La estructura organizativa lineal de la gestión se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural existe un gerente único, investido de todos los poderes y que ejerce la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentra en sus manos todas las funciones de dirección.
En control lineal Cada eslabón y cada subordinado tiene un líder, a través del cual pasan todos los comandos de gestión a través de un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado.
Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. está formado. En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista sin pasar por alto a su superior inmediato.
Esquema "Estructura de gestión organizativa lineal":
En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se organiza según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, gama de productos, etc.
La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los gerentes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren conocimientos limitados y especializados.
Las principales ventajas de lineal. Estructuras organizacionales:
· sistema claro de conexiones mutuas;
· velocidad de reacción en respuesta a órdenes directas;
· coherencia de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
· eficiencia en la toma de decisiones;
· Responsabilidad personal claramente expresada del gerente por las decisiones tomadas.
Las principales desventajas de las estructuras organizativas lineales:
· un gran número de niveles de gestión entre la alta dirección y los empleados;
· un gran número de gerentes nivel superior;
· la resolución de problemas operativos predomina sobre los estratégicos;
· baja flexibilidad y adaptabilidad a nuevas situaciones.
Ejemplo estructura lineal empresas
Nombre organización comercial: Sociedad con de responsabilidad limitada"Sigilo y K".
Director General de la empresa: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Dirección: 423822, República de Tartaristán, Naberezhnye Chelny, avenida Naberezhnye Chelny, 90/27
Forma organizativa y jurídica: Sociedad de responsabilidad limitada. Todos los participantes en una sociedad de responsabilidad limitada son responsables de sus obligaciones dentro de los límites de sus aportaciones. La principal ventaja de una sociedad de responsabilidad limitada es que la solvencia de cada participante para las obligaciones de la empresa se limita a la cantidad que aporta al capital autorizado de conformidad con el contrato.
Forma de propiedad: privada.
Stealth and K LLC considera que su objetivo es mantenerse en un nivel competitivo en el mercado de Tartaristán, así como seguir manteniendo una posición de liderazgo en el comercio mayorista de formazeftics.
La empresa STELS I K LLC realiza los siguientes tipos de actividades (de acuerdo con los códigos OKVED especificados durante el registro):
· Venta al por mayor, incluido el comercio a través de agentes, excepto el comercio de vehículos de motor y motocicletas;
· Comercio al por mayor de bienes de consumo no alimentarios;
· Comercio al por mayor de productos médicos y farmacéuticos, equipos médicos y productos ortopédicos.
La estructura lineal se caracteriza por el hecho de que al frente de cada división hay un gerente que concentra en sus manos todas las funciones de gestión y ejerce la gestión exclusiva de los empleados subordinados a él. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", son obligatorias para su implementación por parte de los niveles inferiores. Él, a su vez, está subordinado a un directivo superior. Por tanto, Stealth and K LLC tiene una estructura organizativa lineal.
La estructura de gestión de línea es la estructura organizativa más simple y la primera que aparece. Su aparición es una necesidad vital y no un proceso de desarrollo de la ciencia de la gestión. Como se señaló acerca de las estructuras de gestión organizacional, las estructuras más simples aparecieron cuando era necesario para mantener la vida de la tribu.
Así, históricamente, la estructura lineal apareció mucho antes de la primera mención de las reglas de gestión. Pero duró mucho, mucho tiempo. Además, incluso hoy en día, la estructura de gestión lineal se utiliza tanto en su forma pura (muy raramente si el gerente desempeña el papel de contador) como como elemento componente (con mayor frecuencia) de estructuras más complejas, como las lineales-funcionales.
¿Cómo se puede determinar qué es una estructura lineal? Para empezar, debemos entender que la estructura lineal se basa enteramente en el principio de jerarquía. Sólo sumisión estricta y sin procesos adicionales. Es por eso que a la estructura lineal a veces también se le llama estructura de gestión jerárquica .
En una estructura lineal
la influencia de control sobre el objeto de control pertenece a una sola persona. Se trata de un líder que gestiona el objeto que se le ha confiado, pide el trabajo a sus subordinados y es él mismo responsable de esta área. El gerente realiza todas las operaciones de forma independiente. El gerente recibe toda la información sobre su objeto de un nivel superior de gestión (si lo hay), y solo él transmite información al subordinado. Y lo mismo ocurre con todos los directivos de la estructura lineal en cualquier nivel de gestión. Estos propios niveles de gestión en una estructura lineal suelen ser dos o tres.
Muestremos esquemáticamente la estructura de control lineal.
Como se puede ver en el diagrama, la estructura contiene dos niveles de gestión, este es el nivel del GERENTE superior y el nivel de GERENTES DE LÍNEA, el tercer nivel de la pirámide son los ejecutores. Cada puesto en la estructura realiza su propia gama de trabajo y es responsable de esta gama de trabajo. Sin embargo, cuanto mayor sea el nivel, más conocimientos debe tener el empleado y luego el gerente. Entendemos que el ejecutante hace su trabajo y el superior inmediato hace el suyo, y además debe saber perfectamente cómo trabajan sus subordinados y qué deben hacer. Y el alto directivo, además de su trabajo y lo que sucede en los niveles inferiores, también debe gestionar los asuntos de la organización en el entorno externo. Todo esto complica el proceso de trabajo del alto directivo y apunta a ciertas deficiencias de esta estructura. Enumeremos las ventajas y desventajas de la estructura lineal.
Ventajas y desventajas de una estructura de gestión lineal.
Resumamos. La principal ventaja de una estructura lineal.
La gestión es la simplicidad y rapidez del flujo de comandos, tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba (informes sobre los resultados del trabajo). En una estructura lineal, todo funciona muy claramente cuando se depura el sistema.
Lo mismo inconveniente significativo Esta es una adaptación al cambio casi imposible; tan pronto como aparezca un cambio serio, la estructura existente comenzará a fallar. además de organización más grande Cuanto más debe hacer el alto directivo, más puede resultar incompetente en algunos asuntos. Por lo tanto, la estructura lineal en su forma pura sólo se puede utilizar en organizaciones muy pequeñas con hasta 15-20 empleados.
Un ejemplo de una estructura lineal real es la estructura de una pequeña tienda privada, que emplea a varias personas.
La estructura organizativa más simple es lineal (Fig. 8.1). Sus principios básicos: todas las funciones de gestión se concentran en el jefe de la empresa, subordinación directa del personal al gerente con un rango de control de 5 a 10 personas (según la situación), jerarquía y unidad de mando, universalismo del superior jerárquico. .
Figura 1. Estructura organizativa lineal de la gestión empresarial.
Ventajas de una estructura de gestión lineal:
· un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
· un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
· responsabilidad claramente expresada;
· respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores.
· coherencia de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
· eficiencia en la toma de decisiones;
· simplicidad de las formas organizativas y claridad de las relaciones;
· costos mínimos de producción y costo mínimo de productos;
Desventajas de una estructura lineal:
· falta de enlaces que traten temas planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes de casi todos los niveles, los problemas operativos (“rotación”) dominan sobre los estratégicos;
· una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
· baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
· los criterios para la eficacia y la calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
· la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y la calidad del trabajo de los departamentos suele conducir a la aparición de una atmósfera de miedo y desunión;
· un gran número de “niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
· sobrecarga de directivos de alto nivel;
· mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones y cualidades personales y comerciales de los altos directivos.
Por tanto, las deficiencias señaladas no se encuentran en el plano de una estructura organizativa lineal específica de gestión, sino en el plano de organización del trabajo de la empresa, y pueden eliminarse reemplazando algunos de los elementos burocráticos por económicos.
Conclusión: puede ser ampliamente utilizado en condiciones modernas, pero requiere el uso de métodos modernos para organizar el trabajo de la empresa en su conjunto.
La estructura de gestión de línea es simple y fácil de entender. Los derechos y responsabilidades claramente definidos de todos sus participantes crean las condiciones para una pronta toma de decisiones.
A medida que la empresa crece, la tecnología se vuelve más compleja y la gama de productos fabricados se expande, surge la necesidad de crear unidades funcionales adicionales en la estructura empresarial que resuelvan problemas generales y funcionales.
Las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la producción simple utilizan una estructura de gestión lineal. Cada unidad de producción o gestión está dirigida por un gerente que concentra en sus manos todas las funciones de gestión y poderes de toma de decisiones. El principio de unidad de mando está claramente expresado; alto grado de centralización en la gestión; Los poderes de los especialistas funcionales son insignificantes y tienen carácter consultivo.
Estructura funcional. Con una estructura funcional (Fig. 8.2), los jefes de departamentos funcionales se especializan en un área de actividad determinada y son responsables de la implementación de las funciones relevantes, y dan órdenes directamente a los departamentos de producción sobre temas de su competencia. Las principales ventajas de la estructura funcional son la influencia directa de los especialistas en la producción, un alto nivel de especialización en la gestión, el desarrollo en profundidad y la justificación de las decisiones tomadas. 
Arroz. 8.2. Diagrama de estructura funcional. Los círculos indican artistas.
La principal desventaja es la complejidad y la ineficiencia (muchas divisiones y, por tanto, canales de gestión).
La experiencia demuestra que es aconsejable utilizar una estructura funcional en aquellas empresas que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar para garantizar su funcionamiento. Ejemplos de este tipo pueden ser las empresas que operan en las industrias metalúrgica, del caucho y en las industrias que producen materias primas.
Este sistema tiene dos variedades: una estructura de gestión de taller, caracterizada por la creación de unidades funcionales bajo el mando del gerente de taller para las funciones de producción más importantes, y una estructura de gestión sin taller, utilizada en pequeñas empresas y caracterizada por la división no en talleres, sino en secciones. .
La principal ventaja de esta estructura es que, manteniendo el enfoque de la estructura lineal, permite especializar el desempeño de funciones individuales y así aumentar la competencia de la gestión en su conjunto.
- Ventajas:
- eliminar la mayor parte de la carga del nivel más alto de gestión;
- estimular el desarrollo de conexiones informales a nivel de bloques estructurales;
- reducir la necesidad de especialistas generales;
- como consecuencia del plus anterior - mejora en la calidad de los productos;
- es posible crear subestructuras de sede.
- complicación significativa de las conexiones dentro de la empresa;
- la aparición de una gran cantidad de nuevos canales de información;
- el surgimiento de la posibilidad de transferir la responsabilidad por fallas a empleados de otros departamentos;
- dificultad para coordinar las actividades de la organización;
- el surgimiento de una tendencia hacia una centralización excesiva.
Estructura divisional. actualmente en industrias países desarrollados hay un alejamiento de la estructura funcional lineal (el tipo clásico de esta organización se ha conservado solo en las pequeñas y medianas empresas que operan en áreas comerciales tradicionales).
Entre las grandes empresas predomina el tipo divisional de estructura organizativa (Fig. 8.3). Según los expertos, el 95% de las 500 empresas más grandes tienen una estructura de gestión divisional. empresas americanas. Los factores que determinaron la transición a este tipo de estructura organizacional incluyen: mayor diversificación actividad empresarial, especialización gerencial, división internacional del trabajo, mayor conciencia, autoestima y expectativas de los mandos intermedios, etc.
Arroz. 8.3. Diagrama de estructura divisional
Una estructura organizativa divisional se caracteriza por la descentralización de las funciones de gestión: las divisiones de producción tienen estructuras autónomas que llevan a cabo funciones de gestión básicas (contabilidad, planificación, gestión financiera, marketing, etcétera). Esto permite a los departamentos de producción resolver problemas independientes relacionados con el desarrollo, producción y comercialización de sus propios productos. Al mismo tiempo, la alta dirección de la empresa puede centrarse en plantear y resolver problemas estratégicos.
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos manufacturados (productos o servicios) - especialización de productos; dirigiéndose a determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor; por territorios atendidos - especialización regional.
Ventajas de una estructura divisional:
· permite la gestión de empresas multidisciplinarias con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones geográficamente remotas;
· proporciona mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno de la empresa en comparación con el personal lineal y de línea;
· al ampliar los límites de independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
· una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores.
Desventajas de la estructura divisional:
· un gran número de "pisos" de la vertical de gestión; entre los trabajadores y el director de producción de una unidad - 3 o más niveles de gestión, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
· desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
· las conexiones principales son verticales, por lo que persisten las desventajas comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, gerentes con exceso de trabajo, mala interacción al resolver problemas relacionados con los departamentos, etc.;
· duplicación de funciones en diferentes “pisos” y, como resultado, costos muy altos de mantenimiento de la estructura de gestión;
· en departamentos, por regla general, lineal o lineal - estructura de la sede con todos sus defectos.
Conclusión: las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas sólo durante períodos de existencia bastante estable en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios; Con esta estructura, es posible implementar la mayoría de las ideas de la filosofía de calidad moderna.
Estructura de gestión matricial (programa-objetivo)
Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro, al director del proyecto o programa objetivo, que está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización pueden coexistir tanto proyectos como programas específicos.
Ventajas de una estructura matricial:
· mejor orientación hacia los objetivos y la demanda del proyecto (o programa);
· una gestión continua más eficiente, la capacidad de reducir costos y aumentar la eficiencia en el uso de recursos;
· uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
· la relativa autonomía de los grupos de proyectos o comités de programas contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión y habilidades profesionales entre los empleados;
· mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
· cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "dueño" del proceso, que sirve como centro de concentración de todas las cuestiones relacionadas con el proyecto o programa objetivo;
· Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, al crearse comunicaciones horizontales y un centro único de toma de decisiones.
Desventajas de las estructuras matriciales:
· la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo según las instrucciones de la unidad y según las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
· necesidad monitoreo constante la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
· altos requisitos de cualificación, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su formación;
· frecuente situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas;
· la posibilidad de violar las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus departamentos.
Conclusión: la introducción de una estructura matricial da buen efecto en organizaciones con un nivel suficientemente alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados, de lo contrario es posible una desorganización de la gestión (en Toyota, la introducción de una estructura matricial tardó unos 10 años). La eficacia de implementar las ideas de la filosofía moderna de la calidad en una estructura de este tipo ha sido demostrada por la práctica de la empresa Toyota.
Lineal - estructura organizativa de la sede.
Con un mayor aumento en el número de empleados, para aumentar la eficiencia de la empresa, es necesaria una reestructuración estructural cualitativa de la empresa: la creación de una sede para un gerente (en el caso más simple, un asistente) para más gestión eficaz empresa (estructura organizativa de personal lineal). En principio, esto es posible incluso en un nivel jerárquico.
En una estructura organizativa de personal de línea, la sede trabaja sólo con el líder y no con las divisiones. Cuando la empresa se expande, sus funciones se expanden y aumentan los problemas resueltos por el gerente junto con la sede, la sobrecarga del gerente comienza de nuevo. La conexión horizontal entre el gerente y el personal se convierte en el cuello de botella de la empresa y la eficiencia económica de la empresa comienza a declinar.
Ventajas de la estructura de personal lineal:
· elaboración más profunda que en lineal cuestiones estratégicas;
· cierto alivio para los altos directivos;
· la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
· Al asignar derechos de liderazgo funcional a las unidades de la sede, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.
Desventajas de la estructura de personal de línea:
· distribución de responsabilidades insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
· tendencia a una excesiva centralización de la gestión;
· similar a la estructura lineal, parcialmente en forma debilitada.
Conclusión: una estructura de personal de línea puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque dentro de límites limitados, incorporar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.
La solución es crear unidades funcionales que trabajarán no solo con el gerente, sino directamente con todas las unidades estructurales, por lo que pasamos a una estructura organizativa lineal-funcional.
Estructura lineal funcional .
A medida que aumenta el tamaño de una empresa con una estructura organizativa de personal lineal, aumenta el número de problemas que surgen y que requieren solución, crece la sede y la carga de trabajo del gerente vuelve a ser excesiva.
La solución es crear unidades funcionales. Los problemas que surgen no se consideran a nivel del Gerente, sino a nivel de unidades estructurales. Al mismo tiempo, las divisiones estructurales, junto con las funcionales, consideran los problemas emergentes y preparan proyectos de decisión, sin contactar primero al Jefe. Al mismo tiempo, no recibe preguntas, sino sólo respuestas: proyectos de decisión preparados.
Junto a los jefes de línea (directores, jefes de sucursales y talleres), están los jefes de departamentos funcionales (planificación, técnico, departamentos financieros, departamentos de contabilidad), preparación de borradores de planes, informes, que se convierten en documentos oficiales después de la firma de los superiores directos.
En esta estructura, las indicaciones de las unidades funcionales tienen carácter consultivo. Ellos, junto con los departamentos competentes, preparan únicamente proyectos de decisión. En última instancia, la decisión final la toma el director de la empresa, pero toda la preparación rutinaria de estas decisiones se lleva a cabo sin él, en niveles estructurales inferiores.
En comparación con las estructuras organizativas lineales y de personal lineal, los costos generales aún aumentan, pero se logra aumentar la eficiencia económica de la empresa mejorando aún más la calidad de las decisiones tomadas y reduciendo el tiempo para tomarlas.
Los servicios funcionales se pueden organizar según los criterios del proyecto y otros criterios, dando lugar así a nuevas estructuras organizativas. Bueno, la estructura puede ser no sólo bidimensional, sino también multidimensional.
Sin embargo, con un mayor aumento en el tamaño de la empresa, es posible que el gerente y los departamentos funcionales ya no puedan hacer frente al creciente volumen de trabajo, con el creciente flujo de proyectos de soluciones, la eficiencia económica de la empresa comenzará a disminuir y un será necesaria una transición a estructuras organizativas funcionales o, en un sentido más amplio, matriciales.
El principal área de aplicación de la estructura organizativa lineal-funcional son las pequeñas y medianas empresas de gran perfil.
Estructura organizativa del producto.
organización de departamentos principio del producto(Figura 11.4) es una de las primeras formas de estructura divisional, y hoy en día la mayoría de los mayores fabricantes de bienes de consumo con productos diversificados utilizan una estructura de organización de productos.
Cuando se utiliza una estructura de gestión de productos divisional, se crean departamentos para los productos principales. La gestión de la producción y comercialización de cualquier producto (servicio) se transfiere a una persona que es responsable de este tipo de producto. Le reportan los jefes de servicios de soporte.
Estructura organizativa del producto (producto básico) Se caracteriza por que el directivo tiene la capacidad de coordinar y controlar todo el trabajo sobre un producto (grupo, familia de productos), conociendo bien sus oportunidades de mercado. Desventajas: alta posibilidad de conflictos con una división de poderes poco clara, implementación del producto por parte de gerentes funcionales.
La estructura del producto facilita el manejo del desarrollo de nuevos productos basados en la competencia, la mejora tecnológica o las necesidades del cliente.
Estructura de gestión de proyectos
El principio fundamental de la construcción de la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez finalizado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o son despedidos (si trabajaban por contrato). La forma de la estructura de gestión del proyecto puede corresponder a: brigada (multifuncional) estructura y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.
La estructura del proyecto (Fig. 3) es completamente opuesta a la estructura matricial en su organización. Aquí, los equipos de proyecto forman sus propias unidades temporales, creadas durante la duración del proyecto y dirigidas por directores de proyecto. Con una organización de este tipo, las unidades funcionales realizan una función de servicio en relación con los proyectos, es decir, les brindan servicios, por ejemplo. apoyo técnico o servicios de contabilidad. Además, los departamentos funcionales desempeñan el papel de un conjunto de recursos (por ejemplo, especialistas) que se redistribuyen dinámicamente entre proyectos. En la estructura de un proyecto, los miembros del equipo se centran únicamente en lograr los objetivos del proyecto y reportan únicamente a su líder.
En una organización de este tipo, el proyecto representa en realidad una rama de la empresa, mientras que las "leyes" según las cuales opera un empleado dentro del proyecto están completamente determinadas por la dirección del proyecto. Esta estructura es eficaz en proyectos grandes y significativos para la empresa, que suelen durar más de dos años.
Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:
· alta flexibilidad;
· reducción de números personal de gestion en comparación con las estructuras jerárquicas.
Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:
· requisitos de cualificación muy altos, cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no sólo debe gestionar todas las etapas ciclo vital proyecto, pero también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
· fragmentación de recursos entre proyectos;
· complejidad de la interacción de una gran cantidad de proyectos en la empresa;
· complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.
Conclusión: Las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la moderna filosofía de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.
Gestión de Unidades de Negocio (BUM)
La simbiosis de una estructura organizativa matricial y una estructura organizativa divisional es una estructura organizativa en red, que se caracteriza por una alta autonomía de las unidades estructurales lineales (hasta el diseño de sus entidades legales) con una estricta regulación funcional en determinadas áreas.
Un ejemplo de una estructura organizativa de red es la tecnología y la estructura de gestión organizativa y financiera de Business Unit Management (BUM). Se basa en la introducción de una contabilidad de costos interna completa: compra y venta dentro de la empresa de resultados laborales intermedios y la formación de competencia interna y externa en la empresa.
Fig.6. Estructura de gestión organizativa y financiera Business Unit Management (BUM) (gestión mediante unidades de negocio).
Las líneas de puntos del gerente (o posibles unidades funcionales) en esta figura no son instrucciones directivas, sino "reglas del juego": disposiciones y regulaciones a largo plazo. Líneas de puntos horizontales - relación contractual entre divisiones estructurales (mercado interno) y entre divisiones y el mercado externo.
Cada división estructural (unidad de negocio) es una unidad estructural independiente que es totalmente responsable. Cada unidad de negocio tiene un área de actividad definida y unas “reglas del juego”, pero por lo demás es independiente. Compra los resultados de otras unidades de negocio y vende los resultados de su trabajo a otros, y no sólo en el “mercado” interno de la empresa. Si las condiciones del mercado exterior le son más favorables, puede rechazar los servicios de otras unidades de negocio y trabajar en el mercado exterior.
Esta estructura obliga a todas las unidades de negocio a trabajar con una mirada constante en el mercado externo. Tan pronto como infla sus precios, puede quedarse inmediatamente sin pedidos internos, declararse en quiebra o disolverse. La motivación por el resultado financiero de una unidad de negocio es muy fuerte. Pero esta motivación es principalmente para obtener resultados inmediatos; incluso hay que buscar formas (en las “reglas del juego”) de corregir este desequilibrio.
Por su parte, aumenta la fuerte motivación financiera de las unidades de negocio. eficiencia económica empresas. Pero en este caso, la controlabilidad de la empresa prácticamente se pierde: las unidades de negocio son independientes. De hecho, la empresa deja de operar como una sola empresa con su propia misión, estrategia y planes para lograr resultados estratégicos. Estas cuestiones son de poco interés para las unidades de negocio.
En Rusia, esta estructura de gestión organizativa fue utilizada por algunos grandes empresas y los bancos durante el período de transición del socialismo al capitalismo, pero luego casi todas las empresas lo abandonaron. No corresponde a la filosofía de gestión moderna centrada en la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa.
Innovador – estructura de producción gestión.
Innovación - estructura de gestión de la producción - estructura de gestión que prevé la separación de:
· - gestión de departamentos que desempeñan funciones innovadoras: planificación estratégica, desarrollo y preparación de nuevos productos;
· - gestión operativa diaria de la producción y venta establecidas de productos masterizados.
Las empresas de producción innovadoras (IPE) se entienden como estructuras organizativas y económicas unificadas que consisten en organizaciones científicas, empresas manufactureras, proveedores de materias primas y componentes, consumidores. productos terminados, además de incluir sistemas de transporte y almacenamiento creados con el propósito de desarrollar, producir y vender productos de alta tecnología intensivos en conocimiento.
El complejo innovación-producción es un conjunto de factores organizacional y financieramente interrelacionados. organizaciones innovadoras y empresas productivas, así como sujetos de la infraestructura de actividades de innovación, que representan un sistema económico único que integra ciencia, técnica, tecnología, producción, financiera, recursos informativos para lograr los objetivos de las actividades de innovación y producción y para un desarrollo conjunto efectivo basado en la satisfacción de las necesidades de innovación del mercado.
Los complejos de innovación y producción se concentran en un territorio determinado y, por regla general, operan en el marco de una región. sistema de innovación o varias unidades administrativo-territoriales. Se requiere caracterizar en detalle cada aspecto de la definición del complejo innovación-producción.
Aspecto 1. El nombre “innovación-producción” implica una combinación de innovación y características de producción complejo. Esto se debe a su equivalencia, estrecha interdependencia y conformidad con el proceso de desarrollo y producción de innovaciones.
Aspecto 2. Las relaciones como característica integral del complejo se dividen en dos tipos: organizativas y financieras. Permiten vincular a los participantes en el complejo innovación-producción, determinar sus poderes, responsabilidades, naturaleza de las actividades y funciones desempeñadas.
Las relaciones organizacionales se determinan a través de relaciones directas y comentarios Sistemas de gestión del complejo innovación-producción, su estructura, formas organizativas y jurídicas de sus participantes, procesos organizativos. Las relaciones financieras se manifiestan a través de intereses financieros mutuos, flujos financieros, resultados financieros y el mecanismo de su distribución. Además de estas relaciones, los participantes en el complejo innovación-producción tienen otras conexiones: informativas, de marketing, de recursos, etc.
Aspecto 3. La composición del complejo innovación-producción está determinada por sus participantes.
Los participantes del complejo innovación-producción son:
1) Las organizaciones innovadoras son organizaciones y empresas cuyo objetivo principal es el desarrollo e implementación de innovaciones para satisfacer las necesidades del mercado y obtener ganancias.
2) Plantas de fabricación, liderando actividades innovadoras o participando en la implementación del proceso de innovación.
3) Los sujetos de la infraestructura de innovación son un conjunto de organizaciones y estructuras de apoyo. actividad de innovación sobre la base de servicios regulatorios, materiales, financieros, organizativos, metodológicos, informativos, educativos y de consultoría para procesos innovadores. Estas entidades no siempre participan directamente en la creación de innovaciones, sino que son organizaciones auxiliares.
Aspecto4. Unidad sistema económico se manifiesta en el hecho de que el complejo de producción de innovación tiene características sistémicas y puede considerarse como un sistema económico unificado para gestionar las actividades de producción de innovación de sus subsistemas: empresas, organizaciones de innovación, entidades que apoyan las actividades de innovación.
Aspecto5. El carácter integrador del complejo está determinado por su esencia, ya que conecta varias entidades comerciales. Por definición, integración [del lat. integración - restauración, reposición a partir de un número entero - entero] - esta es la combinación de cualquier parte en un todo.
Aspecto6. Los recursos del complejo innovación-producción deben considerarse en combinación entre sí.
Aspecto 7. Los objetivos de las actividades de innovación y producción se consideran en relación entre sí, y no como objetivos de innovación y objetivos de producción establecidos por separado. Esto es importante para lograr la unidad de todo tipo de actividades del complejo, determinar su estrategia, direcciones de funcionamiento y desarrollo e identificar una jerarquía clara de objetivos.
La esencia del complejo innovación-producción es la unificación espaciotemporal de muchos elementos de la actividad innovadora y productiva, su micro y macroambiente para el desarrollo. proyectos innovadores y programas y su implementación en la producción con el fin de lograr un efecto acumulativo de innovación y producción y un cambio cualitativo en la actividad económica.
Para caracterizar el complejo innovación-producción, el autor ha identificado una serie de enfoques para describir su contenido:
1) se trata de un conjunto de subsistemas, componentes y elementos interconectados de carácter productivo innovador, y cada uno de los subsistemas tiene características tanto productivas como innovadoras;
2) esta es la interacción del sujeto y objeto de gestión, que puede considerarse en varios niveles de la jerarquía del complejo;
3) es parte de un sistema económico más complejo, interactúa con otros componentes y está subordinado a él meta común; al mismo tiempo, cada uno de los subsistemas del complejo innovación-producción se revela como un sistema complejo de nivel inferior;
4) se trata de un complejo de procesos comerciales interconectados de actividades de innovación y producción que utilizan los recursos y condiciones disponibles para lograr los resultados planificados;
5) este es un ciclo único de innovación y producción desde el desarrollo ideas innovadoras y a la producción ampliada de innovaciones, dotadas de información, metodología, recursos, materiales normativos;
6) este es un mecanismo flexible para la interacción de muchos elementos de la actividad innovadora y productiva, que funciona de manera continua, clara y decidida y suprime los riesgos emergentes;
7) es una fuente de desarrollo del sistema económico basado en la propiedad intelectual, la innovación y el potencial productivo, capital humano, recursos de producción.
La esencia de un complejo de producción de innovación que funcione eficazmente es combinar sus elementos de producción e innovación, coordinar sus actividades, mantener la infraestructura de innovación y determinar formas de aumentar continuamente la eficiencia de las actividades de producción de innovación. Para ello es necesario realizar un análisis y valoración estado actual complejos, identificar aspectos positivos y lados negativos, desarrollar direcciones prometedoras su desarrollo.
Los tipos modernos de estructuras organizativas incluyen: estructuras horizontales, multidimensionales, de red, de caparazón, virtuales y fractales. Según las características constructivas, también se pueden distinguir una estructura anular, una “rueda”, una estructura en estrella, una estructura multiconectada, una estructura alveolar y una estructura mixta.
Empresas del futuro.
Organizaciones de la red. Estructuras organizativas de la red
Transición a métodos modernos La gestión está indisolublemente ligada a las empresas de la red y a las estructuras organizativas de la red. Por delante está la era de las empresas en red y de las redes de empresas que profesan nuevos principios de gestión.
A principios del nuevo siglo, el uso de principios de red para organizar empresas se vuelve países occidentales dirección líder en la gestión. Esto se debe a lo siguiente:
Cambio constante ambiente externo y la necesidad de que las empresas se adapten a estos cambios;
La constante complicación de la producción y actividades comerciales compañías;
Incrementar la importancia del factor tiempo (aumentar la eficiencia de las acciones requiere un nuevo enfoque de los métodos de producción y gestión);
Ampliar el espacio de la empresa (si quiere sobrevivir, necesita expandir muy rápidamente su mercado a escala nacional y luego global);
Baja eficacia de las formas de cooperación generalmente aceptadas para resolver problemas complejos. actividad económica;
El deseo de formas autónomas de trabajo;
Disponibilidad de sistemas de información y comunicación interorganizacionales.
Como señalamos anteriormente, la humanidad ha entrado en una nueva etapa de su desarrollo: la "etapa de construcción de una sociedad de la información", y Sociedad de información se puede caracterizar por las siguientes características que crean las condiciones necesarias para el surgimiento de empresas en red y virtuales:
Cualquier persona o grupo de personas puede acceder libremente a cualquier lugar y en cualquier momento a través de sistemas automatizados conexiones a cualquier información que necesiten;
Cualquier persona o grupo de personas puede utilizar la tecnología moderna. tecnologías de la información resolver los problemas que enfrentan;
Cualquier individuo, grupo de individuos o la sociedad en su conjunto tiene los medios necesarios. medios tecnicos, infraestructura y base social para la producción y reproducción de la información requerida.
Sistemas de red Reflejan las conexiones entre elementos del entorno interno y externo de las empresas.
El término " redes ”significa un método para formar una red con sus nodos y conexiones para lograr objetivos de acuerdo con las necesidades y expectativas de los socios y las condiciones comerciales.
El modelo de red está diseñado simplemente para cambiar el mundo; es igualmente aplicable como modelo de cooperación intraorganizacional entre recursos potenciales y entre empresas y grupos de empresas.
mientras creaba empresas de la red la empresa se está desglosando para una ejecución más flexible programas de producción en centros económicamente y a veces legalmente independientes (unidades económicas, sucursales, segmentos de producción, centros de ganancias). Las estructuras federales están reemplazando a las centralizadas.
Redes de empresas Puede representarse mediante dos modelos organizativos:
Una red que se forma en torno a una gran empresa . En este caso, una gran empresa, que representa el núcleo de la red, reúne a su alrededor empresas más pequeñas y les confía determinados tipos de actividades. Gran compañía Ocupa una posición dominante en las operaciones comerciales, siendo el principal cliente, y la red se vuelve jerárquica. Las pequeñas empresas rápidamente se vuelven dependientes de un socio más poderoso.
Una red de empresas similares en escala. La mayoría de las empresas conectadas en red son legalmente independientes, pero plan económico apoyar la resiliencia de cada uno, lo cual es muy importante para todos.
Especies seleccionadas Las actividades de networking pueden transferirse a otras empresas especializadas, por ejemplo, en investigación de mercado, proporcionando materias primas y materiales, elaborando Estados financieros, selección de personal y desarrollo profesional, servicio postventa productos de una industria o grupo de empresas. En general, una empresa puede liberarse de muchos tipos de actividades y concentrar todos los recursos en sus áreas prioritarias de especialización, en sus propios procesos únicos. Únicas de una empresa son aquellas áreas que pueden incluir ventajas competitivas de esta empresa, y sobre todo incluyen los avances científicos y técnicos y el proceso de producción.
En consecuencia, la estrategia de networking es comparable a los métodos de limitación de sus propias actividades de producción, cuando la empresa deja de dedicarse a determinadas áreas y las transfiere a actores externos. A veces la propia producción se confía a contratistas externos; en este caso se trata de las llamadas empresas fantasma.
Ventajas son bastante significativos. Enumeremoslos:
Adaptabilidad de las empresas a las condiciones cambiantes, respuesta rápida a las condiciones cambiantes;
Concentración de las actividades de la empresa en áreas prioritarias de especialización, en procesos únicos;
Reducción significativa de costos, su estructura racional y aumento de ingresos;
Bajo nivel de empleo, eliminando la duplicación de mano de obra calificada;
Atrayendo a actividades conjuntas dentro de la red de los mejores socios, excluyendo el uso de artistas de segunda categoría.
El atractivo de las estructuras de red se explica por el altísimo indicadores económicos, que a su vez están determinados por dos factores: la competencia y eficacia de la red organizacional.
Las estructuras de red son una escuela ideal para mejorar la competencia de los empleados de la empresa. Después de todo, los mejores actores participan en la resolución de ciertos problemas. Este principio de cooperación de élite, inherente a una empresa de red, excluye el uso de artistas de segunda categoría, aunque estos últimos trabajen en la misma empresa.
La eficiencia de las empresas en cuestión está garantizada por un nivel bajo y estructura racional costos Las redes eliminan la duplicación de mano de obra y capacidad entre diferentes sitios. De este modo, es posible evitar elevados costes totales para la producción de productos finales.
Empresas de la red, las estructuras de red son diferentes estructura optima costos Al mismo tiempo, los costes de los trabajos preparatorios y finales se pueden minimizar fácilmente. La reducción de costes también se consigue porque las estructuras de red están menos cargadas de las llamadas unidades organizativas políticas, entre las que se incluyen el consejo de supervisión de la empresa, el consejo de producción, los grupos de conciliación, etc. A diferencia de las empresas ordinarias, se centran principalmente en actividades específicas y, en mucha menor medida, en la resolución de cuestiones políticas.
Para varias organizaciones característica diferentes tipos estructuras de gestión. Sin embargo, generalmente existen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, de línea de personal, funcional, de línea funcional y matricial. A veces, dentro de una sola empresa (normalmente esto es grandes negocios) hay una separación de unidades separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Hay que recordar que la elección de la estructura de gestión depende de planes estrategicos organizaciones.
La estructura organizativa regula:
División de tareas en departamentos y divisiones;
Su competencia para resolver problemas específicos;
Interacción general de estos elementos.
Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.
Leyes básicas de la organización racional:
Ordenar tareas de acuerdo con los puntos más importantes del proceso;
Adecuación de las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinación del “campo de soluciones” y de la información disponible, capacidad de las unidades funcionales competentes para aceptar nuevas tareas);
Distribución obligatoria de responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
Caminos de control cortos;
Equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
Capacidad de autoorganización y actividad orientada a objetivos;
La conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.
estructura lineal
Esta estructura de gestión es típica de las pequeñas y medianas empresas que producen bienes y servicios que no son particularmente complejos.
Con una estructura lineal, cada división tiene un solo gerente, a quien se le confía la autoridad para aceptar todos las decisiones de gestión; este gerente reporta únicamente a un gerente superior, etc. En otras palabras, en el marco de una estructura organizativa lineal, los subordinados dependen únicamente de su líder: un órgano superior de dirección no tiene derecho a darles órdenes sin el consentimiento de su supervisor inmediato.
Ventajas:
1) simplicidad
2) especificidad de tareas y ejecutores.
Defectos:
1) altos requisitos para las calificaciones de los gerentes
Estructura organizativa del personal de línea
La dirección de los artistas intérpretes o ejecutantes se confía al superior jerárquico, bajo el cual se crea la sede. La sede no tiene autoridad relacionada con el liderazgo y la toma de decisiones; sus tareas se limitan a ayudar al superior inmediato en el desempeño de determinadas funciones de gestión. Los departamentos de la sede son el departamento de planificación económica, servicio jurídico, análisis, coordinación, departamento de control, departamento de marketing, contabilidad, etc. En algunos casos, las unidades de la sede tienen el derecho de liderazgo funcional (esto se aplica principalmente al departamento de contabilidad, al departamento de gestión de personal, al departamento de marketing y al departamento de planificación económica).
Ventajas de la estructura:
1) los mandos directos quedan liberados de su carga de trabajo, lo que les permite realizar mejor la gestión operativa.
2) dado que el personal de la unidad incluye especialistas en campos específicos, la organización no necesita generalistas. Las decisiones que se toman son más reflexivas.
Desventajas de la estructura:
1) el superior directo tiene demasiado poder;
2) falta de responsabilidad clara, ya que el especialista que prepara la decisión no participa en su implementación; Como resultado, pueden surgir problemas relacionados con la viabilidad de las soluciones.
Fig.1.21.3
Con una mayor complicación de la producción, surge la necesidad de especializar a los trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., y se forma una estructura de gestión funcional. El trabajo se distribuye según funciones.
Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función y tarea específica. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña, estabilidad. Condiciones externas. Aquí hay una vertical: gerente - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - artistas intérpretes o ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. La desventaja es que las funciones del directivo están confusas.
Ventajas:
1) profundización de la especialización
2) mejorar la calidad de las decisiones de gestión
3) la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multidisciplinares.
Defectos:
1) falta de flexibilidad
2) mala coordinación de las acciones de los departamentos funcionales
3) baja velocidad de toma de decisiones de gestión
4) falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.
Fig.1.31.4
De hecho, con una estructura funcional, los empleados reportan simultáneamente a los gerentes funcionales y de línea. Los gerentes funcionales son responsables de tomar decisiones, mientras que el gerente de línea resuelve los problemas relacionados con la gestión operativa.
La estructura lineal-funcional es una transformación de la funcional y al mismo tiempo combina las cualidades de una estructura lineal. En él, la principal parte de autoridad se asigna al superior jerárquico, quien toma decisiones sobre cualquier acción de sus subordinados (por supuesto, en el marco de los poderes que le son asignados). Al mismo tiempo, también existen gerentes funcionales que lo asesoran y ayudan a tomar las decisiones correctas, desarrollando sus opciones; Su gestión de los artistas intérpretes o ejecutantes, aunque forma parte de sus competencias, sigue siendo de carácter exclusivamente formal. De hecho, el superior directo actúa como coordinador entre varios departamentos funcionales.
La importancia de las unidades funcionales en una estructura de gestión funcional lineal aumenta cuanto mayor es el nivel en el que se toman las decisiones.
Ventajas:
1) el superior jerárquico desempeña las funciones de coordinador, lo que elimina las contradicciones en las decisiones y órdenes;
2) el superior directo es el único líder de cada empleado. Como resultado, una mayor motivación y la incapacidad de evitar el cumplimiento de las propias responsabilidades;
3) el nivel de competencia para tomar decisiones permanece en el mismo nivel que en una estructura funcional.
Defectos:
1) excesiva complejidad de las relaciones verticales en la organización;
2) en el nivel horizontal, por el contrario, las relaciones están demasiado poco desarrolladas, ya que las decisiones las toma en última instancia el superior jerárquico. En este sentido, la estructura funcional es más avanzada, ya que asegura la “coherencia” de las acciones de los departamentos unidos por el proceso productivo (al menos en cada una de las áreas de las que son responsables los servicios funcionales).
3) el superior directo, responsable de la gestión operativa, se sobrecarga debido a la necesidad de tomar decisiones estratégicas.
4) cada eslabón dentro de la estructura lineal-funcional se esfuerza por resolver los problemas que enfrenta y no por lograr los objetivos que enfrenta la organización en su conjunto.
5) la estructura lineal-funcional es de poca utilidad en las grandes empresas, ya que el superior jerárquico no puede coordinar adecuadamente las actividades de sus subordinados.
La estructura organizativa lineal de gestión se presenta en la Fig. 3.2. Esta es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural hay un único gerente, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentrando en sus manos todas las funciones de gestión.
Figura 3.2. Esquema de una estructura de gestión lineal basada en el principio del “triángulo de resultados”
En la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan por un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado. La evaluación del desempeño en una estructura de gestión lineal tiene la forma de un triángulo (ver Fig. 3.2).
Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado a un gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. se forma (por ejemplo, jefe de sección, jefe de departamento, director de tienda; o capataz de obra, ingeniero, jefe de taller, director de empresa). En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su superior inmediato, ya que ese otro es el jefe de “mi” jefe. Esquemáticamente, la estructura de control lineal se puede representar en la forma de la Fig. 3.3.
Figura 3.3. Diagrama de estructura de gestión organizacional lineal.
Como se puede ver en la Fig. 3.3, en una estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene un jefe y cada jefe tiene varios subordinados. Esta estructura opera en pequeñas organizaciones en el nivel más bajo de gestión (sección, brigada, etc.).
En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se organiza según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, gama de productos, etc.
La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los gerentes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren conocimientos limitados y especializados.
La estructura de gestión organizacional lineal tiene sus ventajas y desventajas (Tabla 3.1).
Tabla 3.1
| Ventajas | Defectos |
|
|
Las graves deficiencias de la estructura lineal se pueden eliminar hasta cierto punto.
