradores agrícolas. En el negocio minorista, el papel de fermer lo desempeñarán especialistas del departamento de marketing, cuya tarea es desarrollar programas de fidelización.

2. Estructura de división por canales de venta

Puedes distribuir funciones entre tus vendedores en función de los canales de venta. Esto es importante porque... Los procesos de negocio son diferentes en todas partes. Un gerente no debe trabajar con todos al mismo tiempo; no podrá cumplir el plan a través de ninguno de los canales.

Opciones para dividir las funciones de los vendedores por trabajo:

• Con distribuidores;
• Con clientes directos;
• Con puntos de venta;
• Con licitaciones;
• Con cadenas minoristas.

Y no olvides decidir los canales prioritarios que generan los principales ingresos. Si tus recursos son limitados, trabaja sólo con ellos.

3. Estructura de división por público objetivo

Un mismo gerente no debería trabajar con clientes grandes y pequeños a la vez, ni ocuparse de áreas radicalmente diferentes. Por ejemplo, un vendedor no puede supervisar simultáneamente a los clientes en las industrias mayorista de accesorios y contabilidad. Cambie la estructura del departamento según el tamaño de los compradores o la industria en la que operan.

4. Estructura de división por producto

Mira los productos que ofreces. Evalúe en qué se diferencia la duración del trato. Dependiendo de esto, los gerentes pueden dedicarse a las ventas:

• Experto con un ciclo de transacción largo, requieren consultas constantes. Por ejemplo, si vende una solución de TI, un sistema CRM.
• Transaccional con un ciclo de transacción rápido. Por ejemplo, si vende licencias de software.

5. Estructura de división por distribución territorial

Todo depende de la distribución geográfica de tus clientes. En cada región debes tener Representante de ventas.

Estructura del departamento de ventas: cuál debería ser la zona de control

Una estructura de departamento eficaz supone que un gerente () no debe tener más de 6 a 7 gerentes directamente subordinados a él. Luego tendrá tiempo para ayudar a los vendedores a cerrar tratos y podrá supervisar su trabajo para cada cliente.

Bajo ninguna circunstancia los vendedores deben estar directamente subordinados al propietario. Estos casos a veces ocurren en comercio al por menor. El propietario, por su situación, no está en condiciones de gestionarlos eficazmente. Los gerentes deben obedecer únicamente la EPR.

Estructura del departamento de ventas: cómo preparar a los empleados para obtener resultados

Nuestro propio experimento ha demostrado que se pueden lograr mejores resultados cuando la estructura departamental involucra el trabajo de dos o más departamentos de ventas. En primer lugar, esto aumentará la eficiencia del ROP. En segundo lugar, se crea competencia entre los ROP de los dos departamentos.

Con esta estructura, los ingresos aumentan al menos entre un 15 y un 20%. Por tanto, si tienes entre 10 y 15 personas trabajando, divídelas en dos equipos, creando dos departamentos.

Estructura del departamento de ventas: cómo lograr la competencia entre los empleados

Todo está bien en la estructura de su departamento de ventas si observa esta imagen.

1. Entiendes claramente cómo funciona el proceso empresarial. Cómo los vendedores logran resultados y a través de qué recursos.

2. La estructura del departamento de ventas no emplea a 1 o 2 generalistas, sino al menos a 3 vendedores que no participan ni en la base de clientes habitual ni en el mantenimiento continuo de la base.

3. Dispone de un jefe de división comercial que se encarga de la gestión operativa.

4. Puedes despedir a cualquier empleado, y esto no supondrá el colapso de tu plan de ventas.

5. Los empleados se dedican a los negocios, no a chismear. Además, no te chantajean para conseguir mejores condiciones.

6. Los ingresos del propietario siempre son superiores a los ingresos de cualquiera de los gerentes y ejecutivos. Incluso existe un cierto umbral a partir del cual los empleados empiezan a dejarse llevar. Si hablamos de Moscú, para los gerentes esto equivale a 120.000 rublos, y para el jefe de departamento, 200.000 rublos.

Para que una situación similar ocurra en la empresa, tome medidas.

1. Debes reclutar un equipo de al menos 3 personas que realizarán el mismo tipo de trabajo. Entonces, en caso de fuerza mayor, no tendrá dolor de cabeza sobre quién reemplazará al "universal" que enfermó en el momento equivocado, se fue de vacaciones o renunció.

2. Actividades operacionales La supervisión, capacitación y gestión diaria del personal del equipo de ventas debe delegarse a un líder profesional con experiencia en ventas relevante.

3. Una vez que contrate a más de 6 empleados, deberá dividirlos en 2 grupos. Y poner un jefe sobre cada uno.

4. El proceso empresarial debe describirse, ajustarse, comprobarse nuevamente, registrarse en la normativa y transferirse a .

5. Una vez más, analice detenidamente el sistema mediante el cual los directivos reciben su remuneración. Debe motivarlos para lograr resultados y no quedarse de brazos cruzados. La mejor ayuda en este asunto son los esquemas salariales complejos, en los que una persona, aunque recibe un pago fijo por su trabajo, el ingreso principal proviene de bonificaciones por el cumplimiento del plan y los indicadores de desempeño.

Tipos de estructura organizativa del departamento de ventas.

1. Estructura celular (división por base de clientes) – Se supone que todo el proceso está cerrado en una celda, que incluye a Hunter, Close y Fermer.

Ejemplo: en un negocio de certificación, Hunter atrae un nuevo cliente y lo traslada para atenderlo más cerca y luego cerrarlo. Pero en cuestiones complejas, el agricultor vuelve a enviar al cliente a un cerrador.

Además, los gestores se pueden dividir en grupos por territorio, productos, Público objetivo etc.

Siga el principio de manejabilidad: 1 ROP = no más de 6-7 gerentes. Si hay más empleados, divídalo en varios departamentos con su jefe. Es importante crear competencia entre departamentos y empleados para que el trabajo se desarrolle con pasión.

Elabora un sistema que constará de 3 partes. De estos, sólo uno debería arreglarse y los dos restantes deberían vincularse a planes de ventas y Indicadores clave eficiencia.

Fue identificado por Max Weber (sociólogo alemán).

El científico formuló un concepto que incluía ciertas leyes, principios y criterios para la estructura de gestión. En la práctica, la estructura de gestión lineal-funcional utiliza principios basados ​​​​en la agrupación divisiones estructurales: funcional, proceso, proyecto, producto y contraparte. El propio doble nombre de este concepto implica la dualidad de su esencia.

Definición

según moderno diccionario económico, la estructura de gestión lineal-funcional se refiere a formas de gestión de una entidad empresarial en las que se lleva a cabo una combinación de gestión lineal y funcional, lo que permite lograr una combinación de varias formas de gestión (centralización y descentralización).

Al considerar varios aspectos de dicha estructura organizativa, es necesario, en primer lugar, prestar atención a su capacidad para contribuir a lograr un alto nivel de eficiencia económica en las actividades de una entidad comercial. La estructura de gestión organizacional funcional lineal es responsable de garantizar el máximo efecto económico para una determinada empresa que opera en algún condiciones de mercado.

Principios de uso de la estructura.

Este sistema de gestión debe prever la gestión exclusiva de la empresa por una sola persona: el director. Si es necesario implementar algunos cambios en la empresa para mejorar sus actividades, las divisiones estructurales inferiores preparan proyectos de decisión apropiados que son considerados por el gerente para su aceptación o no aceptación.

Una estructura de gestión funcional lineal puede ser más eficaz con un pequeño número de niveles jerárquicos y condiciones de mercado estables. No debemos olvidarnos de un indicador como Factor humano, que depende directamente del autoritarismo del director de la empresa: cuanto más alto es, mayor es la organización del trabajo de la empresa, pero menor es el dinamismo.

Uso de esta estructura en diversas empresas.

La estructura lineal-funcional de la gestión de la organización es utilizada por varias entidades comerciales: desde pequeñas empresas que operan en diferentes condiciones de mercado, a entidades especializadas que operan sólo en condiciones de mercado estables. A medida que aumenta la escala de la empresa, aumenta el número de niveles jerárquicos y se prolonga el tiempo para la toma de decisiones. Para una gran empresa que opera en un mercado dinámico, es necesario contar con unidades estructurales especiales que puedan simplificar y acortar el procedimiento para tomar decisiones de gestión. En otras palabras, hay una transición hacia otras estructuras de gestión. También es posible utilizar estructuras con conexiones horizontales. Por lo tanto, varias entidades comerciales modernas se centran en reducir el número de niveles jerárquicos.

Determinación de una estructura organizativa eficaz para la gestión empresarial.

Introducción

Cualquier sistema organizacional se divide en dos subsistemas: un subsistema de soporte material, que procesa los recursos a su disposición en bienes y servicios, y un subsistema de gestión, cuya tarea es gestionar y controlar las actividades del sistema organizativo. Este último se denomina sistema de gestión, que tiene su propia estructura que proporciona las condiciones para una división racional del trabajo y la cooperación mutua. Dentro de esta estructura, los empleados-gerentes tienen sus propias tareas y áreas de responsabilidad. Al mismo tiempo, entablan relaciones de liderazgo-subordinación, control y cooperación. Estas estructuras reflejan y aseguran la división del trabajo dentro del cual se lleva a cabo el proceso de gestión empresarial.

Si bien la tarea de implementar la estrategia desarrollada y adoptada para su ejecución la enfrentan todas las divisiones de la empresa, actuando como un todo, la dirección de la empresa deberá considerar cuidadosamente el aspecto organizativo de la gestión: cómo coordinar correcta y eficazmente las trabajo de todos los elementos del complejo mecanismo empresarial.

El objeto de estudio de este trabajo es la sucursal de OJSC Rostelecom TCMS-15.

El tema del estudio es la estructura organizativa de la dirección de sucursales.

El problema de la empresa es la falta de crecimiento de los beneficios.

En este trabajo, el objetivo es determinar una estructura organizacional efectiva para la gestión empresarial. Al mismo tiempo, el autor considera la estructura como una forma de distribuir poderes y responsabilidades y cómo se transfieren poderes y responsabilidades dentro de la organización.

Con base en el propósito de la investigación, en el trabajo se plantean las siguientes tareas:

Estudio y análisis de la práctica nacional y global de diseño y mejora de la estructura organizativa de la gestión empresarial;

Realizar un análisis de la actividad económica de la empresa;

Revisión y análisis de la estructura organizativa existente de gestión empresarial;

Hacer propuestas para mejorar la estructura organizacional;

Cálculo eficiencia económica actividades propuestas.

En un sentido amplio, la tarea del gerente es seleccionar la estructura que mejor se adapte a las metas y objetivos de la organización, así como a las influencias internas y externas sobre la misma. factores externos. La "mejor" estructura es aquella que le permite interactuar efectivamente con el entorno externo, distribuir y dirigir de manera eficiente y efectiva los esfuerzos de los empleados y satisfacer las necesidades de los clientes y lograr los objetivos organizacionales.

La formación de estructuras organizativas para la gestión empresarial con base científica es una tarea urgente escenario moderno Adaptación de las entidades comerciales a una economía de mercado. En las nuevas condiciones, es necesario utilizar ampliamente los principios y métodos para diseñar una organización de gestión basada en un enfoque de sistemas.

Sin el desarrollo de métodos para diseñar estructuras de gestión, es difícil mejorar aún más la gestión y aumentar la eficiencia de la producción, ya que:

En primer lugar, en las nuevas condiciones, en varios casos, es imposible operar con antiguas formas organizativas que no cumplen con los requisitos de las relaciones de mercado y crean el peligro de deformar las propias tareas de gestión;

en segundo lugar, es imposible transferir las leyes que rigen la gestión de los sistemas técnicos al ámbito de la gestión económica. Un enfoque complejo La mejora del mecanismo organizativo fue reemplazada anteriormente en gran medida por el trabajo sobre la implementación y uso de sistemas de control automatizados (ACS), trabajo que es extremadamente importante, pero no el único, en el desarrollo de la gestión en todos los niveles. El trabajo en sí para crear un sistema de control automatizado a menudo se lleva a cabo independientemente de la mejora de la estructura de gestión y no está suficientemente relacionado con factores organizativos;

En tercer lugar, la creación de una estructura debe basarse no sólo en la experiencia, la analogía, los patrones familiares y, finalmente, la intuición, sino también en métodos científicos de diseño organizacional.

1 Teoría y práctica mundial y nacional del diseño y mejora de estructuras organizativas para la gestión empresarial.

1.1 Estructura organizativa de la gestión empresarial. Concepto y tipos

Una estructura organizacional es un sistema holístico diseñado específicamente para que las personas que trabajan dentro de él puedan lograr sus objetivos de manera más efectiva.

La estructura organizacional determina la relación (subordinación mutua) entre las funciones desempeñadas por los empleados de la organización. Se manifiesta en formas tales como división del trabajo, creación de unidades especializadas, jerarquía de puestos, procedimientos intraorganizacionales y es un elemento necesario de una organización eficaz, ya que le da estabilidad interna y le permite lograr un cierto orden en el uso de recursos.

Las organizaciones se pueden clasificar en tres tipos principales de estructura de gestión organizacional:

lineal-funcional;

divisional;

matriz

Los diagramas lineales funcionales de estructuras organizativas surgieron históricamente en el marco de la producción fabril y fueron una reacción "organizativa" correspondiente a una producción cada vez más compleja y la necesidad de interactuar en condiciones cambiantes con un gran número de instituciones ambientales (consumidores masivos, organizaciones financieras, organizaciones internacionales). competencia, legislación, gobierno, etc.). La base de este esquema (Figura 1.1) son las unidades lineales que realizan el trabajo principal en la organización y las atienden con unidades funcionales especializadas creadas en base a "recursos": personal, finanzas, producción, etc.

Figura 1.1 - Estructura organizativa lineal-funcional

El análisis de esta estructura muestra las siguientes ventajas:

Alto nivel de competencia de los especialistas y sus calificaciones.

Este formulario es eficaz para la implementación de planes establecidos y es válido para operaciones estables de la empresa.

Le permite gestionar fácilmente a sus subordinados.

Ineficacia en una situación de mercado difícil, porque la iniciativa y la transferencia efectiva de abajo hacia arriba son difíciles,

Se toman decisiones sobre nivel superior, como resultado de lo cual se pierde eficiencia,

Débil coordinación de las acciones de los departamentos funcionales,

El sistema de ascensos y recompensas se basa en la capacidad del especialista para realizar tareas dentro de una unidad funcional y no en su contribución al resultado final.

En busca de una salida a la situación de ineficiencia en las actividades de las estructuras funcionales lineales, varias empresas estadounidenses en los años 20 llevaron a cabo la descentralización de la gestión mediante la creación de las llamadas estructuras divisionales (Dupont, General Motors). En los años 60 y 70, este se convirtió en el enfoque dominante para las grandes empresas estadounidenses. La esencia de este enfoque es asignar al aparato de gestión como elemento estructural principal no un servicio funcional, sino un departamento de producción completamente autónomo desde el punto de vista económico. planta grande o un grupo de empresas que producen un determinado tipo de producto. Estos departamentos asumieron la responsabilidad total del desarrollo, la producción y la comercialización de productos más o menos homogéneos.

Figura 1.2 - Diagrama esquemático de una organización divisional

En general, el esquema divisional en la construcción de una organización le permite continuar su crecimiento y gestionar eficazmente diferentes tipos de actividades en diferentes mercados. Los jefes de los departamentos de producción dentro del producto o territorio asignado a ellos coordinan las actividades no solo a lo largo de la línea, sino también entre funciones y, por lo tanto, desarrollan las cualidades requeridas en sí mismos y, por lo tanto, desarrollan las cualidades requeridas de la gestión general. Esto crea una buena reserva de talentos para el nivel estratégico de la organización. Separar las decisiones en niveles separa su toma y mejora su calidad.

Al mismo tiempo, hay que recordar que dentro de los departamentos de producción existe una tendencia a “acortar” los objetivos. Debido al crecimiento aparato administrativo Al crear sucursales, los costos generales aumentan. La distribución centralizada de recursos clave en caso de escasez puede conducir al desarrollo de conflictos interdepartamentales. En las grandes organizaciones divisionales, las carreras interdepartamentales son difíciles y, con un enfoque mecanicista, una persona generalmente se pierde y sus recursos no se utilizan de manera efectiva.

Hasta cierto punto, las deficiencias del sistema divisional se resolvieron en la práctica con la transición a organizaciones construidas con la inclusión de elementos de un esquema matricial: gestión de proyectos, grupos de trabajo temporales, grupos complejos permanentes. El esquema matricial simplemente no es factible dentro del enfoque mecanicista. Requiere una transición hacia un enfoque orgánico, que brinde mayores oportunidades para diseñar conexiones horizontales, informales e indirectas, que son en gran medida atributos de una organización matricial.

La estructura matricial es siempre una combinación de dos alternativas organizativas: funcional y de producto (proyecto). Así, emergen dos patrones formales de estructuras en una organización matricial. La principal tarea de la dirección es mantener el equilibrio entre las dos estructuras.

Los empleados en una estructura matricial tienen una doble subordinación tanto hacia el líder del equipo del proyecto como hacia sus gerentes funcionales.

Este enfoque asegura el desarrollo de tecnologías innovadoras, eficiencia, iniciativa, etc. Las desventajas de tal estructura son la codicia, los gastos y las luchas de poder.

1.2 Razones para cambiar la estructura organizativa de la gestión empresarial

Adaptar la estructura a las nuevas condiciones es una de las tareas de gestión más importantes. En la mayoría de los casos, las decisiones para ajustar las estructuras las toman los altos directivos de la organización como parte de sus responsabilidades principales. No se llevan a cabo cambios organizativos significativos hasta que existe una creencia firme de que existen razones serias para su necesidad. Podemos nombrar algunas situaciones, de forma individual o combinada, en las que los costes de adecuación de la estructura o desarrollo de un nuevo proyecto están justificados.

Funcionamiento insatisfactorio de la empresa. La razón más común de la necesidad de desarrollar un nuevo proyecto para una organización es la falta de aplicación de otros métodos para reducir el crecimiento de los costos, aumentar la productividad, expandir los mercados nacionales y extranjeros cada vez más reducidos o atraer nuevos recursos financieros. Por lo general, en primer lugar, se toman medidas como cambios en la composición y el nivel de calificaciones de los trabajadores, el uso de métodos de gestión más avanzados y el desarrollo de programas especiales. Pero, al final, los directivos del más alto nivel llegan a la conclusión de que la razón del desempeño insatisfactorio de la empresa radica en ciertas deficiencias en la estructura de gestión organizacional.

Sobrecarga de la alta dirección. Algunas empresas sólo pueden funcionar satisfactoriamente a costa de imponer una carga de trabajo excesivamente agotadora a unos pocos altos directivos. Si las medidas obvias para cambiar los métodos y procedimientos de gestión no reducen la carga ni conducen a un alivio duradero, entonces un medio muy eficaz para resolver este problema es la redistribución de derechos y funciones, ajustes y aclaraciones en las formas de organización.

Falta de perspectiva. El desarrollo futuro de una empresa requiere cada vez más atención por parte de los altos directivos a los objetivos estratégicos, independientemente de la naturaleza de la empresa y el tipo de su actividad. Y al mismo tiempo, muchos altos directivos siguen dedicando la mayor parte de su tiempo a cuestiones operativas, y sus decisiones, que tendrán un impacto a largo plazo, se basan en una simple extrapolación de las tendencias actuales hacia el futuro. El alto directivo (o su grupo) debe darse cuenta de que su responsabilidad más importante es hacer que la empresa sea capaz de desarrollar e implementar un programa estratégico con la integridad que permita la independencia jurídica y económica de la empresa. Proporcionar esa capacidad casi siempre implica cambios en las formas organizativas, así como la introducción de procesos de toma de decisiones nuevos o fundamentalmente modificados.

Desacuerdos en cuestiones organizativas. Todo directivo experimentado sabe que la estabilidad en la estructura organizativa de una empresa, por regla general, indica no tanto armonía interna como la resolución exitosa de situaciones de conflicto. La estructura existente, cualquiera que sea, crea obstáculos para el trabajo eficaz, dificulta el logro de los objetivos de algunos departamentos o unidades, no refleja claramente la importancia de algunos roles funcionales, permite una distribución injusta del poder, los puestos y la autoridad. , etc. Cuando hay desacuerdos profundos y persistentes sobre la estructura organizacional, y especialmente cuando la alta dirección tiene dudas sobre la forma óptima, el único recurso es examinar cuidadosamente la estructura. Un cambio en la dirección a menudo desencadena la decisión de reorganizarse. Un grupo de líderes puede operar eficazmente dentro de una estructura específica. El grupo que los reemplace puede encontrar esta forma completamente inconsistente con su enfoque de los problemas de la empresa.

Estas circunstancias, que según la experiencia suelen preceder a un estudio en gran escala de la organización, son sintomáticas de una serie de causas, algunas de las cuales operan dentro de la empresa, mientras que otras están completamente fuera de su esfera de influencia.

Escala creciente de actividad. Incluso con una gama de productos estable, procesos de producción y ventas estables, con un crecimiento continuo en el tamaño de la empresa, existe la necesidad de una transformación estructural significativa. También se puede dar cabida a una mayor escala de actividad mediante pequeños cambios en la estructura. Sin embargo, si la estructura básica permanece sin cambios, la coordinación será difícil, los administradores se sobrecargarán y el funcionamiento de la empresa se deteriorará.

Mayor diversidad. Ampliar la gama de productos o servicios, ingresar a varios mercados y el desarrollo adicional de nuevos procesos de producción introducen aspectos completamente nuevos en la organización. Siempre que estos elementos heterogéneos sean relativamente pequeños, se pueden adaptar a cualquier parte de la estructura existente. Pero cuando adquieren dimensiones enormes (en términos de recursos utilizados, necesidades, riesgos y oportunidades futuras), los cambios estructurales se vuelven inevitables.

Asociación de entidades económicas. La fusión de dos o más empresas, incluso de la misma naturaleza, introduce necesariamente algunos cambios en la estructura organizativa. Los problemas de superposición de funciones, personal redundante y confusión en la distribución de derechos y responsabilidades requieren soluciones inmediatas. La fusión con unidades más pequeñas suele afectar a la estructura en menor medida, pero si dicha fusión se produce durante un tiempo suficientemente largo, los cambios en la estructura subyacente se vuelven inevitables. Si dos o más grandes empresas se fusionan, cabe esperar cambios estructurales importantes.

Cambios en la tecnología de control. Los logros científicos en el campo de la gestión están comenzando a tener un impacto cada vez mayor en las estructuras y procesos organizacionales (métodos avanzados de procesamiento de información, investigación y planificación de operaciones, formas de construcción de proyectos y matrices, etc.). Aparecen nuevos puestos y unidades funcionales y cambian los procesos de toma de decisiones. Algunas industrias (producción en masa, manufactura, sistemas de transporte y distribución, y algunas instituciones financieras) fueron en realidad transformadas fundamentalmente por los avances en la tecnología de gestión. En estas industrias, las empresas que se quedaron atrás en la aplicación de métodos de gestión modernos se encontraron en desventaja frente a una competencia feroz y cada vez más intensa.

Impacto de la tecnología del proceso productivo. El impacto del cambio científico y tecnológico en la estructura organizacional ha sido el aspecto más investigado y extendido del cambio organizacional en los últimos años. Rápido desarrollo de la investigación y el crecimiento de la industria. instituciones científicas, la ubicuidad de la gestión de proyectos, la creciente popularidad de las organizaciones matriciales: todo esto indica la difusión de la influencia de las ciencias exactas en las organizaciones industriales.

Situación económica exterior. La mayoría de las empresas industriales están ubicadas en un entorno económico en constante cambio. Algunos cambios se realizan abruptamente, lo que hace que el funcionamiento normal de la empresa de repente se vuelva insatisfactorio. Otros cambios, que se producen más lentamente y son más fundamentales, obligan a las empresas a cambiar a otras áreas de actividad o a adoptar nuevos medios y métodos de gestión de actividades en su área anterior. En cualquier caso, el resultado más probable será un cambio en las principales tareas de gestión y, por tanto, una nueva estructura organizativa.

1.3 Análisis y diseño de la estructura organizativa de la gestión empresarial.

Cada una de las circunstancias mencionadas anteriormente conduce a cambios en la estructura y también puede indicar la necesidad de revisar la estrategia principal de la empresa. Ni la estrategia ni la estructura pueden establecerse independientemente una de otra. Sin embargo, se da prioridad a las tareas, objetivos, asignación de recursos y programas principales que conforman la estrategia empresarial. Esto se debe al hecho de que los problemas más graves en las grandes empresas son de naturaleza estratégica más que organizativa.

La incapacidad para sobrevivir y funcionar eficazmente suele ser el resultado de:

Se toman decisiones estratégicas irrazonables;

Las empresas intentan seguir operando a un volumen que ya no resulta económico;

No es posible organizar la producción de productos nuevos o de productos que no se venden y se producen en el lugar equivocado;

Las empresas con un mercado no pueden diversificar la producción.

La redistribución de tareas, derechos y responsabilidades y los flujos de información aumenta la eficiencia de la organización al aumentar la productividad y, al menos temporalmente, frena el crecimiento de los costos y aumenta la rentabilidad. La mejora de las formas organizativas a menudo contribuye al desarrollo de nuevas y mejores decisiones estratégicas.

Si una estructura no puede existir sin una estrategia, entonces una estrategia no puede tener éxito sin una estructura correspondiente. Casi cualquiera gran empresa Se pueden encontrar casos en los que la implementación de planes estratégicos bien concebidos se vio obstaculizada por una estructura organizacional que retrasó su implementación o dio prioridad a la resolución de cuestiones secundarias.

Por tanto, la estructura está indisolublemente ligada a la estrategia. Hubo un tiempo en que se practicaba un enfoque estático para el desarrollo de un proyecto organizacional y cambios correctivos. Se determinaron las tareas de las actividades actuales de la empresa, que luego se agregaron en niveles ascendentes en forma de una pirámide tradicional. Ahora bien, ni un solo organigrama de una gran empresa puede basarse únicamente en las actividades actuales. Debe reflejar necesariamente cualquier posible cambio en el objetivo principal de la empresa, las metas y programas estratégicos de la alta dirección.

Esta relación entre estrategia y estructura subyace a todas las recomendaciones para ajustar y cambiar la organización de la gestión empresarial. El proceso analítico de estudio de la estrategia empresarial es un elemento integral de los ajustes en la estructura, independientemente de si la producción es multiindustrial u homogénea, privada o pública. Los métodos de análisis utilizados generalmente constan de cinco pasos.

La primera etapa es aclarar la misión de la empresa, las áreas de incertidumbre y las alternativas de desarrollo más probables. Una respuesta precisa y definitiva a la pregunta sobre los objetivos de la empresa determina en gran medida la estructura general. Casi siempre es posible dar una respuesta clara e inequívoca a una pregunta como ésta para muchas organizaciones o partes de ellas. En el caso de empresas completamente nuevas, la definición del problema puede limitarse al establecimiento de parámetros de diseño.

El segundo paso en el análisis de la estructura organizacional es identificar las variables que influyen significativamente en el desempeño de las tareas. En esta etapa es necesario un análisis en profundidad de la estructura económica y productiva de la empresa y sus principales componentes. Aquí también se necesita un análisis. ambiente, en el que opera la empresa o se planifican sus actividades. La exploración de estas dos áreas estrechamente relacionadas (externa e interna) conduce a decisiones clave que pueden determinar el éxito de la empresa.

En la tercera etapa se estudian los objetivos y programas de desarrollo de la empresa. Es importante garantizar que las metas actuales sean consistentes con el objetivo principal de la empresa y que los programas estén alineados con los factores clave para una operación exitosa. Esto es importante porque las metas y los planes tienen un impacto directo en la estructura organizacional al definir las prioridades y el significado con anticipación. decisiones tomadas. Cualquier proyecto organizacional implica cambios inevitables. Puede haber una relación diferente entre eficiencia de producción e innovación, entre tamaño del mercado y calidad técnica, entre planificación a corto y largo plazo. Los programas de la empresa y su estrategia son la base fundamental para tomar tales decisiones al diseñar una organización.

En la cuarta etapa se evalúa en qué medida la estructura de la organización cumple con las tareas, objetivos y factores de los que depende el éxito de su funcionamiento. Para hacer esto, es necesario estudiar cuidadosamente la estructura formal existente, determinar todas sus fortalezas y debilidades, descubrir qué deficiencias en la estructura formal se compensan con elementos informales y con qué eficacia.

Un momento difícil pero inevitable en el análisis de una organización es la evaluación de los recursos humanos de la empresa. A veces, una grave escasez de trabajadores en determinadas especialidades no puede compensarse con una formación lo suficientemente rápida de los trabajadores dentro de la empresa o con una contratación externa, que no puede ignorarse en la distribución de funciones dentro de la estructura existente. El investigador también estudia los procesos básicos de gestión (planificación, asignación de recursos, control operativo) para establecer en qué medida contribuyen al cumplimiento de la tarea, las metas y los programas estratégicos. Se considera la probabilidad y validez de cambiar los procesos mismos. El análisis organizacional y ambiental proporciona una enorme cantidad de información que debe evaluarse para poder tomar decisiones de diseño, que es la etapa final del proceso analítico.

Antes de ver los conceptos básicos organizativo estructuras gestión vamos a dar lo básico definiciones ...

Estructuras de gestión organizacional, enseñar interacción efectiva, toma de decisiones colectivas, estrategias de cooperación.

Documento

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Notas de lectura. 7 Estructura y contenido del sistema de gestión de la producción. 7 El papel y lugar del curso “Gestión de la Producción en la Industria” en la formación de directivos. 7

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Las organizaciones crean una estructura para asegurar la coordinación y el control de las actividades de sus departamentos y empleados. Las estructuras organizativas se diferencian entre sí en complejidad (es decir, el grado en que las actividades se dividen en varias funciones), formalización (es decir, el grado en que se utilizan reglas y procedimientos preestablecidos), la proporción de centralización y descentralización (es decir, los niveles en qué soluciones de gestión).

La estructura de una organización se refleja en su diagrama estructural. La unificación de una organización en un todo único está asociada al uso de sistemas de información y mecanismos de comunicación que complementan su diagrama estructural. El diagrama de cualquier organización muestra la composición de departamentos, sectores y otras unidades lineales y funcionales. Es el comportamiento del personal lo que determina la efectividad de la estructura organizacional en mayor medida que la distribución formal de funciones entre departamentos. estructura organizacional de cualquier firma comercial deben ser considerados en base a diferentes criterios.

Las peculiaridades de la cultura de gestión nacional no dejan esperanzas de que todo salga bien por sí solo. La experiencia demuestra que los proyectos y planes de negocios más exitosos desde el punto de vista económico pueden fracasar con éxito. Sólo hay una razón: organización y gestión incompetentes.

Al mismo tiempo, la experiencia demuestra que incluso en situaciones desfavorables Condiciones económicas, pero con una organización razonable del asunto se puede conseguir mucho.

La estructura organizacional, incluso si se ajusta idealmente en algún momento, requiere corrección y ajuste en el momento siguiente; de ​​lo contrario, los cambios en las condiciones operativas externas o internas llevan a la organización a desequilibrios. Si dicha corrección no se lleva a cabo a tiempo, se acumulan desequilibrios y se intensifican las manifestaciones negativas.

La efectividad de la estructura organizacional está respaldada por una regulación constante, la adaptación de su configuración y proporciones a muchos cambios en los factores externos e internos (formadores de la estructura), que incluyen:

1. Precios y demanda de bienes y servicios, materias primas, materiales, costo. fuerza laboral, impuestos;

2. Banca Tasas de interés;

3. Legislación administrativa;

4. Tecnología de producción, incluidos los equipos;

5. Número, calificaciones, educación, capacidades de los empleados;

6. Áreas de producción, todo tipo de estándares y mucho, mucho más.

La eficacia de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión de las organizaciones existentes para planificar e implementar medidas para mejorar la gestión. Se forma un conjunto integral de criterios para la eficacia del sistema de gestión teniendo en cuenta dos direcciones para evaluar su funcionamiento:

1. según el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados con los objetivos establecidos de la organización productiva y económica;

2. según el grado de conformidad del proceso de funcionamiento del sistema con los requisitos objetivos de su contenido, organización y resultados.

El criterio de efectividad al comparar diferentes opciones para una estructura organizacional es la posibilidad del logro más completo y sostenible de los objetivos finales del sistema de gestión a costos relativamente más bajos para su operación. El criterio para la efectividad de las medidas para mejorar la estructura organizacional es la posibilidad de un logro más completo y estable de las metas establecidas o una reducción de los costos de gestión, cuyo efecto debe exceder los costos de producción dentro de un período estándar.

Reglas (prácticas) de construcción:

1. Optimidad: reducir el número de etapas y niveles de control cuando

Establecer conexiones racionales entre pasos, niveles y enlaces.

gestión.

2. Adaptabilidad – adaptabilidad de la estructura a los cambios en el entorno externo.

3. Eficiencia – velocidad de reacción ante la adopción las decisiones de gestión, A

también una entrega rápida y clara de los mismos al sistema gestionado.

4. Fiabilidad: fiabilidad de la transmisión de toda la información desde el sistema de control.

al controlado y viceversa.

5. Rentabilidad: minimizar el coste de mantenimiento del aparato de control, con

Elementos y signos de efectividad de la estructura organizacional.

Una estructura organizacional es un sistema holístico diseñado específicamente para que las personas que trabajan dentro de él puedan lograr sus objetivos de manera más efectiva.

Señales de una estructura organizativa eficaz:

1. La estructura es consistente con la estrategia de la organización.

2. La estructura corresponde al entorno operativo de la organización.

3. Ausencia de contradicciones entre elementos de la estructura organizacional.

El concepto de organización y sus funciones.

Para el funcionamiento eficaz de la gestión, se debe crear una organización en la que se lleven a cabo las actividades de los directivos.

El concepto de organización ha sufrido una serie de cambios significativos a lo largo del tiempo. En etapa inicial la organización se presentó como la estructura de cualquier sistema. Cuando la "gestión" como ciencia surgió como un campo de conocimiento independiente, la palabra "organización" comenzó a asociarse con una estructura determinada y conscientemente definida de roles, funciones, derechos y responsabilidades aceptadas en una empresa (firma). Aquellos. Por "organización" debe entenderse una empresa, firma, institución, departamento y otras formaciones laborales.

De la variedad de definiciones del concepto "organización" se pueden distinguir las siguientes.

1. Organización como proceso mediante el cual se crea y mantiene la estructura de un sistema gestionado o de control.

2. Organización como conjunto (sistema) de relaciones, derechos, responsabilidades, metas, roles, actividades que se desarrollan en el proceso de trabajo conjunto.

3. Una organización como grupo de personas con objetivos comunes. Para ser considerada una organización, una formación laboral debe cumplir con lo siguiente: requisitos obligatorios

1) la presencia de al menos dos personas que se consideren parte de este grupo; *""

2) la presencia de al menos una meta socialmente útil (es decir, un estado o resultado final deseado), que es aceptado como común por todos los miembros de un grupo determinado;

3) tener miembros del grupo que trabajen juntos intencionalmente para lograr una meta mutuamente significativa.

De este modo, organización- un grupo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr un objetivo común

metas o propósitos.

Función principal de la organización.- adaptación, crecimiento, desarrollo. Clasificación dicotómica de funciones: funciones externas e internas.

Funciones internas- se trata de un proceso de autoorganización relacionado con el sistema de pagos, el poder, la autoridad en una determinada organización, el clima psicológico, la disciplina, los valores culturales corporativos, en una palabra, la cultura organizacional.

Funciones externas determinar la actividad de la organización en el mercado, tecnológico, informativo, jurídico, Ambiente cultural. La supervivencia de una organización es el resultado de la interacción de dos funciones: externa e interna.

Funciones de las organizaciones(P. Drucker).

1. Comercialización.

2. Innovación.

3. Organización de la actividad humana.

4. Proporcionar fuentes de financiación.

5. Proporcionar recursos físicos.

6. Mantener la responsabilidad social.

7. Proporcionar ingresos y ganancias.