2.1 Mejorar la planificación de la carrera del personal
El trabajo altamente productivo de la organización depende no solo de la calidad del personal de Vertikal LLC, sino también de la gestión de sus oportunidades profesionales actuales y potenciales, experiencia profesional. En una organización, es importante no solo saber quién puede hacer qué y quién es capaz de qué, sino también asegurarse de que el talento y calidad profesional la gente fue notada y exigida a tiempo.
Carrera empresarial: el avance progresivo de una persona en cualquier campo de actividad, un cambio en las habilidades, capacidades, calificaciones y remuneración asociada con la actividad; avanzando por el camino de actividad una vez elegido, logrando fama, fama, enriquecimiento.
En el proceso de implementación de una carrera, es importante asegurar la interacción de todos los tipos de carreras. Esta interacción implica las siguientes tareas principales:
· logro de la interrelación del objetivo de la actividad de OOO "Vertical" y un empleado individual;
proporcionar planificación de carrera para un empleado en particular a fin de tener en cuenta sus necesidades específicas;
Asegurar la apertura del proceso de gestión de carrera;
eliminación de "callejones sin salida de carrera", en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de los empleados;
Formación de criterios visuales y percibidos para el crecimiento profesional utilizados en decisiones profesionales específicas;
estudio del potencial de carrera de los empleados;
· proporcionar una evaluación razonable del potencial de carrera de los empleados para reducir las expectativas poco realistas;
· determinación de trayectorias profesionales, cuyo uso satisfará la necesidad cuantitativa y cualitativa de personal en el momento adecuado y en el lugar adecuado.
Para Vertikal LLC, la prioridad debe ser una forma típica y sostenible de una estrategia de carrera individual. Esto se puede lograr si existe un sistema y mecanismo para gestionar la carrera del personal. Están diseñados para asegurar y determinar la determinación de la carrera del personal únicamente por el nivel de profesionalismo, cualidades personales y resultados de desempeño. Estos son los criterios que predeterminan el valor de un empleado para la organización, la sociedad y el estado.
Planificación y control carrera de negocios debe consistir en que desde el momento en que el empleado es aceptado en la organización y hasta el esperado despido del trabajo, es necesario organizar una promoción horizontal y vertical sistemática del empleado a través del sistema de puestos. Un empleado debe conocer no solo sus perspectivas a corto y largo plazo, sino también qué indicadores debe alcanzar para poder contar con un ascenso.
La presencia de una estructura de trabajo bien pensada y científicamente fundamentada de Vertikal LLC - condición necesaria y el factor más importante en la implementación de la tecnología de gestión de carrera. Establecen un espacio de carrera formal en el que cambia el estado oficial de un empleado, se forma la necesidad de las profesiones y especialidades necesarias y se acumulan la experiencia profesional y las habilidades del personal.
Para administrar el personal de manera efectiva, se debe cambiar el rol del servicio de personal de Vertikal LLC, en primer lugar, se debe actualizar su estado.
La gestión eficaz de la carrera empresarial tiene un impacto positivo en el desempeño, como se ilustra en la Figura 2.1
Figura 2.1 - El impacto de la optimización de la carrera empresarial en el rendimiento
Creo que el sistema de gestión de carrera en LLC "Vertical" debe garantizar la formación de los esquemas típicos más óptimos para el movimiento de carrera, su apertura para la familiarización, las condiciones de promoción, las recompensas materiales y morales. Además, se recomienda prever en el sistema de gestión de carrera la responsabilidad personal del departamento de personal para crear y mantener la reputación impecable de la organización y la autoridad general de la empresa en caso de violación de los procedimientos establecidos y las reglas de gestión de carrera.
De este modo, condición importante la gestión de la carrera del personal debería ser la presencia de especialistas en personal capacitados que serían perfectamente conscientes del contenido de esta tecnología de personal. Los principales esfuerzos en la política de personal deben centrarse en crear un grupo de candidatos bien preparados para los puestos de gerentes de LLC "Vertical" en poco tiempo para dominar una nueva área de trabajo y garantizar la solución efectiva de sus tareas de producción. . Al mismo tiempo, se debe poner énfasis en crear una reserva no de candidatos “generalmente” capacitados, sino de líderes de cierto tipo y nivel de gestión, teniendo en cuenta los nuevos enfoques de la organización del trabajo.
También creo que la presencia de una reserva de personal en Vertikal LLC permitirá de antemano (según un programa prácticamente justificado) preparar candidatos para recién creados y para ser reemplazados puestos vacantes, organizar de manera efectiva la capacitación y pasantías de los especialistas incluidos en la reserva, utilizarlos racionalmente en las diversas áreas y niveles del sistema de gestión.
En cuanto a su composición cualitativa y cuantitativa, la reserva de personal directivo debe corresponder a las estructuras organizativas y de personal actuales de Vertikal LLC, teniendo en cuenta las perspectivas de su desarrollo. La reserva se crea para todos, sin excepción, los cargos de directivos que ejerzan funciones de dirección en un determinado nivel.
La preparación de la reserva de personal de LLC "Vertical" es un trabajo organizacional vivo, cuya esencia debe ser un estudio serio de las personas, su educación, la promoción oportuna a un trabajo donde puedan demostrar su valía. Para mejorar la eficiencia de la formación de los especialistas incluidos en la reserva de personal de Vertical LLC, es recomendable elaborar planes de formación individuales.
Estos planes deben incluir actividades realizadas como parte de la formación y perfeccionamiento de un candidato incluido en las listas de reserva. Al mismo tiempo, se definen claramente los tipos, formas, plazos y especialización de la formación.
Una pasantía debe convertirse en una forma efectiva de capacitar al personal de reserva. Permitirá consolidar en la práctica los conocimientos, habilidades y destrezas profesionales obtenidos como resultado de la formación teórica, el estudio de las mejores prácticas y la adquisición de competencias profesionales.
Sin embargo, en las condiciones de reforma de la sociedad, aún no se ha elaborado el sistema para su implementación, no se han desarrollado criterios para evaluar su eficacia y no se han identificado fuentes de financiación. Sería conveniente desarrollar un sistema para organizar y realizar pasantías, para definir claramente el momento y el lugar de su realización. Las pasantías regulares implican la resolución de problemas de naturaleza metodológica, organizativa y material. Lo necesario regulaciones, para crear prerrequisitos materiales para la formación y desarrollo del instituto de probación.
Papel importante la publicidad y la colegialidad juegan un papel en la gestión del proceso de formación y uso de la reserva de personal de Vertikal LLC. Es recomendable dar a conocer las listas de candidatos a la reserva, creando una oportunidad para que cada empleado exprese sus comentarios y sugerencias sobre los candidatos.
Creo que esto requiere la presencia de retroalimentación, es decir, tener en cuenta las opiniones de los candidatos para la reserva contribuye a un mayor fortalecimiento y desarrollo, es necesario tener en cuenta el coeficiente de reserva: el número de candidatos incluidos en la reserva para cada puesto. Esto debe determinarse en función de las condiciones y capacidades específicas de la empresa. Al mismo tiempo, es recomendable contar con al menos dos o tres candidatos para cada puesto gerencial, independientemente de la calidad del trabajo del líder que se desempeñe en él.
En mi opinión, es necesario hacer manejables dos factores a la hora de formar y utilizar la reserva de personal de Vertical LLC: el tiempo de permanencia en la reserva y el nombramiento para un puesto. Además, el trabajo con los candidatos propuestos para la reserva debe realizarse individualmente, teniendo en cuenta oportunidades personales y habilidades profesionales de una persona.
Por lo tanto, todo esto indica que se necesita una regulación clara del período total de estadía en la reserva para cada candidato individual.
Para mejorar la eficiencia de OOO "Vertical", he desarrollado un plan de medidas organizativas y técnicas para mejorar el trabajo con el personal de la empresa para 2009-2010, que se presenta en la tabla 2.1
Tabla 2.1
Plan de medidas organizativas y técnicas
| Capítulo | Contenido del evento | Resultados principales |
| Mejora estructural | Optimización de headcount, enlaces verticales y horizontales | Nueva estructura organizativa racional de gestión Nueva dotación de personal |
| Sistema de selección de personal | Determinación de la necesidad de personal. Desarrollo de criterios de selección de personal Desarrollo de procedimientos de selección. | Reglamento de divisiones estructurales, descripción de puestos Formulario de cuestionario para obtener información primaria sobre los candidatos Métodos de selección, formularios de registro de trabajos (revistas, formularios), control |
| Adaptación de los trabajadores | Elaboración de reglas de conducta que contengan información sobre LLC, estándares y cultura de comportamiento El programa de introducción de empleados en la organización. | programa de retención Reglamento sobre el procedimiento y la organización del trabajo sobre la adaptación de los recién llegados que han venido a trabajar en LLC "Vertical" |
| Capacitación | Desarrollo de programas de formación para recién llegados, directivos, personal permanente, reserva para promoción | Planes y programas de formación en áreas (número, plazos, tipos de formación, remuneración, etc.) Evaluación de la eficacia de la formación |
| Capítulo | Contenido del evento | Resultados principales |
| Evaluación del desempeño del personal | Desarrollo de estándares de desempeño de los trabajadores Desarrollo de procedimientos para la certificación y evaluación del personal | Análisis de la implementación de estándares Reglamento sobre certificación Formularios y formularios para la certificación. Formularios de informes individuales |
| Sistema incentivador | Realización de encuestas relacionadas con el trabajo. Desarrollo del Reglamento de bonificaciones Establecimiento de un fondo de estímulo económico. | Resultados de la encuesta Formas de estimulación moral Formularios, métodos para evaluar indicadores de incentivos materiales. Fondo de bonos planificados y únicos para el personal. |
| Aumento de la cooperación | La práctica de premiar solemnemente a los distinguidos Celebración de fechas significativas | Planes de celebración Materiales informativos sobre los resultados del trabajo. |
En la actualidad, las tecnologías de personal para evaluar, seleccionar, reclutar y probar personal deberían tener la mayor oportunidad de utilizar herramientas informáticas y automatización. Suficiente computadora y software deben recibir todo tipo de pruebas que contribuyan a la valoración de la profesionalidad del personal. La automatización de procesos de personal y tecnologías de personal en Vertikal LLC permitirá:
· asegurar la pronta recepción de información objetiva sobre el estado y las tendencias de desarrollo del negocio y las características personales del personal de Vertikal LLC;
desarrollar y adoptar oportunamente las medidas necesarias las decisiones de gestión en la práctica de trabajar con personal;
Determinar y aplicar tecnologías de personal adecuadas al estado de los procesos de personal que conducirán al resultado requerido de la empresa.
Con base en el análisis anterior, se puede argumentar que los principales problemas para mejorar la eficiencia del servicio de personal y asegurar la composición cualitativa de los empleados de la empresa son los siguientes (de acuerdo con la tabla 2.2):
Tabla 2.2
Maneras de resolver los problemas
| Nº p/p | Problema | Soluciones |
| 1 | Reducción del papel del servicio de personal | Redefinir el estado organizativo, las funciones, los poderes y las responsabilidades de RRHH dentro de la organización |
| 2 | Escaso apoyo organizativo y normativo a las actividades del servicio de personal | Desarrollo formularios estándar documentos (pedidos, contratos, cronogramas, cuestionarios, certificados, etc.). Elaboración de reglamentos de departamentos y descripciones de puestos, reglamentos de trabajo |
| 3 | Falta de instrumentos de responsabilidad y control en relación con las decisiones de personal | Establecimiento del Consejo de Política de Personal Desarrollo de medidas organizativas y económicas para trabajar con personal. Preparación y realización de la certificación. |
| 4 | Falta de apoyo organizativo. política de personal | Aprobación de los planes de trabajo del Consejo de Política de Personal Desarrollo de una metodología para el análisis de la situación del personal |
| 5 | Sistema de reclutamiento y selección imperfecto e insatisfactorio | Creación de modelos de trabajo profesionales y psicológicos Selección de métodos de diagnóstico psicológico profesional por grupos de cargos Formación base de información datos sobre egresados de instituciones educativas Implementación de seguimiento de carrera de egresados |
| 6 | Baja calidad Entrenamiento vocacional y entrenamiento avanzado | Preparación y ejecución de actividades formativas Realización de aprendizaje a distancia. Desarrollo programas educativos para la autoformación de los empleados Combinando pasantías y seminarios en un solo proceso de desarrollo profesional Creación de una base de datos de instituciones educativas para la formación y la formación avanzada Elaboración y colocación en instituciones educativas de órdenes para la formación. Seguimiento y análisis de la eficacia del reciclaje y la formación avanzada |
| 7 | Sistema ineficiente de incentivos laborales y protección social y jurídica de los trabajadores | Análisis de los costes laborales individuales y su impacto en los resultados de los incentivos Realización de una encuesta para identificar actitudes hacia el sistema de incentivos Mejorar el sistema salarial |
| 8 | Trabajo insatisfactorio con reserva, planificación de carrera. |
Introducción
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS de la gestión, fundamentos científicos y metodológicos de la carrera empresarial
1.1 El concepto y contenido de la gestión de carrera empresarial
2 El concepto de gestión de carrera empresarial
3 Gestión de la carrera empresarial como parte del sistema de gestión de personal
2. Gestión de carrera empresarial en SPS "Rudensk"
2.1 Breve descripción de la organización
2 Análisis de los factores de enfoque de carrera del personal
3 Evaluación del crecimiento profesional del personal de la organización mediante el método de encuesta de cuestionario.
3. Formas de mejorar aún más la garantía de calidad de la gestión de la carrera empresarial
3.1 Organización de la producción y cursos de formación técnica para el personal
2 Cálculo de la eficiencia económica de la medida implementada
Conclusión
Lista de fuentes y literatura
Solicitud
Introducción
La relevancia del tema de investigación está determinada por la alta importancia social y económica del problema de analizar y administrar la carrera empresarial del personal en las organizaciones en la etapa actual del desarrollo de Rusia. En condiciones de competencia creciente, aumentando el protagonismo del factor humano, el éxito de la gestión de una organización depende directamente de la eficacia de los procesos de formación, utilización y desarrollo de su personal directivo. Esto está confirmado por la experiencia de corporaciones extranjeras exitosas, que durante mucho tiempo se dieron cuenta de la importancia de cómo y quién avanza en la estructura de la jerarquía de la organización y administra sus recursos, y presta gran atención a la formación de la carrera empresarial del personal de la organización.
En la política de personal, las decisiones gerenciales sobre la distribución del personal de acuerdo con las oportunidades relevantes son claves e involucran la planificación y el desarrollo de la carrera empresarial de cada empleado. Los gerentes de recursos humanos deben prestar atención constante al desarrollo excelencia profesional sus empleados, la promoción profesional del personal y su retención en los puestos adecuados. A medida que cambia la actividad de producción de la empresa y su estructura organizativa, cambia la composición y la calidad del personal. Es por eso que todos los empleados, especialmente los gerentes, deben cuidar su propio avance profesional, ya que están más interesados que otros en lograr los objetivos principales de su carrera empresarial, incluidas las formas que conducen a estos objetivos. La planificación de carrera y la promoción del personal deben basarse en la participación conjunta de empleados y gerentes en la organización del proceso de desarrollo continuo y promoción del personal a puestos superiores.
El objetivo del estudio es desarrollar fundamentos teóricos y metodológicos y pautas sobre el análisis de la carrera empresarial del personal de la organización. De acuerdo con el objetivo, se definen las siguientes tareas principales:
1. considerar el concepto de carrera empresarial del personal, los principales objetivos y reglas para su construcción;
2. estudiar las etapas de la carrera empresarial de un empleado de la organización;
Revisar las principales orientaciones para mejorar la carrera empresarial del personal de la organización;
En el ejemplo de una organización específica, analice la efectividad de administrar la carrera comercial del personal;
Sobre la base de los problemas identificados, desarrollar un proyecto para mejorar la gestión de una carrera empresarial en la organización objeto de estudio y justificarlo económicamente;
El objeto del estudio es la carrera empresarial del personal como elemento de aumento de la eficiencia de la gestión empresarial de "RIV JOHN SILVER" LLC. El objeto de estudio es el proceso de mejora de la eficiencia de la gestión empresarial a partir de la mejora de la gestión de una carrera empresarial en la organización objeto de estudio. La base teórica del estudio fueron las disposiciones y principios de la teoría de la gestión, los trabajos fundamentales de científicos nacionales y extranjeros en el campo de la economía laboral, la gestión de personal, la sociología y la psicología profesional.
En el curso del análisis de las actividades de la empresa, se utilizaron los siguientes métodos de investigación:
Cuantitativo: métodos para comparar valores relativos, absolutos y promedio, agrupación, métodos para optimizar la solución tareas economicas etc.
Cualitativo: métodos de evaluación de expertos, preguntas, pruebas, observación, etc.
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS de la gestión, fundamentos científicos y metodológicos de la carrera empresarial
1.1 El concepto y contenido de la gestión de carrera empresarial
Contactando tiempos recientes al problema de la carrera de un gran número de investigadores en diversos campos de actividad ha dado lugar a muchas definiciones del concepto de "carrera".
La carrera es un fenómeno dinámico, es decir, un proceso en constante cambio y desarrollo. Una carrera puede verse tanto en un sentido estrecho como amplio. En un sentido amplio, el concepto de "carrera" se define como "la secuencia general de etapas del desarrollo humano en las principales áreas de la vida (familia, trabajo, ocio)". Una carrera no es sólo promoción. Se puede hablar de la carrera de amas de casa, madres, estudiantes.
En sentido estricto, una carrera está asociada con la actividad laboral de una persona, con su vida profesional. La carrera de un empleado en una organización es la suma de dos componentes: el deseo del empleado de realizar su propio potencial profesional y el interés de la empresa en promover a este empleado en particular. Se entiende por carrera el crecimiento oficial y profesional con propósito, "la promoción progresiva a través de los rangos, los cambios en las habilidades, capacidades, calificaciones y remuneraciones asociadas a las actividades del empleado". Todo esto tiene que ver con el aspecto organizativo de una carrera.
El aspecto personal implica la consideración de este fenómeno desde la posición de una persona con personalidad, revela los rasgos de la visión de carrera por parte de su líder. Relacionado con esto está la expresión por parte del individuo de una valoración subjetiva (autoevaluación) de la naturaleza del curso de su proceso de carrera, los resultados intermedios del desarrollo de su carrera, sentimientos personales que nacen en esta ocasión. "Carrera es el juicio propio subjetivamente consciente de un empleado sobre su futuro laboral, las formas esperadas de autoexpresión y satisfacción laboral", es "una posición y comportamiento individualmente consciente asociado con la experiencia laboral y las actividades a lo largo de la vida laboral de una persona".
También podemos destacar el aspecto social de la idea de carrera desde el punto de vista de la sociedad. En primer lugar, estas son rutas de carrera elaboradas en el proceso de desarrollo de la sociedad, caminos "batidos" para lograr cierto éxito en una u otra esfera de actividad profesional, en una u otra área de la vida pública. En segundo lugar, estas son ideas bien establecidas sobre la naturaleza del movimiento a lo largo de estos caminos, asociados con la velocidad, la rapidez, la trayectoria de una carrera, el grado de su despegue y los métodos utilizados. Estos esquemas generales desarrollados para avanzar hacia el éxito, así como las especificidades de su implementación en la vida, influyen en la evaluación de la sociedad de las carreras privadas de los individuos, actuando como una especie de punto de referencia para la comparación.
En general, la definición de la carrera de un empleado se puede representar como los propios juicios conscientes del empleado sobre su futuro laboral, las formas esperadas de autoexpresión y satisfacción laboral. Se trata de una promoción progresiva en la escala profesional, un cambio en las habilidades, capacidades, calificaciones y remuneración asociada con las actividades del empleado, avanzando a lo largo de la ruta de actividad una vez elegida.
El objetivo principal de la planificación e implementación de carreras es asegurar la interacción de las carreras profesionales e intra-organizacionales.
Esta interacción implica la implementación de una serie de tareas, a saber:
Lograr la relación entre las metas de la organización y el empleado individual;
garantizar que la planificación de la carrera se centre en un empleado específico para tener en cuenta sus necesidades y situaciones específicas;
Asegurar la apertura del proceso de gestión de carrera;
eliminación de "callejones sin salida de carrera", en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de un empleado;
Mejorar la calidad del proceso de planificación de carrera;
estudio del potencial de carrera de los empleados;
· proporcionar una evaluación razonable del potencial de carrera de los empleados para reducir las expectativas poco realistas;
· determinación de trayectorias profesionales, cuyo uso satisfará la necesidad cuantitativa y cualitativa de personal en el momento adecuado y en el lugar adecuado.
Al clasificar una carrera empresarial, se distinguen los siguientes tipos de carrera:
Carrera interorganizacional caracterizado por el hecho de que un empleado en particular en el curso de su actividad profesional, trabajando en diferentes organizaciones, pasa por varias etapas desarrollo:
Educación
Solicitar un trabajo
Crecimiento profesional
Apoyo a las capacidades profesionales individuales.
Jubilación.
Esta carrera puede ser especializada o no especializada.
Carrera Especializada - Se caracteriza por el hecho de que el empleado pasa por todas las etapas de desarrollo en diferentes organizaciones, pero en el marco de la profesión y campo de actividad en el que se especializa. Por ejemplo, el jefe del departamento de ventas de una organización se convirtió en el jefe del departamento de ventas de otra organización. Tal transición está asociada con un aumento en el monto de la remuneración por el trabajo, o con un cambio en el contenido, o con las perspectivas de promoción.
Carrera no especializada- este tipo de carrera está muy desarrollada en Japón. Los japoneses creen firmemente que el líder debe ser un especialista capaz de trabajar en cualquier área de la empresa, y no en ninguna función en particular. Al subir la escalera corporativa, una persona debe poder mirar a la empresa desde diferentes ángulos, sin permanecer en una posición por más de 3 años. Se considera bastante normal si el jefe del departamento de ventas cambia de lugar con el jefe del departamento de suministros. Muchos líderes japoneses trabajaron en sindicatos en las primeras etapas de sus carreras. Como resultado de tal política, el gerente japonés tiene una cantidad mucho menor de conocimiento especial (que en cualquier caso perderá su valor después de 5 años) y al mismo tiempo tiene una visión holística de la organización, respaldada por la misma. experiencia personal. Un empleado también puede pasar por los pasos de esta carrera en diferentes organizaciones.
carrera intraorganizacional a diferencia de una carrera interorganizacional, cubre un cambio secuencial en las etapas de desarrollo de un empleado dentro de una organización y generalmente se implementa en cuatro direcciones principales:
vertical: es con esta dirección que se asocia a menudo el concepto mismo de carrera, ya que se entiende como un ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural;
Horizontal: mudarse a otra área funcional de actividad o expandirse o complicar tareas en el mismo nivel;
centrípeta: esta dirección proporciona un movimiento hacia el núcleo, el liderazgo de la organización;
· escalonado - combina elementos de direcciones horizontales y verticales.
Echemos un vistazo más de cerca a cada una de las áreas:
carreras verticales - el tipo de carrera con el que más se asocia el propio concepto de carrera empresarial, ya que en este caso la promoción es más visible. Se entiende por carrera vertical un ascenso a un nivel superior, el ascenso, que suele ir acompañado de un mayor nivel de remuneración.
carrera horizontal- un tipo de carrera que implica pasar a otra área funcional de actividad o desempeñar una determinada función de servicio en una etapa que no tiene una fijación formal rígida en la estructura organizativa. Por ejemplo, actuar como líder de un grupo de trabajo temporal, programa, etc. Una carrera horizontal también puede incluir la ampliación o complicación de tareas en el nivel anterior (por regla general, con un cambio adecuado en la remuneración). El concepto de carrera horizontal no significa un movimiento indispensable y constante hacia arriba en la jerarquía organizacional.
Por debajo carrera centrípeta se refiere al movimiento hacia el liderazgo de la organización. Por ejemplo, invitar a un empleado a reuniones que son inaccesibles para otros empleados, reuniones de naturaleza formal e informal, un empleado que obtiene acceso a fuentes informales de información, apelaciones confidenciales y ciertas asignaciones importantes de la gerencia. Dicho empleado puede ocupar un puesto ordinario en una de las divisiones de la organización. Sin embargo, el nivel de remuneración por su trabajo supera significativamente la remuneración por el trabajo en su puesto.
Paso de carrera - promoción de un empleado, que puede realizarse alternando el crecimiento vertical con el horizontal, lo que tiene un efecto significativo. Este tipo de carrera es bastante común y puede adoptar formas tanto intra como interorganizacionales.
El proceso de desarrollo de carrera de un empleado comienza en el momento de la contratación. El nuevo empleado necesita determinar las perspectivas de su desarrollo en esta organización, oportunidades de carrera . Esta es la primera etapa de la gestión de su carrera empresarial.
La segunda etapa es elaborar un plan para el desarrollo individual de la carrera de un empleado. En otras palabras, se compila una lista de aquellos puestos que un empleado puede ocupar en el transcurso de su crecimiento profesional.
Vale la pena señalar que una carrera en una organización no es necesariamente un ascenso continuo. También implica el posible movimiento horizontal de un empleado de una unidad estructural a otra. Por lo tanto, en esta etapa, las capacidades del empleado se comparan con los requisitos que se aplican a un puesto en particular. No debemos olvidar que cada empleado es un individuo. En este sentido, a la hora de elaborar los planes de carrera, se deben tener en cuenta las características individuales de cada uno. Y aquí se requiere la intervención más activa del jefe inmediato. Es él quien puede evaluar más objetivamente las ventajas y desventajas del solicitante, su potencial.
El siguiente paso en la gestión de la carrera empresarial de un empleado es implementación de un plan de desarrollo de carrera . La implementación del plan implica la rotación de puestos, varias pasantías y tutorías individuales (coaching).
La implementación de esta etapa implica una evaluación constante de los resultados del trabajo del empleado. La necesidad de su implementación se debe a que el empleado no solo debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades, sino también utilizarlos con éxito en su trabajo diario. Por lo tanto, se necesitan algunas herramientas para controlar este proceso.
La evaluación se puede llevar a cabo en paralelo con la evaluación regular o como una actividad independiente. Los resultados obtenidos permiten comprender qué tan exitoso fue el empleado durante el último período de tiempo, al que se debe prestar más atención en el desarrollo posterior de una carrera. Por regla general, la evaluación se realiza conjuntamente por el jefe inmediato y el departamento de RRHH.
La evaluación periódica del empleado ascendido le permite comprender qué conocimientos y habilidades adicionales necesita. En consecuencia, la formación se vuelve más eficiente. planes de estudio. Lo principal en la formación de programas de capacitación es formular claramente sus objetivos. De lo contrario, es difícil evitar el gasto injustificado de tiempo del personal y dinero de la organización. Hay muchos métodos y formas de educación. El principal criterio de selección aquí es el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos.
Cada proceso en una organización debe ser evaluado por su eficacia, y la gestión de carrera no es una excepción. Esto significa que la última etapa de la gestión de la carrera empresarial de un empleado es evaluar la eficacia del proceso de crecimiento profesional del empleado.
Puede evaluar la eficacia de la gestión de la carrera empresarial de un empleado utilizando los siguientes indicadores:
Mejorar la eficiencia de la gestión de la empresa;
· aumento de la productividad;
Disminución de la rotación de personal;
· la proporción de empleados contratados para puestos clave desde el exterior, con aquellos que "crecieron" a dicho puesto dentro de los muros de la organización;
trabajar en nuevos proyectos como factor de creación de un ambiente innovador en la organización.
.2 El concepto de gestión de la carrera empresarial
La gestión de carrera empresarial es un conjunto de actividades realizadas servicio de personal organizaciones, para planificar, organizar, motivar y controlar el crecimiento profesional de un empleado, con base en sus metas, necesidades, capacidades, habilidades e inclinaciones, así como en base a las metas, necesidades, capacidades y condiciones socioeconómicas de la organización.
La gestión de la carrera debe comenzar cuando solicita un trabajo. Al solicitar un trabajo, se le hacen preguntas que establecen los requisitos de la organización empleadora. Debe hacer preguntas que cumplan con sus objetivos, den forma a sus requisitos.
Como ejemplo, aquí hay algunas preguntas hechas por un empleador entrante:
¿Cuál es la filosofía de la organización con respecto a los jóvenes profesionales?
¿Cuáles son las posibilidades de conseguir una vivienda?
¿Cuántos días al año se dedicarán a viajes de negocios (incluidos los extranjeros)?
¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo de la organización?
¿Hay algún descuento cuando los empleados compran productos fabricados por la organización?
¿La organización practica el trabajo de horas extras?
¿Cuáles son los sistemas de remuneración en la organización?
¿Quién es el competidor de la organización?
¿Tiene la organización sus propias instituciones para mejorar la salud de los niños?
¿Cuáles son las posibilidades de obtener una posición más alta?
¿Se crearán las condiciones para la formación, la formación avanzada o el reciclaje?
¿Es posible reducir la posición y en relación con qué?
en caso de despido, ¿es posible contar con la asistencia de la organización para encontrar empleo?
¿Cuáles son los principios de formación del fondo de pensiones, el tamaño posible de la pensión?
Para administrar de manera efectiva su carrera comercial, debe hacer planes personales.
Los objetivos específicos de la gestión de carrera son:
formación, desarrollo y uso racional el potencial profesional de cada gerente y de la organización en su conjunto;
asegurando la continuidad experiencia profesional y cultura de la organización;
lograr un entendimiento mutuo entre la organización y el gerente sobre los temas de su desarrollo y promoción;
creación condiciones favorables para el desarrollo y promoción del personal dentro del espacio organizacional, etc.
La gestión de carrera se reduce a un conjunto de actividades realizadas por los departamentos de RRHH (incluso con la ayuda de consultores), que permiten identificar a las personas con un alto potencial de promoción, ayudándoles a revelar sus capacidades y aplicándolas de la forma más beneficiosa para ellos y para ellos. la organización de acuerdo con los patrones de movimiento desarrollados.
El sistema de gestión de carrera incluye:
identificación de necesidades de personal directivo, su desarrollo y promoción; previsión de movimientos en puestos directivos clave;
determinación de opciones para la promoción de un empleado tanto en esta empresa como fuera de ella, así como las medidas necesarias para ello;
planificación del desarrollo profesional (estudio, pasantías, etc.), procedimientos para evaluar y posicionar a los gerentes, así como el proceso de carrera para la empresa en su conjunto;
organización de procesos de aprendizaje (incluidos los fundamentos de la autogestión de la carrera), evaluación, adaptación y orientación profesional, concursos para cubrir vacantes de directivos;
activación de las aspiraciones de carrera de los gerentes;
regulación de procesos de carrera, prevención y prevención de fenómenos de crisis, desviaciones de la norma, incluida la aparición de arribismo;
coordinación y coordinación de acciones de varias partes del sistema de gestión de carrera;
control, evaluación del desempeño en base a un sistema específico de indicadores.
La gestión eficaz de la carrera tiene un impacto positivo en el desempeño de la organización.
La base de la gestión de carrera dentro de la empresa es el Programa de Desarrollo de Carrera del Empleado, que se crea sobre la base de un análisis del contenido de los requisitos del puesto. El programa contiene:
formas de identificar empleados con alto potencial de crecimiento y avance a largo plazo, teniendo en cuenta la edad, la educación, la experiencia, las cualidades comerciales, el nivel de motivación;
planes de sustitución de puestos de trabajo;
incentivos para crear planes individuales carreras;
formas de vincular las carreras con los resultados de la evaluación del desempeño;
formas de crear condiciones favorables para el desarrollo (capacitación, selección de puestos y tareas únicas, teniendo en cuenta las capacidades personales, supervisión);
organización sistema efectivo entrenamiento avanzado;
posibles direcciones de rotación;
formas de responsabilidad de los gerentes para el desarrollo de los subordinados.
Plan de carrera - este es un programa de trabajo individual de un empleado acordado con el jefe, que le permite tratarlo no solo como un deber diario, sino también como una condición para una carrera.
Una forma de planificación de carrera a menudo se convierte en el llamado cuadro de carrera. . Este documento, redactado para 5-10 años, contiene, por un lado, las obligaciones de la administración para reubicar al empleado (en forma de una lista formal de puestos a los que realmente puede postularse), y por otro lado , sus obligaciones para mejorar el nivel de educación, calificaciones, habilidad profesional. .
Servicio y promoción profesional: una serie de movimientos progresivos en varios puestos, que contribuyen al desarrollo tanto de la organización como del individuo. Los movimientos pueden ser verticales y horizontales. Esta es la secuencia de varias etapas (puestos, trabajos, posiciones en el equipo) propuestas por la organización por las que potencialmente puede pasar un empleado. Por carrera se acostumbra entender la secuencia física de pasos ocupados (puestos, trabajos, posiciones en el equipo) por un empleado específico. El concepto de promoción "servicio-profesional" y "carrera" son cercanos, pero no lo mismo. El término "promoción profesional" es el más familiar para nosotros, ya que el término "carrera" en nuestra literatura especializada y en la práctica no se ha utilizado hasta hace poco tiempo. La coincidencia de la ruta planificada de promoción profesional y la carrera real en la práctica es bastante rara y es la excepción más que la regla.
El sistema de servicio y promoción profesional es un conjunto de medios y métodos de promoción oficial del personal utilizados en diversas organizaciones. En la práctica gerencial se distinguen dos tipos de promoción laboral: la promoción de un especialista y la promoción de un gerente. Este último, a su vez, tiene dos direcciones: la promoción de gerentes funcionales y la promoción de gerentes de línea. El sistema de promoción de los gerentes de línea incluye cinco etapas principales.
La primera etapa es el trabajo con estudiantes de último año de institutos básicos o aquellos que son enviados a ejercer desde otras universidades.
La segunda etapa es el trabajo con jóvenes especialistas aceptados en la organización.
La tercera etapa es el trabajo con los gerentes de línea del nivel gerencial más bajo.
La cuarta etapa es el trabajo con los gerentes de línea de mandos intermedios.
La quinta etapa es el trabajo con gerentes de línea del más alto nivel gerencial.
Por estrategia, nos referimos a un establecimiento de metas importantes para un período de tres años o más. En consecuencia, una estrategia de carrera es una respuesta constructiva a la pregunta "¿Quién ser?", relacionada con períodos de planificación bastante largos.
La estrategia de carrera es dinámica porque está influenciada por muchos factores diferentes, principalmente el mercado, cuyas condiciones cambiantes tienen un gran impacto en las preferencias profesionales y los objetivos finales de carrera.
prestigio varias profesiones pasa la prueba del tiempo y no siempre lo resiste.
La precisión del pronóstico y las tendencias en el desarrollo del mercado laboral afectan directamente el éxito de una estrategia de carrera en particular. De hecho, en los últimos 20 años ha habido un cambio en la formación socioeconómica, de un socialista planificado sin mercado a uno en desarrollo cercano al mercado: el actual. Los especialistas de diversas profesiones se enfrentan a la necesidad de cambios serios en los métodos y formas habituales de garantizar su estilo de vida, y luego a la necesidad de un cambio completo. Las personas que se encontraban en la edad profesional más activa, de 25 a 45 años, se vieron obligadas en el curso del desarrollo de una situación política y de mercado poco predecible a adaptar sus conocimientos, habilidades y hábitos a las nuevas necesidades.
Sobrevivieron, como profesionales exitosos, aquellos que más rápidamente lograron desarrollar nuevas cualidades profesionales y dejaron de aferrarse a las normas y estereotipos habituales de obtener ingresos. Según diversas estimaciones, de estas dos generaciones "perdidas", no más del 20% de las personas se encontraron dignas en su nueva vida profesional. La mayoría de ellos, lamentablemente, "no tuvo tiempo" para el tren de cambios saliente. Un fenómeno interesante: los más exitosos fueron los llamados "estudiantes triples", es decir, aquellos especialistas cuyo conocimiento del área temática era tan superficial que no los agobiaba con largos tormentos conservadores sobre la necesidad de cambiar de profesión.
Como resultado, aquellos que contaban principalmente con ellos mismos se realizaron profesionalmente. Cada uno de los nacidos puede describir varios experimentos de vida y nombrar varias especialidades, incluidas las más exóticas, que han tenido que adquirir en los últimos 20 años.
Por lo tanto, al construir una estrategia de carrera, es importante decidir sobre los siguientes puntos:
la demanda de la especialización profesional elegida en el mercado laboral (el nivel de competencia entre los representantes de esta profesión);
en qué medida la profesión escogida es coyunturalmente estable;
qué otras carreras de la especialidad son adyacentes a esta profesión;
qué puesto de trabajo es el límite del desarrollo de esta especialización;
cuánto depende la profesión elegida de un mercado regional específico (si la especialidad elegida es internacional o producto de alguna región).
Si existen respuestas a estas preguntas, y nos permiten concluir que la especialización deseada permitirá una adecuada autorrealización, es momento de comenzar a establecer metas, jerarquizarlas y planificar su funcionamiento.
Es mejor tener un mal plan que no tener ninguno. Por lo tanto, a pesar de la gran cantidad de factores aleatorios, vale la pena intentar identificar los principales objetivos deseados y delinear una secuencia de acciones para alcanzarlos.
En la etapa de planificación, era más correcto considerar el proceso de construcción de la carrera de uno no como una acción continua que continúa a lo largo de la vida, sino como una secuencia de proyectos, es decir, acciones con un resultado determinado, limitado en tiempo y recursos. Esto facilitará el desarrollo de pasos concretos para convertir las ideas de carrera en realidad.
Como ya hemos señalado, es difícil al principio de tu camino profesional decidir de una vez por todas cómo elegir una carrera específica.
La división de todas las actividades de orientación profesional y la implementación de esta orientación en la realidad en una serie de proyectos puede reducir significativamente el horizonte de planificación, especificar objetivos y, por lo tanto, aumentar la precisión de los planes y pronósticos.
Para planificar claramente su carrera en forma de una secuencia de proyectos, sería bueno dominar la tecnología de planificación y gestión de proyectos. No nos propusimos aquí la tarea de enseñar los conceptos básicos de estos cursos, sin embargo, analizaremos un ejemplo de desarrollo de carrera desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos.
Y así, en primer lugar, al abrir un proyecto para desarrollar su carrera, debe decidir una meta previsible para el período previsible. Por ejemplo: trabajando como empleado municipal, puede proponerse la tarea de convertirse en funcionario.
Estos son objetivos convenientes y alcanzables si al menos ya hay algo de trabajo. Sin embargo, para los jóvenes profesionales, la formulación de la respuesta a la pregunta de en qué no les gustaría trabajar suele ser mucho más fácil que elegir la carrera deseada. Bueno, este también puede ser un método para formar un plan de proyecto: identificar especialidades que son adyacentes al campo profesional recibido, pero que no son el objeto de carrera deseado en el futuro cercano. Y del resto ya elige aquellas actividades que menos rechazo provocan.
Por supuesto, siempre es mejor proceder desde una actitud positiva al elegir una carrera, pero un número de personas dividen su vida entera en dos tipos de actividades: Es decir, se ganan la vida de una manera, pero auto- la realización se proporciona de manera diferente: a través de un pasatiempo, a través de una actividad no comercial, pero a veces a través de actividades que generan un pequeño ingreso, que no es suficiente para la forma de vida habitual, pero no tienen esa tarea.
La determinación de los objetivos principales del proyecto para el desarrollo de la carrera, el momento para lograr estos objetivos y los recursos necesarios para la implementación del proyecto es la parte principal) invariable del proyecto.
La condición fundamental es la inmutabilidad de la esencia del proyecto hasta la consecución del resultado. De lo contrario, el resultado nunca se logrará. "Aquí hemos elegido una dirección para nosotros mismos, ¡y vamos!", Afirmó con confianza el capataz, el héroe de la película "Kin-dza-dza", que creía que iba a Ashgabat, moviéndose a lo largo de un planeta completamente diferente en una galaxia diferente. Y, característicamente, salió de lo que inicialmente parecía una situación desesperada.
Después de determinar la esencia del proyecto, es necesario proceder a la planificación real, es decir, determinar la secuencia lógica de resolución de una serie de tareas que conducen a la implementación del proyecto. Para tener en cuenta todas las tareas posibles que deberán resolverse, es mejor realizar una pequeña sesión de lluvia de ideas, reuniendo a varios participantes que puedan "agregar" una gran cantidad de pasos necesarios para el flujo exitoso del proyecto. . Al mismo tiempo, cada propuesta debe tenerse en cuenta e incluirse en el programa de implementación, incluso si es una tarea de la serie "conseguir una cita con el presidente del país y obtener de él el monopolio del comercio de alcohol". Cada una de las tareas debe estar asociada con plazos, condiciones para la implementación y los recursos necesarios para la implementación. Como resultado, nace un plan general, un borrador de acciones en el camino hacia la meta.
Después de que se haya elaborado un borrador del plan detallado con todas las tareas y actividades, debe comenzar el proceso de optimización. Y esto significa un paso crítico por todo el plan nuevamente y la sustracción del mismo de aquellas tareas cuya solución no es obligatoria ni imposible con los recursos disponibles o el límite de tiempo disponible. Es en esta etapa, en esta etapa, que se van a tachar tareas como una visita al presidente del país si no hay suficiente recurso administrativo para llevarlas a cabo.
Inmediatamente, en la etapa de planificación, tales tareas no deben descartarse, a pesar de su aparente absurdo, porque es muy difícil separar las tareas realizables de las irrealizables al momento de elaborar el plan. Un intento de limitarse inicialmente solo a tareas bien conocidas y comprensibles puede conducir a un algoritmo primitivo de acciones que prelimita el proyecto solo a tareas y condiciones estándar y, en consecuencia, privándolo de competitividad. Entonces, todo el proyecto puede reducirse a la tarea de "estudiar bien y trabajar bien", lo que es poco probable que haga ascender al planificador en la carrera profesional deseada, porque no seleccionará a los mismos candidatos entre un gran número. En el curso de la optimización, se verifica la coherencia lógica de las tareas, su dependencia entre sí, la necesidad y la suficiencia de los recursos disponibles para completar las tareas del proyecto, determinando el marco de tiempo para resolver cada tarea, construyendo el orden y la secuencia de pasos específicos. .
El empleado debe reflejar en el plan de carrera, metas profesionales, etapas de vida, introspección, trabajo sobre sí mismo, así como cualidades personales y acciones con las que quiere alcanzar una posición de prestigio y muy bien remunerada en la sociedad.
Y lo principal en cualquier planificación es recordar que la condición necesaria y suficiente es, en primer lugar, la posición de vida activa de un "carrerista" y el deseo de desarrollo.
1.3 Gestión de la carrera empresarial como parte del sistema de gestión de personal
Rotación de personal
Una larga permanencia de un empleado en un puesto reduce su motivación laboral, el empleado limita sus horizontes a un área, se acostumbra a las deficiencias, deja de enriquecer sus actividades con nuevos métodos y formas. Por ello, a la hora de organizar procesos de crecimiento de carrera, es necesario mover a las personas “horizontalmente” o realizar la llamada rotación de personal.
Según la definición dada en el diccionario enciclopédico, la rotación de personal (del latín rotatio - movimiento circular) se refiere al movimiento horizontal de los trabajadores de un lugar de trabajo a otro, realizado para familiarizar a los empleados con diversas tareas de producción de la organización. Es decir, su característica es que las permutaciones se realizan dentro de un solo nivel jerárquico, además, por un empleador y dentro de la misma organización.
La rotación es un movimiento oficial planificado o un cambio significativo en las responsabilidades laborales de un empleado.
En la teoría de la gestión, se ha establecido el puesto, según el cual el período óptimo para ocupar un puesto por parte de un líder es de 5 años, para un especialista de 3 a 5 años. Sin embargo, no es posible establecer un término general para todas las posiciones homogéneas. En cada caso específico, es necesario tener en cuenta las circunstancias que afectan el período de empleo del empleado del puesto.
Los principales factores que determinan la duración óptima de la estadía de una persona en un puesto son las siguientes características:
El período de tiempo requerido para adquirir conocimientos, habilidades en una nueva posición, "ingresar" al equipo, es decir, el período de adaptación, que depende de la complejidad del trabajo;
Duración e intensidad de las operaciones mentales;
El grado de monotonía (rutina) del trabajo;
El grado de estrés, susceptibilidad del puesto a conflictos;
La duración de las operaciones manuales y el grado de actividad física de cada órgano (para los trabajadores);
El grado de nocividad y peligrosidad del trabajo para la salud;
Características individuales del carácter de una persona (temperamento, género, edad, etc.);
Metas de rotación;
cultural, caracteristicas psicologicas las personas que habitan el país, las características del personal de la propia organización.
El uso intensivo de la rotación se considera un factor positivo y tiene un efecto beneficioso sobre el resultado final. Cambiar de lugar permite comparar situaciones, adaptarse rápidamente a nuevas condiciones. Sin embargo, es imposible mover a todos en orden de rotación. Por lo tanto, como cualquier proceso de movimiento, la rotación tiene sus puntos fuertes y débiles.
Entre las características positivas de la rotación, se pueden distinguir las siguientes:
Disminución de la rotación de personal
una alta tasa del número de propuestas de racionalización de los empleados;
· Mayor compromiso con la organización y, en consecuencia, menor fuga de información comercial y otros secretos;
Reducir el nivel de estrés causado por la monotonía (rutina) del trabajo;
La rotación permite a los empleados, sin aumentar el número de puestos, cambiar la situación, incorporarse al proceso de desarrollo por la necesidad de adaptarse a las nuevas condiciones;
· la intercambiabilidad de los trabajadores en caso de enfermedad, vacaciones y otras situaciones de inestabilidad;
· en posiciones de "trabajo" asociadas a un riesgo para la salud y la vida, se reducen las lesiones laborales, los trabajadores se vuelven más atentos y cuidadosos debido a que su atención está conmutada y la fatiga muscular disminuye;
· se elimina el sentimiento de injusticia causado por el hecho de que algunas personas tienen que hacer un trabajo más difícil, otras - más fácil o "rentable";
Aumento de la motivación, grado de satisfacción laboral;
· en el caso del "enroque", las "parejas" se comunican entre sí sobre cuestiones relacionadas con el trabajo, la relación entre ellos mejora y esto contribuye a un mayor desarrollo de la asistencia mutua, en general, cualquier evento de rotación mejora la comunicación entre las personas;
la transferencia por parte de trabajadores experimentados (especialistas) y gerentes de su experiencia y conocimiento a una generación más joven de trabajadores contribuye a la rápida difusión de prácticas laborales racionales en las organizaciones;
Si un empleado pasa por todos los puestos en su departamento (taller), se considera responsable de todas las tareas que enfrenta el departamento (taller): lograr los niveles requeridos de calidad y cantidad de mano de obra, reducir los costos de producción y reducir el nivel de seguridad laboral;
· en caso de conflicto o amenaza de conflicto, puede ser "reembolsado" o impedido mediante cambios de personal realizados de manera competente;
los empleados tienen la oportunidad de comparar puestos entre sí, la administración de la organización tiene la oportunidad de comparar personas entre sí en términos de productividad, calidad del trabajo, etc.
· reducir el número de puestos "sin salida" para personas orientadas al crecimiento "vertical";
· si los movimientos se realizan sistemáticamente sobre la base de un esquema oficialmente existente, las personas tienen la sensación de que están siendo atendidas, se reduce el grado de alienación entre los empleados y la dirección y mejora el clima sociopsicológico en la organización;
· con el funcionamiento de la política de rotaciones intensivas, el equipo de la organización se vuelve cohesionado, se forma el principio "¿cómo puedo ayudar?", todos conocen los problemas y las personas de otros departamentos, por lo tanto, es más fácil llegar a un acuerdo sobre cualquier asunto;
· La rotación es un buen método para capacitar a los empleados en el trabajo.
Las características débiles de la rotación son las siguientes:
una caída en la productividad debido al largo período de adaptación de las personas a los nuevos puestos;
· Se necesitan fondos significativos para la capacitación de las personas desplazadas, así como para la implementación del propio sistema de movimiento;
En caso de movimiento incorrecto, pueden surgir conflictos;
· nadie conocerá una de sus áreas tan a fondo como en ausencia de rotaciones;
La aparición del "clan" en la decisión. Los negocios importan;
· Al implementar el programa de reubicación, pueden surgir problemas causados por la negativa de las personas que ocupan puestos "buenos" a trasladarse a los "malos".
Dependiendo de quién sea el iniciador, las rotaciones pueden realizarse: a iniciativa de la administración de la organización; por iniciativa del empleado; iniciado por el Departamento de Recursos Humanos. En las organizaciones presupuestarias rusas, los gerentes superiores e intermedios en la gran mayoría de los casos se mueven por el primer tipo. Por iniciativa propia, cuando están insatisfechos con su trabajo, en un gran número de casos, los especialistas (o trabajadores) se desplazan. Según el objeto del movimiento, las rotaciones afectan a gerentes y especialistas (trabajadores).
Según la escala de movimientos, las rotaciones se dividen en:
) interno - dentro de una empresa o su división. Pueden ser intradepartamentales (intrashop), interdepartamentales, etc.;
) externo - entre sucursales y divisiones de la organización ubicadas en la misma región;
) interregional: mudarse con un cambio de residencia a otra región a una sucursal o subdivisión estructural organizaciones Son utilizados por grandes corporaciones con sucursales en diferentes partes del país. RAO UES de Rusia usa tal rotación;
) internacional: utilizado por empresas transnacionales cuando los empleados se mudan a otros estados.
Según se aplique formación o no, la rotación puede ser con o sin formación.
Dependiendo de la estrategia de personal de la organización, la formación de empleados como generalistas o como especialistas limitados, las condiciones de trabajo de los trabajadores reubicados cambian. En el primer caso, la naturaleza del trabajo de quienes se trasladan a un nuevo lugar cambia significativamente, e incluso es posible un cambio de especialidad. Como resultado, una persona gradualmente comprende todo. En el segundo caso, las posiciones que se intercambian son prácticamente las mismas, como resultado, una persona conoce profunda y exhaustivamente una sección de la organización.
Independientemente de la estrategia de la organización, se cree que las personas que trabajan en profesiones tan altamente especializadas como abogado, contador, ingeniero de software, es mejor no afectar la rotación. Sin embargo, hay puestos en los que los representantes de estas especialidades también pueden participar en ciertos tipos de trabajo. Este es, por ejemplo, el departamento de personal y, en las empresas manufactureras, el departamento de ventas. El objetivo es mejorar las comunicaciones.
Con respecto a los mandos medios y bajos, es cierto lo siguiente: si existe un sistema en el que el trabajo directivo principal lo realizan los subjefes de departamento que conocen bien su trabajo, entonces se pueden aplicar rotaciones a sus jefes.
Los movimientos horizontales deben realizarse durante toda la vida laboral de una persona. Sin embargo, se debe tener en cuenta que en los primeros años de trabajo, la capacidad de aprendizaje y adaptabilidad de las personas es mayor que en el futuro. Por lo tanto, a mayor edad, se debe reducir su intensidad.
Organización del desarrollo de carrera para gerentes.
Dado que la planificación de carrera para los gerentes de alto nivel tiene sus propias características específicas, es necesario desarrollar planes de capacitación funcional y organizacional para ellos, ya que los empleados de este nivel requieren que adquieran una experiencia versátil en diversas áreas de la vida de la organización.
La experiencia demuestra que los períodos críticos en los puestos de liderazgo son los siguientes:
Entrada en funciones - los primeros seis meses de trabajo;
Transición a la etapa de productividad óptima - en 2.5-3 años;
La aparición de algunos signos de su declive, después de 6-7 años.
La tasa de crecimiento de la productividad laboral es mucho más alta en los primeros tres, máximo cuatro años del mandato del gerente.
Hay varias razones. Primero, y lo más importante, es que en la etapa inicial, el líder ve claramente los problemas que interfieren con el trabajo y los resuelve con éxito. Durante este período, representa el objeto de control como si fuera desde la posición de un observador externo, lo que siempre le permite notar más.
Segundo, Un factor igualmente importante es el interés por la obra. Al principio, muchas cosas nuevas e inusuales lo alientan a "cavar" en la verdad, para resolver los problemas identificados.
Tercera razón radica en el deseo de mostrarse a sí mismo, sus capacidades, es decir, tomar una posición de liderazgo entre los líderes de su nivel.
Al evaluar y seleccionar candidatos para el ascenso a un puesto vacante de gerente, se utilizan métodos especiales que tienen en cuenta un sistema de características comerciales y personales que abarca los siguientes grupos de cualidades, que también deben tenerse en cuenta al planificar la carrera de un gerente:
. madurez cívica. Incluye:
la capacidad de subordinar los intereses personales a los intereses de la empresa;
La capacidad de escuchar a las personas, de ser autocrítico.
. Actitud hacia el trabajo. Este grupo engloba las siguientes cualidades:
un sentido de responsabilidad personal por el trabajo asignado;
· actitud sensible y atenta hacia las personas;
trabajo duro;
disciplina personal y exigencia para disciplinar a los demás;
el nivel de estética de la obra.
. Nivel de conocimiento. Este grupo incluye cualidades tales como:
· disponibilidad de calificaciones correspondientes al puesto ocupado;
Conocimiento de los fundamentos objetivos de la gestión de la producción;
conocimiento de métodos avanzados de gestión;
Conocimiento de las capacidades de la tecnología de gestión moderna y la capacidad de utilizarla en su trabajo: erudición general.
. Habilidades organizativas.Éstos incluyen:
capacidad para organizar el sistema de gestión y su trabajo;
Capacidad para trabajar con subordinados y con gerentes de diferentes organizaciones;
Posesión de métodos avanzados de gestión: la capacidad de formular metas breve y claramente, expresar pensamientos en cartas de negocios, órdenes, instrucciones, asignaciones, asignaciones;
La capacidad de crear un equipo cohesionado; la capacidad de realizar reuniones de negocios: la capacidad de autoevaluar sus capacidades y su trabajo, así como los demás; la capacidad de seleccionar, organizar y corregir marcos.
. Habilidad para manejar el sistema de gestión. Este grupo está representado por las siguientes cualidades:
la capacidad de tomar decisiones oportunas;
la capacidad de asegurar el control sobre su implementación;
Capacidad para navegar rápidamente en un entorno difícil y resolver situaciones de conflicto;
la capacidad de observar la higiene mental, la capacidad de controlarse a sí mismo;
· auto confianza.
. La capacidad de mantener la excelencia. Este grupo incluye:
la capacidad de ver lo nuevo;
Reconocer y apoyar a los innovadores, entusiastas e innovadores;
la capacidad de reconocer y neutralizar a los escépticos, conservadores, retrógrados y aventureros;
iniciativa;
Coraje y determinación para mantener e implementar innovaciones; coraje y capacidad para asumir riesgos razonables.
. Rasgos de carácter moral y ético. Este grupo incluye:
honestidad, escrupulosidad, decencia, adherencia a los principios;
aplomo, moderación, cortesía;
perseverancia, sociabilidad, encanto;
modestia;
sencillez.
También es necesario tener en cuenta la buena salud, la experiencia laboral en esta empresa (incluso en un puesto gerencial); pulcritud y pulcritud de la apariencia del líder.
El autodesarrollo de un líder es un proceso inevitablemente asociado con el proceso de crecimiento profesional. Desarrollo individual la gestión, que acompaña al éxito en la gestión, depende no sólo de la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, sino también de la eliminación de restricciones de diversa índole y comienza con un análisis de las posibilidades que tiene una persona. Al mismo tiempo, es necesario estudiar el propio potencial, la propia naturaleza, las propias dudas internas, las causas de la timidez, ya que tienen un impacto significativo en el comportamiento de una persona y su sensación de satisfacción por sus acciones.
M. Woodcock y D. Francis identificaron once limitaciones potenciales del autodesarrollo del gerente:
Incapacidad para administrarse a sí mismo: incapacidad para utilizar plenamente el tiempo, la energía y las habilidades propias; incapacidad para hacer frente a las tensiones de la vida empresarial moderna.
Valores personales borrosos: falta de una comprensión clara de los mismos; la presencia de valores que no corresponden a las condiciones de los negocios modernos y la vida privada.
Objetivos personales confusos: falta de claridad sobre los objetivos de la vida personal o empresarial; la presencia de objetivos incompatibles con las condiciones del trabajo y la vida modernos.
Autodesarrollo detenido: falta de humor y receptividad a nuevas situaciones y oportunidades.
Falta de habilidades para resolver problemas: Falta de la estrategia necesaria para tomar decisiones, así como la capacidad para resolver problemas contemporáneos.
Falta de creatividad: falta de capacidad para generar suficientes ideas nuevas; incapacidad para utilizar nuevas ideas.
Influencia: falta de capacidad para obtener la opinión y la ayuda de otros o para influir en sus decisiones.
Comprensión insuficiente de las características del trabajo gerencial: falta de comprensión de la motivación de los empleados; ideas anticuadas, inhumanas o inapropiadas sobre el papel de un líder.
Habilidades de liderazgo débiles: falta de capacidad para lograr altos resultados del trabajo de los subordinados.
Falta de Enseñanza: Falta de habilidad o deseo de ayudar a otros a desarrollar y expandir sus habilidades.
Poca capacidad de formación de equipos: falta de promoción del desarrollo y eficacia de los grupos y equipos de trabajo.
Para lograr resultados, la mayoría de los gerentes deben trabajar en equipo con otros utilizando sus habilidades. Sin embargo, de acuerdo con el enfoque común del papel de un líder, no puede hacer nada para alentar el crecimiento de todo el grupo o de sus miembros. Cuando la líder no logra convertir al grupo en un equipo capacitado y productivo, su trabajo suele ir acompañado de dificultades o no da retorno. Cuando no se crea un clima favorable o arreglos de trabajo efectivos, decimos que el gerente está limitado por su poca habilidad para formar un grupo.
La creación de un Programa de Gestión de Promoción en la organización es de gran importancia en la organización de la carrera de los gerentes, ya que la mayoría de las personas son bastante pasivas con respecto a su carrera y tienden a tener decisiones importantes con respecto a su carrera iniciadas por otras personas, y no por ellos. interés propio, necesidades y objetivos. El programa de gestión de carrera permite percibir el trabajo de uno en la organización como una actividad que contribuye al desarrollo no solo de la organización, sino también del individuo, lo que finalmente conducirá a un aumento en la motivación, productividad laboral, disminución de personal la rotación y un mejor aprovechamiento de las capacidades de los empleados y directivos de la organización.
Autoorganización de los trabajadores
Como se señaló anteriormente, el proceso de organización del desarrollo de carrera de los empleados comienza desde el momento en que es aceptado y hasta el despido esperado del trabajo. Como regla general, muy a menudo las personas no conocen sus perspectivas en este equipo, lo que indica una mala organización del trabajo con el personal, falta de planificación y control de carrera en la organización. Para una organización independiente del proceso de crecimiento de la carrera, un empleado debe conocer no solo sus perspectivas a corto y largo plazo, sino también qué indicadores debe alcanzar para contar con la promoción. Por lo tanto, la organización de eventos debe comenzar por aclarar los objetivos, necesidades, oportunidades y condiciones socioeconómicas de la propia organización.
En la entrevista de admisión a la organización, respondiendo a las preguntas del empleador, que establece los requisitos de la organización, el solicitante también tiene derecho a hacer preguntas que contengan sus requisitos. Las preguntas para hacerle a un nuevo empleador pueden incluir las siguientes:
¿Cuál es la política corporativa de la organización en relación con los jóvenes profesionales?
¿Cuáles son las posibilidades de conseguir una vivienda?
¿Cuántos días al año se dedicarán a viajes de negocios (incluidos los extranjeros)?
¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo de la organización?
¿Hay algún descuento cuando los empleados compran productos fabricados por la organización?
¿La organización practica horas extras?
¿Cuáles son los sistemas de remuneración en la organización?
¿Quién es el competidor de la organización?
¿Tiene la organización sus propias instituciones para mejorar la salud de los niños?
¿Cuáles son las posibilidades de obtener una posición más alta?
¿Se crearán las condiciones para la formación, la formación avanzada o el reciclaje?
¿Es posible reducir la posición y en relación con qué?
En caso de despido, ¿puede contar con la asistencia de la organización para encontrar empleo?
¿Cuáles son los principios de formación del fondo de pensiones, el tamaño posible de la pensión?
Al administrar su propia carrera comercial en el proceso de trabajo, debe recordar las siguientes reglas:
ü no pierda el tiempo trabajando con un jefe poco prometedor y sin iniciativa;
ü ser necesario para una iniciativa, líder operativo;
amplía tus conocimientos, adquiere nuevas habilidades;
ü prepararse para ocupar un puesto mejor remunerado que esté o pronto quedará vacante;
ü llegar a conocer y apreciar a otras personas importantes para su carrera (padres, familiares, amigos);
ü haz un plan para el día y para toda la semana, en el que dejes un lugar para tus actividades favoritas;
ü recuerda que todo en la vida está cambiando: tú, tus conocimientos y habilidades, el mercado, la organización, el entorno, evaluar estos cambios es una cualidad importante para una carrera;
ü tus decisiones de carrera son casi siempre un compromiso entre los deseos y la realidad, entre tus intereses y los intereses de la organización: nunca vivas en el pasado (el pasado no se refleja en la memoria como realmente fue; no puedes devolver el pasado);
ü no permita que su carrera se desarrolle mucho más rápido que otras;
ü renuncie tan pronto como esté convencido de que es necesario;
ü pensar en la organización como un mercado laboral;
ü no descuide la ayuda de la organización en la búsqueda de empleo, sino la esperanza en encontrar Nuevo trabajo en primer lugar por ti mismo.
Al ingresar a un trabajo, todos deben poder evaluar de manera realista sus cualidades comerciales, correlacionar su capacitación profesional con los requisitos que la organización y su trabajo les imponen. En muchos sentidos, el éxito de toda su futura carrera dependerá de esto.
Para evitar trabajos poco atractivos, se debe prestar especial atención al estudio del mercado laboral. Pero incluso un buen conocimiento del mercado laboral no garantiza un trabajo debido a la intensa competencia.
Es necesaria una adecuada autoevaluación de las propias habilidades y características empresariales, lo que implica conocerse a sí mismo, sus fortalezas, debilidades y carencias. Solo bajo esta condición se pueden determinar correctamente los objetivos profesionales. El objetivo no puede considerarse solo el campo de actividad, un determinado trabajo, posición, lugar en la escala profesional. Estas son sólo razones por las cuales una persona quisiera tener tal o cual trabajo específico, para ocupar un determinado escalón en la escala jerárquica de posiciones.
Los siguientes se citan a menudo como objetivos profesionales personales:
Consigue un trabajo o puesto que satisfaga tu autoestima, preferiblemente en un área cuyas condiciones naturales influyan favorablemente en el estado de salud y te permitan organizar un buen descanso;
dedicarse a un tipo de actividad o tener un puesto que corresponda a la autoestima y por lo tanto proporcione satisfacción moral;
• tener un trabajo o posición que pague bien o le permita recibir simultáneamente grandes ingresos adicionales;
ocupar un cargo que potencie las capacidades profesionales de una persona y las desarrolle;
tener un trabajo o posición que sea de naturaleza creativa;
trabajar en una especialidad u ocupar un puesto que le permita alcanzar cierto grado de independencia;
Tener un trabajo o puesto que le permita continuar aprendiendo activamente;
• tener un trabajo o puesto que le permita simultáneamente cuidar de la crianza de los hijos o las tareas del hogar.
Los objetivos profesionales pueden cambiar con la edad a medida que cambia la persona misma: con el crecimiento de las calificaciones, promoción, cambio o revisión de valores, etc. Debe recordarse que la formación de objetivos profesionales es un proceso continuo.
cuestionario de personal de carrera gerencial
2. Gestión de carrera empresarial en SPS "Rudensk"
2.1 Breve descripción de la organización
La sociedad anónima abierta "Rudensk" se encuentra en el asentamiento. Rudensk, región de Minsk, 40 km. de su capital, Minsk.
La historia de la planta comienza en 1928, cuando se formó el complejo industrial Rudensky sobre la base de una fábrica de ladrillos, donde las actividades principales eran materiales de construcción, costura, mercería y metalurgia.
En los años 60, la producción de productos plásticos se introdujo en la producción, y en 1972 la Planta Industrial Rudensky pasó a llamarse Planta Rudensky de Productos Plásticos (RZPI).
En los años 80, RZPI era una empresa especializada en la producción de productos y productos plásticos. productos químicos para el hogar. Esta es la producción de bienes de consumo a partir de plásticos, juguetes para niños, productos de películas, betún para zapatos.
Desde mediados de la década de 1990, después de la reconstrucción, la empresa comenzó a producir un producto completamente nuevo: productos de iluminación para la industria automotriz y de tractores.
En 1995, la planta de productos plásticos de Rudensk pasó de ser una empresa arrendada a una sociedad anónima abierta (JSC "Rudensk").
Hoy, el surtido de la empresa incluye más de 70 artículos de productos de iluminación. La implementación y promoción exitosas de productos de iluminación con la marca registrada de OJSC "Rudensk" en el extranjero se ve facilitada por su diseño y producción de acuerdo con la norma internacional ISO 9001-2000.
En 2003 JSC "Rudensk" se convirtió en el ganador del concurso "Los mejores productos de la República de Bielorrusia en el mercado Federación Rusa". 2005 - el ganador de la competencia" Mejores artículos La República de Bielorrusia".
Actualmente JSC "Rudensk" es el principal fabricante de productos de iluminación para la industria automotriz de la República de Bielorrusia. Con JSC "Rudensk" cooperan más de 15 empresas de la industria de autotractores de la república y cerca de 30 empresas de Rusia, los países bálticos y Ucrania. Entre ellos se encuentran gigantes de la industria automotriz nacional como RUE "MAZ", PO "BelAZ", RUE "Minsk Tractor Plant", "Gomselmash". Empresas rusas y ucranianas: AMO ZIL, OJSC KamAZ, AZ Ural, OJSC Pavlovsky Bus, HC AvtoKrAZ, Lvov Automobile Plant, NefAZ y otras.
El alto potencial creativo de los especialistas de fábrica, las tecnologías avanzadas utilizadas y una buena base de producción hacen de JSC "Rudensk" un objeto atractivo para ubicar nuevas instalaciones de producción, cumplir pedidos e invertir en producción.
2 Análisis de los factores de enfoque de carrera del personal
El análisis utilizó datos de contabilidad primaria y estática para 2008-2010. La dinámica de la dotación de la empresa con mano de obra se presenta en el cuadro 2.1.
Tabla 2.1. Dinámica del número de personal por categoría para 2008-2010
Plantilla media, pers. Desviación Tasa de crecimiento, % Tasa de crecimiento, % trabajadores, incluyendo Trabajadores Esenciales trabajadores auxiliares Talleres de trabajo empleados, incluyendo Líderes Especialistas, otros empleados Total ocupados La Tabla 2.1 muestra que el número total de empleados tiende a aumentar constantemente, lo que caracteriza positivamente la actividad esta empresa. El número medio de empleados aumenta un 1,34% en 2010 con respecto a 2009 y un 2,42% en 2009 con respecto a 2008. El número de trabajadores también aumenta cada año: un 0,92% en 2009 y un 0,91% en 2010 Durante los tres años, el número de trabajadores de núcleo aumenta un 2,59% y un 5,04% en 2009 y 2010, respectivamente, mientras que el número de trabajadores auxiliares tiende a disminuir. En 2009 su número aumenta un 2,50%, y ya en 2010 desciende un 9,76%. Esto se debe, en primer lugar, a la combinación de dos funciones por parte de un trabajador. El número de otros trabajadores durante el período analizado no cambia, porque. en 2009 disminuye un 0,59% y en 2010 aumenta en el mismo porcentaje. Así, el número de trabajadores auxiliares está disminuyendo más rápidamente, pero el número total de trabajadores tiende a aumentar, debido al constante crecimiento del número de trabajadores principales. En el proceso de análisis del estado y uso de los recursos laborales, también es necesario analizar la dinámica de la estructura de personal para 2008-2010. Los datos para el análisis se presentan en la Tabla 2.2. Cuadro 2.2 Dinámica de la estructura del número de empleados (%) para 2008-2010
Estructura numérica (%) Desviación (+;-) Número de lista, total incluido trabajadores Los principales trabajadores del taller de producción. Trabajadores auxiliares del taller de producción. Trabajadores (excepto el taller de producción) incluido empleados Líderes Especialistas, otros empleados La Tabla 2.2 muestra que durante el período analizado hay cambios en la estructura del personal en la dirección de una disminución en la participación de trabajadores y un aumento en la participación de empleados en el número total de empleados en 0.30% en 2008 y 1.07% en 2009. Al mismo tiempo, aumenta la participación de los empleados en la estructura de empleados debido a un aumento en el número de especialistas en 0,43% en 2009 y 1,48% en 2010, mientras que se reduce el número de gerentes (en 0,12% y 0,42% en 2009 y 2010, respectivamente), lo cual es una tendencia favorable en las actividades de la empresa. Impacto significativo en el uso recursos laborales proporciona la naturaleza y el nivel de movimiento del personal en la empresa. Los datos para el análisis del movimiento de personal se presentan en el cuadro 2.3. Tabla 2.3. Movimiento de personal para 2008-2010
Nombre del indicador Desviación (+;-) Plantilla media, total Empleado, total incluido trabajadores de la tienda de producción despedido del trabajo incluido trabajadores de la tienda de producción Despedidos por razones de rotación, total incluido trabajadores de la tienda de producción Tasa de aceptación de fotogramas, total (p.3/p.1) incluido trabajadores del taller de producción (p.4/p.2) Tasa de deserción, total (p.5/p.1) incluido trabajadores del taller de producción (p.6/p.2) Ratio de rotación de personal, total ((p.3+p.5)/p.1) incluido trabajadores del taller de producción ((p.4+p.6)/p.2) Tasa de rotación de personal, total (pág. 7/pág. 1) incluido trabajadores del taller de producción (p.8/p.2) La Tabla 2.3 muestra que en 2009 casi todos los indicadores de movimiento de personal (excepto la tasa de aceptación) tienden a disminuir, lo que caracteriza positivamente la actividad de la empresa. Sin embargo, en 2010 la situación cambia y todos los indicadores (excepto la tasa de rotación y la tasa de jubilación de los trabajadores principales del taller de producción) aumentan, lo que indica una política de personal imperfecta seguida por la empresa. Analicemos la estructura del personal: por edad, antigüedad, nivel y perfil de educación e identifiquemos el grado de cumplimiento del puesto de cada empleado. La edad promedio de los empleados de tiempo completo de la organización es de 32 años. Para obtener una imagen más completa, presentamos la siguiente agrupación de la edad de los empleados de la empresa en forma de tabla (tabla 2.4). Tabla 2.4. Estructura de edad del personal (%)
Intervalo de edad, años Compartir en el número total, Especialistas Líderes menores de 20 años Más de 50 años El Cuadro 2.4 muestra que la estructura de edad del personal de la empresa es heterogénea. El grupo de edad de 20 a 29 años tiene el mayor porcentaje: 41%, un porcentaje menor cae en la edad de 40 a 49 años: 24%. No hay empleados menores de 20 años ni mayores de 50. Teniendo en cuenta la estructura de edad del personal por categorías, cabe señalar que entre los gerentes prevalece la edad de 30-39 años - 50% y 40-49 años - 50%, aquí se puede ver la falta de gerentes a una edad joven. . Entre los especialistas, la mayor parte del 52,6% pertenece al grupo de edad de 20 a 29 años. Esto sugiere que la empresa está interesada en jóvenes profesionales. La gran mayoría de los trabajadores tiene entre 20 y 29 años, los porcentajes se distribuyen de la siguiente manera: 20-29 años - 41,6%, 30-39 años - 29,2%, 40-49 años - 29,2%. Así, la escasez de trabajadores jóvenes en la dirección puede identificarse como un problema. Consideremos la estructura de edad del personal en dinámica por años (tabla 2.5 y fig. 2.1). Tabla 2.5. Dinámica estructura por edades personal (%)
Intervalo de edad, años menores de 20 años Arroz. 2.1. Estructura de edad del personal En la fig. 2.1 muestra claramente que el 41% del personal tiene menos de 30 años, el 35% - hasta 40 años, el 24% - hasta 50 años. Se puede ver por la dinámica de la estructura de edad del personal que cada año hay un rejuvenecimiento del personal, los gerentes están interesados en especialistas jóvenes. Entonces, en 2008, el 32,2% de los trabajadores y especialistas tenían entre 20 y 29 años, y en 2010, ya el 41%. La mayoría de los empleados cuenta con educación superior y media especializada, pero no de acuerdo a su perfil laboral, como se puede observar en la Tabla 2.6, Fig. 2.2, que no siempre es suficiente para el desempeño de las funciones oficiales. Clasificando la estructura educativa del personal, se puede notar que el mayor porcentaje recae en empleados con educación especial secundaria - 45% del número total del personal, luego con educación superior - 33%, con educación secundaria - 22%. En general, el nivel de educación es bastante alto. Tabla 2.6. Estructura educativa del personal (en % de plantilla) en 2010
El nivel de educación Número de empleados, % total Incluido: Laboral %) Especialistas (%) Ejecutivos (%) Secundaria inferior secundaria especializada Fig. 2.2 Estructura educativa del personal Así, la gran mayoría son trabajadores con educación secundaria especializada. Es de interés la clasificación que refleja la relación del puesto con el nivel de estudios. Existen requisitos educativos especiales para especialistas y gerentes. Considere la estructura de empleados que trabajan en su especialidad y de acuerdo con sus calificaciones (Tabla 2.7).
Indicadores Personal de empleados permanentes Empleados con estudios superiores Empleados que trabajan en su especialidad y de acuerdo con sus calificaciones, incl. Líderes Empleados Número de empleados La Tabla 2.7 muestra que el número de empleados permanentes está aumentando principalmente debido a los empleados con educación secundaria especializada y calificaciones relevantes. En 2008, el 80,6% de la plantilla media trabajaba de forma permanente, el 41,9% con estudios superiores y el 16,1% de la plantilla total en alguna especialidad. En 2009, el 82% de la plantilla media trabajaba de forma permanente, el 35,9% con estudios superiores y el 17,9% en su especialidad. En 2010, el 81,6% de la plantilla media trabajaba de forma permanente, el 32,6% con estudios superiores y el 30,6% en su especialidad. Esta situación repercute negativamente en la eficiencia y dinamismo de la plantilla y en la competitividad de la empresa en el mercado. La organización también emplea a una cantidad de empleados que no corresponden al puesto que ocupan según su educación (Tabla 2.8). El servicio de gestión de personal de la empresa está representado por el subsecretario, quien cumple las funciones de contabilidad del personal y de mediación con la administración. Tabla 2.7. Análisis de la incongruencia del cargo ocupado con la educación existente
El director de la empresa tiene una educación superior, pero no especializada, aunque esta es necesaria para la gestión profesional eficaz de la empresa. Los trabajadores tampoco están lo suficientemente calificados. PERO negocio moderno presenta no sólo nuevos profesionales requisitos de calificación, pero también requisitos psicofisiológicos más complejos, como la necesidad de una mayor atención, pensamiento operativo, rapidez en la toma de decisiones. El servicio financiero de la empresa está representado por el departamento de contabilidad, cuyo jefe de contabilidad tiene una educación secundaria especializada. Dado que las finanzas tienen una estructura compleja, y una parte integral es el analisis financiero, que se basa en datos contables, es necesario evaluar los hechos futuros de las actividades de la empresa. Pero las decisiones conscientes y calificadas solo se pueden tomar si se tiene el conocimiento y la educación económica necesarios. Con esta comprensión del papel del jefe de contabilidad en la empresa, ayudará a convertirlo de un simple registrador de los hechos de la vida económica en un analista, consultor o gerente financiero. El uso del personal debe cumplir con los objetivos de la organización, garantizar el estricto cumplimiento de las leyes laborales en el proceso de este trabajo. Además, el sistema de uso del personal en la organización debe ser tal que los empleados puedan dar el mayor rendimiento en su lugar de trabajo. Después de analizar el problema del desajuste de las calificaciones con los requisitos del lugar de trabajo, podemos concluir que una solución integral y radical al problema radica en la creación de un sistema de formación de personal. Es posible obtener altos resultados en el desarrollo de la cultura corporativa solo si las personas que trabajan en la empresa tienen los conocimientos y habilidades necesarios para garantizar que sus esfuerzos sean efectivos y eficientes. La formación asegurará el desarrollo de sus competencias y habilidades, lo que juega un papel unificador en el logro de los principales objetivos estratégicos de la organización. 2.3 Evaluación del crecimiento profesional del personal de la organización mediante el método de encuesta de cuestionario Se llevó a cabo un estudio adicional de la gestión de la carrera comercial del personal de JSC Rudensk mediante el método de una encuesta de cuestionario para conocer la opinión sobre la política de personal de la organización en el campo de la gestión del crecimiento profesional del personal y los factores que influyen en la gestión de la carrera empresarial en la organización objeto de estudio. El formulario del cuestionario se muestra a continuación en la Fig. 2.3. Figura 2.3. Cuestionario para realizar una encuesta a los empleados de la organización Participaron de la encuesta 242 empleados, por muestreo aleatorio. En base a las respuestas a este cuestionario, vemos la presencia de debilidades en la implementación de la política de personal en el campo del crecimiento profesional del personal de esta empresa. El cuestionario de encuesta arrojó que los motivos de despido son las siguientes circunstancias: 30% no está satisfecho salario, 17% condiciones laborales, 10% conflicto con la dirección, 15% no ve perspectivas de crecimiento profesional, carrera, 18% cree que la empresa no tiene un sistema desarrollado beneficios sociales. Los resultados de la encuesta mostraron que los empleados están insatisfechos con la distribución de la remuneración, lo que conlleva una disminución de la productividad laboral, violación de la disciplina y despido de empleados. Algunos de los empleados (30%) carecen de sentido de propiedad. Y como el hombre es un ser social, una de las satisfacciones psicológicas más fuertes que trae el trabajo es el sentimiento de pertenencia a algo. Algunas personas creen que el trabajo les permite realizarse como personas. El sentido de implicación que tienen los empleados en los procesos no es sólo una cuestión de organización, también es una reacción emocional. Para quienes llevan mucho tiempo trabajando en el equipo, esta conexión será algo histórico. Para otros, las razones psicológicas importarán. Después de analizar los resultados de la encuesta del cuestionario, podemos concluir que los motivos de abandono fueron el despido por una actitud poco responsable hacia el trabajo por parte de los empleados. Pero una gran parte está ocupada por la falta de interés de los gerentes en el desarrollo, capacitación, promoción y motivación del personal. Resumiendo los resultados del análisis de la efectividad de la gestión de la carrera empresarial del personal en la empresa, podemos concluir que la organización en estudio tiene varios de los siguientes problemas importantes: En base a esto, la siguiente parte de este trabajo se dedicará al desarrollo de actividades del proyecto destinadas a resolver los problemas anteriores. 3. Formas de mejorar aún más la garantía de calidad de la gestión de la carrera empresarial 1 Organización de cursos de formación técnica y de producción para el personal. Como resultado del análisis de las actividades, se reveló que el personal de esta organización necesita ser capacitado, para mejorar sus calificaciones, ya que esta es la principal forma de obtener una formación profesional, el proceso de dominio de conocimientos, habilidades, capacidades y formas de comunicación bajo la guía de mentores, gerentes, etc. En este sentido, la administración decidió organizar cursos de formación avanzada para trabajadores y empleados. El sistema de organización de la formación del personal se realizó por etapas según el siguiente esquema (Fig. 3.1). Arroz. 3.1 Esquema para la implementación de una solución de diseño para el desarrollo del personal en la empresa. Para implementar este proyecto, es necesario realizar el siguiente conjunto de obras: 1. Designar un responsable de la ejecución del proyecto y un grupo de trabajo; 2. Preparar y aprobar el programa del proyecto; Preparar y aprobar el presupuesto del proyecto; Realizar un análisis de las siguientes transacciones en el mercado laboral: - métodos existentes de contratación, - sistemas de evaluación del análisis de la personalidad de los empleados, - nuevas necesidades laborales - problemas de adaptación de los nuevos empleados, - el procedimiento para la superación del período de prueba y la práctica de formación del personal en otras empresas; 5. Llevar a cabo la capacitación del personal sobre la base de materiales desarrollados y aprobados; 6. Realizar un análisis de la implementación de la medida implementada. Para construir un sistema de capacitación del personal durante la reunión de producción, teniendo en cuenta el grado de responsabilidad y funciones funcionales, según su participación en las etapas de capacitación, los participantes en la implementación de la solución de diseño se dividieron en las siguientes categorías (tabla 3.1) Tabla 3.1. Responsabilidades funcionales de los participantes en la implementación de una solución de diseño para mejorar la competencia profesional del personal de la empresa.
Participante en la implementación de la solución de diseño. Responsabilidades funcionales Encargado de la empresa aprobar el plan y presupuesto de formación, obtener información sobre condición financiera empresas, metas, objetivos, planes para el desarrollo de la organización en su conjunto. Maestros de la trama Determinación de la necesidad de capacitación del personal. Maestros de la trama elaboración de un programa y plan de formación del personal, creación de nuevos y selección de los existentes especies existentes, formas y métodos de formación del personal, determinación de ejecutores directos, formas y tipo de presentación de resultados. Contratista - especialista del servicio de desarrollo de personal una persona que lleva a cabo directamente el proceso de formación de un empleado individual (o un grupo de ellos) Capacitados - empleados de la empresa un grupo de empleados de una empresa que es objeto de medidas organizativas y económicas en el campo de la formación, el reciclaje y la formación avanzada Consideremos paso a paso la implementación de la implementación de esta medida en JSC Rudensk. Etapa I - planificación del entrenamiento. Con base en el análisis de las necesidades del personal que necesita capacitación, se planificó mejorar las calificaciones de los empleados del departamento de marketing en la cantidad de 5 personas: Etapa II - organización del proceso de aprendizaje. Se suponía que debía organizar el proceso de capacitación de los empleados por su cuenta a través de capacitación interna con la invitación de especialistas externos para obtener nuevos conocimientos desde fuera de la organización. En esta etapa también se desarrollaron programas de capacitación interna, enfocados al desarrollo del personal y preparación para cambios en la organización, así como pruebas para la evaluación final del personal. Se previó realizar capacitación con una separación parcial de la producción de acuerdo con el siguiente cronograma: Horario de grupo: mañana-tarde-noche 2 horas al día Frecuencia de entrenamiento: Lunes-Viernes Duración del entrenamiento: 1 semana. El resultado de los cursos de desarrollo del personal debe ser: Sistematización de la experiencia existente y mejora de la competencia profesional; Formación de estilo individual e intraempresarial. La metodología de capacitación desarrollada por los especialistas del departamento de personal incluyó los siguientes puntos: Formación intensiva basada en la experiencia, proporcionando un enfoque individual a cada participante; Microconferencias, juegos de rol y situacionales, debates, ejercicios individuales, demostraciones, entrenamiento en video y visualización de fragmentos de una película de video educativa; Un conjunto de materiales didácticos; Realización de capacitaciones. Se llevaron a cabo varios seminarios y capacitaciones en los cursos, donde los participantes pudieron adquirir conocimientos sobre marketing. El contenido del programa se presenta en la Tabla 3.2. Tabla 3.2. El contenido del programa de formación para cursos de formación avanzada para especialistas en el departamento de marketing.
Características habitación Una sala especializada equipada para la formación práctica en la elaboración de etapas relacionadas con el ámbito del marketing 1) Conocimiento de la profesión de comercializador. Requisitos básicos para mercadólogos e investigación de mercados 2) Estructura y etapas investigación de mercado, buscar información sobre el mercado y los competidores control del conocimiento Al completar los cursos básicos, se proporcionan pruebas y no hay límite de tiempo: usando una contraseña, esto se puede hacer de forma remota e interactiva en cualquier momento. La base de datos contiene alrededor de 400 preguntas, la prueba ofrece una muestra aleatoria de 100 preguntas, se otorgan 60 segundos para cada respuesta y para aprobar la prueba, el estudiante debe responder correctamente al menos 70 preguntas. Certificado de finalización del curso. Después de aprobar con éxito el examen, se emite un certificado con un período de validez de dos años. Después de este período, se proporciona un intento gratuito de pasar la prueba, teniendo en cuenta las actualizaciones. Etapa III - entrenamiento. La capacitación del personal se construyó de acuerdo con el siguiente algoritmo: Conocimiento del contenido y la lógica de la divulgación del tema de la lección; Pasar una prueba preliminar sobre el tema de la lección; El estudio material educativo sobre un tema específico en el transcurso del trabajo en el aula. Los materiales de estudio se presentan en forma de sinopsis, diagramas gráficos y conferencias de audio; Ampliar el conocimiento sobre el tema en estudio a través del conocimiento de materiales adicionales especialmente seleccionados; Consolidación de los conocimientos adquiridos en la práctica al realizar tareas de autoexamen, durante discusiones, juegos de roles y juegos situacionales; Control de conocimientos adquiridos - entrega prueba de control sobre los conocimientos adquiridos en el aula. Etapa VI - Control y análisis del proceso de aprendizaje. En esta etapa se monitoreó el conocimiento del personal capacitado, así como un análisis de la efectividad de la capacitación. El análisis de las habilidades y destrezas adquiridas del personal capacitado se realizó mediante el método de peritajes. 2 Cálculo de la eficiencia económica de la medida implementada Entonces, el uso de los fondos asignados por la empresa JSC Rudensk se centró en ampliar la capacitación del personal a través del uso más racional y eficiente de los recursos materiales, laborales y financieros, reduciendo costos y pérdidas innecesarias. Usando la metodología propuesta por el Instituto de Investigación del Trabajo, intentaremos determinar el impacto de la capacitación avanzada de empleados capacitados de JSC Rudensk en el crecimiento de la productividad laboral. Para el cálculo, utilizamos los datos de la Tabla 3.3. Tabla 3.3. La categoría media de trabajo y la categoría media de trabajadores en la producción principal para 2008-2010
Nombre 2010 a 2008 (+, -) Categoría media de trabajadores al inicio del año Categoría media de trabajadores al final del año Rango promedio de trabajadores La categoría promedio de trabajo en la producción principal. Presentamos los cálculos realizados en forma de tabla 3.4. Tabla 3.4. Cálculo del efecto económico de la medida implementada
Nombre del indicador Fórmula de cálculo Crecimiento de la productividad laboral de los trabajadores debido a un aumento en el nivel de sus calificaciones P r = (P sk - P sn)´ I ´ U ´ 100 Donde P r - crecimiento de la productividad laboral debido a la formación avanzada de los trabajadores; P sk, P sn - la categoría promedio de trabajadores, respectivamente, al comienzo y al final del año; P p2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5% P p2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´ Y - la diferencia entre los coeficientes arancelarios en el intervalo en que se produce el incremento categoría arancelaria; Y - la proporción de trabajadores que han mejorado su calificación en el número total de personal industrial y de producción. ´ 3,55 ´ 100 = 6,4% PR 2010 = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7% 2. Eficiencia económica de la formación en cursos de formación avanzada mediante el cálculo del periodo de recuperación donde K - costos de capacitación; 05 - la relación entre el producto excedente y los salarios; Número de meses en un año;
do 2, do 1 - salario promedio trabajador antes y después de la formación en cursos. Incremento en el volumen de ventas como resultado del crecimiento en la productividad laboral Liberación condicional del número de empleados clave ΔH = H ref. ´ ΔPT/100 donde: ΔЧ - liberación condicional del número de empleados clave ΔPT - crecimiento de la productividad laboral 17 ´ 17,7/100 = 0,76 personas ahorros en los salarios del personal debido a la liberación condicional de la nómina E zp = ΔCh ´ zp año 0,76 ´ 57,48 = 43,685 mil rublos Ahorro en deducciones de UST de la nómina E otch \u003d E zp x 27.2% donde: E otch - ahorros en deducciones de UST 43.685 ´ 27,2% = 11,88 mil rublos. 7. Ahorro de costos condicionalmente fijos
Este evento eliminará la pérdida de tiempo de trabajo para aumentar la productividad laboral, así como incrementar el interés social del personal en incrementar indicadores de producción: de los cálculos realizados, se puede ver que la empresa logró el mayor aumento en la productividad laboral en relación con la mejora de las calificaciones de los trabajadores en 2010. Dado que no hay inversiones de capital en este evento planificado, el efecto economico será igual al ahorro anual condicionado de la medida implementada. Ee \u003d Egod \u003d 719,73 millones de rublos. El efecto económico anual como resultado de la introducción de medidas organizativas y técnicas ascenderá a 719,73 millones de rublos. Con base en el material estudiado y anterior en este trabajo de curso, se pueden sacar las siguientes conclusiones. La carrera de un empleado en una organización se compone del deseo del propio empleado de realizar su propio potencial profesional y del interés de la empresa en promover a este empleado en particular. Las organizaciones cuyos líderes entienden la importancia de gestionar la carrera empresarial de sus empleados dan un paso serio hacia su propia prosperidad. La gestión de carrera hace posible "hacer crecer" a un especialista o líder dentro de los muros de su organización. La gestión de carrera es una de las áreas más importantes en la gestión de personal. La gestión de la carrera de los empleados no consiste únicamente en establecer objetivos para su desarrollo profesional, sino también en determinar los medios para alcanzarlos. El costo de la planificación de la carrera y la capacitación de los empleados debe verse como una inversión en sus calificaciones y, por lo tanto, en el éxito de la empresa. A primera vista, puede parecer que la gestión de la carrera es claramente inferior en eficiencia a la contratación de un especialista altamente calificado ya establecido. Requiere mucho tiempo y dinero. Pero con un análisis más detallado, queda claro que estos costos están totalmente justificados. Como muestra el análisis de la eficacia de la gestión de la carrera empresarial en la empresa OJSC Rudensk, esta organización tiene una serie de problemas: La dinámica de rotación de personal de esta empresa es inestable, en 2010 hay rotación de personal, lo que indica una política de personal imperfecta seguida por la empresa; Existe una discrepancia entre el cargo ocupado y la educación existente; Falta de interés de los gerentes en el desarrollo, capacitación, promoción del personal, motivación del personal. En base a los problemas identificados, se elaboró un proyecto para mejorar la gestión de una carrera empresarial en la organización de OJSC Rudensk, que consistió en organizar cursos de formación avanzada para especialistas del departamento de marketing. El sistema para organizar la capacitación del personal se realizó por etapas, donde en cada etapa se desarrolló un conjunto de trabajos para implementar esta solución de diseño. Como resultado de la implementación de esta solución de diseño, se observa un aumento en el profesionalismo entre el personal capacitado. El efecto económico anual como resultado de la introducción de medidas organizativas y técnicas ascenderá a 719,73 millones de rublos. 1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Economía y sociología del trabajo: Libro de texto para universidades. - M.: UNITI, 2007. - 407 p. Aaker D. A. Gestión estratégica de mercados: Estrategias empresariales para una gestión exitosa / Per. De inglés. S. Zhiltsova; Bajo total edición Yu.N.Konturevsky. - 6ª ed., internacional. - San Petersburgo y otros: Peter, 2007. - 542 p. 3. Andreeva, V. I. Gestión de registros de personal: un sistema de documentación de personal / V. I. Andreeva. Directorio de secretaria y gerente de oficina. - 2009. - Nº 12. - S. 42-45. Andreeva, VI Instrucciones sobre la gestión de registros de personal: contratación / VI Andreeva. Manual de RRHH. - 2009. - Nº 5. - S. 75-86. Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. Análisis, síntesis, planificación de decisiones en la economía: Proc. para universidades.-M.: Finanzas y estadísticas, 2007.-364p. Anisimov S.O. Nuevo pensamiento gerencial: esencia y formas de formación. - M.: Economía, 2007.- 356s. Afonin I.V. Gestión del desarrollo empresarial M.: Izdat. - Comercio. corporación "Dashkov and K", 2008. - 380 p. Bolshakov A.S. Administración. Estrategia para el Éxito: Filosofía y Teoría de la Ciencia Administrativa. - San Petersburgo: Editorial. casa "Litera", 2009 - 221 p. Barker A. La mejor manera de... administrar personas. - M.: FERIA-PRENSA, 2008. -271 p. Blinov A. O. El arte de la dirección de personal./ A.O. Blinov, V.O. Vasilevskaya. - M.: GELAN, 2008. - 411 p. Vesnin V.R. Fundamentos de administración: libro de texto. - M.: Instituto de Derecho Internacional y Economía. Editorial "Triada, Ltd", 2009. - 384 p. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Administración. - M.: Gardarika, 2009.-527 p. 13. Gorshkova Los Ángeles Análisis de la organización de la gestión. Herramientas analiticas. - M.: Finanzas y estadísticas, 2008. - 208 p. 14. Gudushauri GV Gestión empresarial moderna. - M.: EKMOS, 2002.-336 p. Tonto R. L. Administración. - San Petersburgo: Peter, 2009.-329 p. Dessler G. Gestión de personal: Proc. subsidio por econom. universidades / Per. De inglés. Yu.V. Shlénov. - M.: Binom, 2008. - 431 p. Zhdanov S.A. Métodos y tecnología de mercado de la gestión económica. - M.: DIS, 2008.- 272 p. Egorshin AP Gestión de personal: Proc. asignación - Nizhny Novgorod: Nizhegorod. Instituto de Dirección y Empresa, 2009. - 622 p. Kabushkin N. I. Fundamentos de la gestión: Proc. Asignación.-2ª ed., corregida. y adicional - M.: TOO "Ostozhye"; Minsk: LLC "Nuevo conocimiento", 2008.-336 p. 20. Kreichman F. S. Organización eficaz de la gestión empresarial en condiciones de mercado. - M.: Finstatinform, 2007.- 316 p. 21. Lukashevich V. V. Gestión de personal (empresas de comercio y restauración pública). - M.: Delovaya Lit., GELAN, 2004. - 253 p. 22. Lunev V. L. Táctica y estrategia de dirección de la empresa. - M.: Finpress, 2009.- 247 p. 23. Maslov E. V. Gestión de personal empresarial: Proc. asignación para universidades. M.: INFRA-M; Novosibirsk: Novosibirsk. Estado. académico Economía y upr., 2008.-312s. 24. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentos de la gestión. - M.: Delo, 2009.- 701 p. 25. Mogilevsky SD Órganos de Administración de Sociedades Comerciales: Aspecto Legal: Monografía. - M.: Delo, 2009.- 359 p. Novitsky N. I. Fundamentos de la dirección: organización y planificación de la producción. M.: Finanzas y estadísticas, 2008. - 205 p. 27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Gestión de personal: Proc. por economía universidades - M.: Finstatinform, 2009. - 877p. 28. Raitsky K.A. Economía empresarial. - M.: IVTs Marketing, 2009.- 1052 p. 29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Fundamentos de la dirección de personal. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 480 p. 30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Gestión de personal. - Rostov n / D .: Phoenix, M .: Zeus, 2007. - 478 p. 31. Spivak VA Comportamiento organizacional y manejo de personal: Proc. asignación para universidades. - San Petersburgo: Peter, 2000. - 412 p. 32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Dirección de personal de la empresa: Estudio.-práctica. tolerancia. M.: Delo, 2008. -271 p. 33. Trenev N.N. Empresa y su estructura: Diagnóstico. Control. Recuperación. - M.: ANTERIOR, 2009. - 236 p. 34. Gestión de personal: Proc. - practica manual para universidades / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheykin I.E. y etc.; ed. Kibanova A. Ya., Ivanovsky A.V. -M.: ANTERIOR, 2009. - 351 p. Gestión de personal: Libro de texto para universidades / Ed. T.Yu. Basarov. - 2ª ed., revisada. y adicional - M.: UNITI, 2002. - 560 p. 36. Gestión de la organización: Libro de texto / Ed. AG Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2ª ed., revisada. y adicional - M.: INFRA-M, 2008. - 669 p. 37. Utkin E. A. Fundamentos de la gestión motivacional. - M.: EKMOS, 2009. - 351 p. 38. Chizhov N. A. Tecnologías de personal. - M.: Examen, 2008. - 351 p. Economía de la Empresa / Ed. Profe. V. Ya. Gorfinkel, VA Schwander. - M.: Bancos y casas de cambio: UNITI, 2007.- 742 p. 40. Yakhontova ES La efectividad del liderazgo gerencial. -M.: TEIS, 2009. - 502 p. Anexo A Dinámica de los principales indicadores técnicos y económicos para 2008 - 2010
Indicadores Volumen de ventas de productos (servicios) a precios comparables por trabajador un trabajador Precio de coste Beneficio (pérdida) de la venta de productos Rentabilidad del producto Costos por 1 rublo de ventas. Número de empleados
Donde Opr es el volumen de ejecución O bases etc. - volumen básico de ventas ΔPT - crecimiento de la productividad laboral
Conclusión
Lista de fuentes y literatura
Trabajos similares a Gestión de carrera empresarial
Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario
Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.
Publicado en http://www.allbest.ru/
Agencia Federal para la Educación
Institución Educativa del Estado Federal
educación profesional superior
"ACADEMIA DE SERVICIO PÚBLICO VOLGA
lleva el nombre de P. A. STOLYPIN"
sucursal en Toliatti
PROYECTO DEL CURSO
Por disciplina: "Teoría de la Organización"
Sobre el tema: "Análisis y mejora de la carrera empresarial del personal de la organización (sobre el ejemplo de la organización RIVE JOHN SILVER LLC)"
Togliatti 2010
Introducción
1. Aspectos teóricos y metodológicos del análisis de la carrera empresarial del personal de la organización
1.1 El concepto de carrera empresarial del personal, los principales objetivos y reglas para su construcción.
2. Análisis de la eficacia de la gestión de la carrera empresarial del personal de una empresa pública de restauración en el restaurante LLC "RIV JOHN SILVER", Togliatti
2.3 Evaluación del crecimiento profesional del personal de la organización mediante el método de encuesta de cuestionario
3. Proyecto de medidas para mejorar la gestión de la carrera empresarial del personal de una empresa pública de restauración, en el restaurante LLC "RIV JOHN SILVER", Togliatti
3.1 Organización de la producción y cursos de formación técnica para el personal
3.2 Cálculo de la eficiencia económica de la medida implementada
Conclusión
lista bibliografica
Aplicaciones
cuestionario de personal de crecimiento profesional
Introducción
La relevancia del tema de investigación está determinada por la alta importancia social y económica del problema de analizar y administrar la carrera empresarial del personal en las organizaciones en la etapa actual del desarrollo de Rusia. En condiciones de competencia creciente, aumentando el protagonismo del factor humano, el éxito de la gestión de una organización depende directamente de la eficacia de los procesos de formación, utilización y desarrollo de su personal directivo. Esto está confirmado por la experiencia de corporaciones extranjeras exitosas, que durante mucho tiempo se dieron cuenta de la importancia de cómo y quién avanza en la estructura de la jerarquía de la organización y administra sus recursos, y presta gran atención a la formación de la carrera empresarial del personal de la organización.
En la política de personal, las decisiones gerenciales sobre la distribución del personal de acuerdo con las oportunidades relevantes son claves e involucran la planificación y el desarrollo de la carrera empresarial de cada empleado. Los gerentes de recursos humanos deben prestar atención constante al desarrollo de las habilidades profesionales de sus empleados, la promoción profesional del personal y su retención en los lugares de trabajo apropiados. A medida que cambia la actividad de producción de la empresa y su estructura organizativa, cambia la composición y la calidad del personal. Es por eso que todos los empleados, especialmente los gerentes, deben cuidar su propio avance profesional, ya que están más interesados que otros en lograr los objetivos principales de su carrera empresarial, incluidas las formas que conducen a estos objetivos. La planificación de carrera y la promoción del personal deben basarse en la participación conjunta de empleados y gerentes en la organización del proceso de desarrollo continuo y promoción del personal a puestos superiores.
El objetivo del estudio es desarrollar fundamentos teóricos y metodológicos y lineamientos para el análisis de la carrera empresarial del personal de una organización.
De acuerdo con el objetivo, se definen las siguientes tareas principales:
1. considerar el concepto de carrera empresarial del personal, los principales objetivos y reglas para su construcción;
2. estudiar las etapas de la carrera empresarial de un empleado de la organización;
3. revisar las principales direcciones para mejorar la carrera empresarial del personal de la organización;
4. utilizar el ejemplo de una organización específica para analizar la eficacia de la gestión de la carrera empresarial del personal;
5. Con base en los problemas identificados, desarrollar un proyecto de medidas para mejorar la gestión de una carrera empresarial en la organización objeto de estudio y justificarlo económicamente;
El objeto de estudio es la carrera empresarial del personal como elemento de aumento de la eficiencia de la gestión empresarial de RIVE JOHN SILVER LLC.
El objeto de estudio es el proceso de mejora de la eficiencia de la gestión empresarial a partir de la mejora de la gestión de una carrera empresarial en la organización objeto de estudio.
La base teórica del estudio fueron las disposiciones y principios de la teoría de la gestión, los trabajos fundamentales de científicos nacionales y extranjeros en el campo de la economía laboral, la gestión de personal, la sociología y la psicología profesional.
En el curso del análisis de las actividades de la empresa, se utilizaron los siguientes métodos de investigación:
Cuantitativos: métodos de comparación de valores relativos, absolutos y medios, agrupaciones, métodos de optimización de la solución de problemas económicos, etc.
Cualitativo: métodos de evaluación de expertos, preguntas, pruebas, observación, etc.
El propósito y los objetivos del estudio determinaron la estructura Papel a plazo. Consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de fuentes y un apéndice.
1. Aspectos teóricos y metodológicos del análisis de carrera empresarial
personal de la organizacion
1.1 El concepto de carrera empresarial del personal, sus principales objetivos y reglas.
edificio
En la percepción subjetiva, una carrera son los propios juicios conscientes del empleado sobre su futuro laboral, las formas esperadas de autoexpresión y satisfacción laboral; esto es promoción en el campo del servicio, el logro de una cierta posición en la sociedad. Sin embargo, una carrera no solo tiene un lado subjetivo. La promoción de una persona en los escalones de la jerarquía de servicio o el cambio sucesivo de ocupaciones está conectado no solo con la percepción personal del sujeto. La carrera también tiene un lado objetivo. Por tanto, la carrera empresarial del personal debe entenderse como su ascenso a través de los escalones de la jerarquía de servicios, el cambio sucesivo de ocupaciones dentro de las diferentes organizaciones a lo largo de la vida, y la percepción de estas etapas por parte de los demás. Samygin S.I. Gestión de personal / S.I. Samygin, L. D. Stolyarenko - Rostov del Don: Phoenix, 2007, página 111
Una carrera empresarial es el avance progresivo de una persona en cualquier campo de actividad, un cambio en las habilidades, capacidades, calificaciones y remuneración asociada con las actividades; avanzando por el camino de actividad una vez elegido, logrando fama, fama, enriquecimiento. Vikhansky S.O. Gestión: persona, estrategia, organización, proceso: Libro de texto. - 2ª edición / S.O. Vikhansky [y otros] - M.: Gardarika, 2008, p.155 Por ejemplo, obtener más poderes, mayor estatus, prestigio, poder, más dinero. Una carrera empresarial es más que una simple promoción. Se puede hablar de una carrera como ocupación, actividad. Por ejemplo, una carrera directiva, una carrera deportiva, una carrera militar, una carrera artística, una carrera de ama de casa, de madre, de estudiante. La vida de una persona fuera del trabajo tiene un impacto significativo en una carrera comercial, es parte de una carrera. Una carrera empresarial comienza con la formación de juicios propios subjetivamente conscientes del empleado sobre su futuro laboral, la forma esperada de autoexpresión y satisfacción laboral. En otras palabras, una carrera es una posición y comportamiento individualmente consciente de un individuo asociado con la experiencia laboral y las actividades a lo largo de la vida laboral de una persona.
Existen los siguientes tipos de carrera empresarial (en el aspecto organizacional) - (Fig. 1):
Arroz. 1. Tipos de carrera empresarial
Considere con más detalle los tipos de carreras comerciales que se presentan en el diagrama:
Carrera intraorganizacional - asociada a la trayectoria de una persona en la organización. Puede seguir la línea de una carrera vertical, una carrera horizontal, una promoción dentro de una organización, una carrera centrípeta;
Carrera interorganizacional: un tipo de carrera, lo que significa que un empleado en particular en el curso de su actividad profesional pasa por todas las etapas de desarrollo: capacitación, empleo, crecimiento profesional, jubilación;
Profesional de carrera (especializado) - un tipo de carrera; caracterizado por el hecho de que un determinado empleado en el curso de su actividad profesional pasa por sus diversas etapas;
Profesional de carrera (no especializado). Al subir la escalera corporativa, una persona debe poder mirar a la empresa desde diferentes ángulos, sin permanecer en una posición por más de tres años;
Carrera vertical: ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural (ascenso, que va acompañado de un mayor nivel de remuneración);
Una carrera horizontal es un tipo de carrera que implica pasar a otra área funcional de actividad o desempeñar un determinado rol de servicio en un nivel que no tiene una fijación formal rígida en la organización;
Una carrera centrípeta (oculta) es un tipo de carrera cuando hay un movimiento hacia el núcleo, el liderazgo de la organización, por ejemplo, invitar a un empleado a reuniones que son inaccesibles para otros empleados, obtener acceso de un empleado a fuentes informales de información. , etc. Polyakov V. A. tecnología de la carrera. Orientación práctica / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, página 15
Resumiendo lo anterior, podemos dar la siguiente definición del concepto de “carrera”, reflejando varios aspectos.
La carrera es el resultado de una posición consciente y el comportamiento de una persona en el campo. actividad laboral asociado con el crecimiento oficial o profesional. Una persona construye una carrera, la trayectoria de su movimiento por sí misma, de acuerdo con las características de la realidad intra y extraorganizacional y, lo más importante, con sus propias metas, deseos y actitudes.
Una carrera empresarial es un proceso de desarrollo profesional, de estado-rol, personal de una persona en una organización, acompañado de su promoción a través de los niveles de puestos, calificaciones, estados, remuneración y fijo en una determinada secuencia de puestos ocupados por ellos.
1.2 Etapas de la carrera empresarial de un empleado de una organización
Las etapas de una carrera empresarial son segmentos de la vida laboral de una persona en cualquier campo de actividad a lo largo del camino hacia el logro de sus objetivos de vida. Los contenidos de las etapas de la carrera empresarial se sistematizan en la Tabla 1.
Tabla 1. Etapas de la carrera empresarial de un empleado Samygin S.I. Gestión de personal / S.I. Samygin, L. D. Stolyarenko - Rostov del Don: Phoenix, 2007, página 152
|
Etapa de carrera |
Período de edad |
una breve descripción de |
Características de la motivación (según Maslow) |
|
|
Preliminar |
Preparándose para el trabajo, eligiendo un campo de actividad. |
Seguridad, reconocimiento social |
||
|
Formación |
Dominar el trabajo, desarrollar habilidades profesionales. |
Reconocimiento social, independencia |
||
|
Promoción |
Desarrollo profesional |
Reconocimiento social, autorrealización |
||
|
Terminación |
después de 60 años |
Preparándose para la jubilación |
Retención del reconocimiento social |
|
|
pensión |
después de 65 años |
Participar en otras actividades |
Buscar autoexpresión en nueva esfera actividades |
1) Etapa preliminar. Incluye escolaridad, educación secundaria y superior. Dura hasta los 25 años de edad. Una persona puede cambiar de trabajo en busca de un tipo de actividad que se adapte a sus necesidades e intereses. Cuando se encuentra un trabajo que satisface a una persona por este escenario, comienza el proceso de su autoafirmación como empleado y como persona. Para avanzar con éxito en esta etapa, debe estar preparado para aceptar la conciencia de su dependencia de los superiores.
2) La etapa de formación. Este período dura cinco años. El empleado domina la profesión elegida, adquiere habilidades prácticas, calificaciones y se lleva a cabo su autoafirmación. Hay una necesidad de independencia. Habiendo pasado a la segunda etapa de una carrera, el empleado tiene la oportunidad de convertirse en un profesional en el tipo de actividad elegido. La segunda etapa es muy importante para el trabajador en términos psicológicos, puede fallar, hundirse en el primer escalón y volver a encontrarse en una posición dependiente, pero también puede establecerse, independizándose. Vikhansky S.O. Gestión: persona, estrategia, organización, proceso: Libro de texto. - 2ª edición / S.O. Vikhansky [y otros] - M.: Gardarika, 2008, p.77
3) Etapa de promoción. El empleado continúa mejorando sus calificaciones, avanza en el servicio, acumula experiencia práctica, desarrollar habilidades. El empleado tiene una necesidad creciente de autoafirmación, de alcanzar un estatus superior, incluso una mayor independencia. En esta etapa, el empleado comienza a expresarse como persona. Simultáneamente con la promoción, el proceso a menudo comienza desarrollo creativo. Muchos empleados con estudios superiores buscan obtener un grado y título académico, iniciarse en la docencia, transmitir sus conocimientos a los jóvenes y publicar en los medios de comunicación. Budarin V. B. El papel y las tareas de los servicios de personal de las sociedades y organizaciones en la implementación de medidas para mejorar la eficiencia de las actividades de producción de los colectivos laborales durante el período de reforma estructural / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, p.166 Los principales esfuerzos de los empleados están dirigidos a aumentar sus ingresos. Prestan más atención a la salud. Los profesionales, al entrar en la tercera etapa de sus carreras, se convierten en mentores de aquellos que están en la primera etapa de sus carreras. Buscan ampliar sus capacidades, establecer relaciones con otras organizaciones y comenzar a trabajar a tiempo parcial. En la tercera etapa de su carrera, los empleados son responsables no solo de sí mismos, sino también de sus subordinados. Al mismo tiempo, debido a ciertas circunstancias externas, un empleado puede descender al nivel de la segunda etapa de una carrera. El empleado alcanza las alturas de la independencia y maximiza las posibilidades de autoexpresión. Comienza a sentir un merecido respeto por sí mismo, sus méritos son reconocidos. El empleado piensa en cómo mantenerse después de la jubilación, trata de encontrar otras fuentes de ingresos para sí mismo.
4) La etapa de culminación de una carrera. Cae en la edad de 60 a 65 años, cuando el trabajador se prepara para la jubilación. Los principales esfuerzos están dirigidos a encontrar y capacitar a su propio reemplazo, asegurando la continuidad de sus logros. La principal necesidad del trabajador en esta etapa es mantener el reconocimiento social de sus méritos.
5) Etapa de jubilación (a partir de los 65 años). La persona pasa a otras actividades, a veces continúa trabajando con la organización en la que trabajaba anteriormente, como consultor o trabajando allí a tiempo parcial. La principal necesidad humana durante este período es la búsqueda de oportunidades para la autoexpresión en nuevos ámbitos de actividad (público, familiar, etc.)
Como conclusión de este apartado, podemos concluir que la vida laboral típica de un empleado consta de cinco etapas
1 - etapa preliminar: estudio y búsqueda de una profesión;
2 - etapa de formación: desarrollo de la profesión elegida;
3 - etapa de promoción: crecimiento de calificación y promoción;
4 - etapa de conservación: consolidación de los resultados obtenidos, logro del pico de calificación;
Finalización de la etapa 5: preparación para la jubilación.
También se debe tener en cuenta que las etapas de una carrera comercial difieren según la profesión de un empleado.
organizaciones
La gestión eficaz de la carrera tiene un impacto positivo en el desempeño de la organización.
La gestión de carrera empresarial es un conjunto de actividades realizadas por el departamento de personal de una organización para planificar, organizar, motivar, controlar el crecimiento de la carrera de un empleado, con base en sus objetivos, necesidades, capacidades, habilidades e inclinaciones, así como en la base de las metas, necesidades, oportunidades y condiciones socioeconómicas de la organización.
Las direcciones principales para mejorar la carrera comercial del personal de la organización se presentan en la idea del esquema en la Fig. 3.
Publicado en http://www.allbest.ru/
Arroz. 3. Instrucciones para mejorar la carrera comercial del personal de la organización Polyakov V.A. tecnología de la carrera. Orientación práctica / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, página 147
Nivel de calificación: un conjunto de requisitos para las competencias de los empleados, diferenciados por los parámetros de complejidad, acciones laborales no estándar, responsabilidad e independencia;
La calificación es: 1) la preparación de un empleado para el desempeño cualitativo de funciones específicas dentro de un determinado tipo de actividad laboral; 2) reconocimiento oficial (en forma de certificado) del desarrollo de competencias que cumplan con los requisitos para el desempeño de la actividad laboral dentro de una profesión en particular (requisitos estándar profesional).
El nivel de cualificación puede aumentar a lo largo de la vida laboral, lo que aumenta el interés por el crecimiento de las cualificaciones, competencias profesionales en la formación de un empleado “generalista”. Como puede verse en el diagrama presentado en la Fig. 2. crecimiento nivel de calificación conduce a un aumento en el volumen de trabajo y servicios de toda la empresa.
Como se puede ver en el esquema presentado, las reservas para mejorar la estabilidad del personal, que está garantizada por una política de personal racional, se pueden atribuir al número de reservas para aumentar la estabilidad económica de una empresa. Las direcciones principales de la política de personal en la empresa son:
Determinar la necesidad de mano de obra tanto en cantidad como en calidad;
Formas de su participación y adiciones, desarrollo de medidas para mejorar el uso del personal (por ejemplo, capacitación avanzada de empleados) Vesnin, V.R. Fundamentals of Management: Textbook / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 111
En consecuencia, las reservas de sustentabilidad están en aumentar la estabilidad del personal, en la actualización del conocimiento de los empleados en las diversas áreas de sus actividades dentro de la empresa.
Las medidas para reducir la rotación están dirigidas a prevenir las causas de los despidos (principalmente relacionados con la insatisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo y de vida). La gestión de la rotación de personal a nivel de empresa, organización o industria tiene como objetivo principal minimizar las contradicciones entre las necesidades e intereses de los empleados y las posibilidades específicas para su satisfacción. Dependiendo de la naturaleza de los motivos de la rotación, las actividades de mantenimiento pueden ser las siguientes:
Técnicos y económicos (mejorar las condiciones de trabajo, mejorar el sistema de incentivos materiales y de racionamiento laboral, la gestión y organización de la producción, aumentar el grado de mecanización y automatización del trabajo, desarrollar nuevas formas de organización del trabajo, etc.);
Organizativa (mejora de los procedimientos de contratación y despido de empleados, sistema de promoción profesional, trabajo con jóvenes, etc.);
Educativo (formación entre los empleados de una actitud apropiada para el trabajo, disciplina consciente, una cultura de comportamiento, etc.);
Socio-psicológico (mejora del estilo y métodos de liderazgo, relaciones en el equipo, sistemas estímulo moral etc.);
Cultural y cotidiano (mejora de los servicios de consumo y restauración pública para los trabajadores, trabajo cultural y deportivo, aumento de la dotación de viviendas, instituciones infantiles, bases y casas de descanso, etc.).
En cuanto a la formación de la reserva de personal de la organización, sus principios son:
Objetividad (la evaluación de las cualidades personales y profesionales y los resultados de la actividad profesional de los candidatos a la inscripción en la reserva de personal se realiza colectivamente sobre la base de criterios de evaluación objetivos);
La inscripción en la reserva de personal se realiza de acuerdo con las capacidades personales, el nivel de formación profesional, los resultados de la actividad profesional y sobre la base de un enfoque igualitario de los candidatos;
Inclusión voluntaria y estar en la reserva de personal;
Glasnost en la formación y trabajo con el personal de reserva.
El principio de la relevancia de la reserva: la necesidad de reemplazo de posiciones debe ser real.
El principio del cumplimiento del puesto por parte del candidato y el tipo de reserva son los requisitos para las calificaciones del candidato cuando trabaja en un puesto en particular.
El principio de las perspectivas del candidato es un enfoque en el crecimiento profesional, los requisitos educativos, la calificación de edad, la antigüedad en el puesto y el dinamismo de la carrera. El dinamismo de la carrera es un indicador de una trayectoria profesional, indicando qué tan rápido un empleado subió la escalera jerárquica. El indicador se basa en que, en promedio, se tarda unos tres años en adaptarse y dominar con éxito un puesto, después de cinco años, hay una disminución en la eficiencia laboral en este puesto. Una carrera dinámica es aquella en la que, en un gran número de casos, un empleado ha ocupado cada puesto durante tres a cinco años. en general, el estado de salud.
A la hora de seleccionar candidatos a la reserva para puestos específicos, es necesario tener en cuenta no solo los requisitos generales, sino también los requisitos profesionales que debe reunir el jefe de un determinado departamento, servicio, taller, sección, etc., así como las características de los requisitos para la personalidad del candidato, en base al análisis de la situación en la unidad, tipo de cultura organizacional, etc.
Las fuentes de la reserva de personal para cargos directivos pueden ser:
Empleados líderes del aparato, subsidiarias. sociedades anónimas y empresas;
Jefe y principales especialistas;
Especialistas con formación adecuada y acreditados positivamente en actividades productivas;
Jóvenes profesionales que han completado con éxito una pasantía. Vesnin, V.R. Fundamentos de administración: Libro de texto / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 88
Así, la reserva de personal es un conjunto de directivos y especialistas con capacidad para gestionar actividades que cumplen los requisitos para un puesto de un determinado rango, que han sido seleccionados y han pasado por una formación sistemática de cualificación dirigida. Trabajar con una reserva, como muchas otras tecnologías. trabajo de personal, es complejo.
Entonces, resumiendo lo anterior, podemos concluir que uno de los principales resultados escenario moderno La revolución científica y tecnológica supuso la transformación del hombre en el principal motor de la producción, por lo que hoy para la organización su personal es la principal riqueza. Sin personas, no hay organización. Los miembros de la organización crean su producto, forman la cultura de la organización, su clima interno, determinan lo que es la organización.
Debido a esta posición especial del personal en la organización, son el tema número uno para la gestión. La dirección forma al personal, establece un sistema de relaciones entre las personas, las incluye en el proceso creativo de la actividad laboral conjunta, promueve el desarrollo del personal, su formación y promoción en el trabajo.
2. Análisis de la eficacia de la gestión de la carrera empresarial del personal en
un establecimiento de restauración pública en el restaurante RIVE JOHN LLC
PLATA, Togliatti
2.1 Breve descripción de la organización
RIVE JOHN SILVER LLC fue fundada en 1996 y existe hasta el día de hoy. La misión de la organización es satisfacer la necesidad de descanso y alimentación de las personas.
RIVE JOHN SILVER LLC lleva a cabo sus actividades de conformidad con las leyes y otras regulaciones Federación Rusa, Región de Samara, actos normativos de los órganos de autogobierno local de la ciudad de Togliatti, así como la Carta. la organizacion es entidad legal, tiene un balance independiente, una cuenta bancaria, un sello redondo con su nombre, es independiente en la implementación del proceso de gestión, la selección y colocación de personal, actividades financieras, económicas y otras dentro, establecido por ley. El propósito de la organización es obtener ganancias de actividades no prohibidas por la ley.
La tarea principal es organizar recreación y comida de alta calidad para los residentes de la ciudad. Con el fin de satisfacer las necesidades del público y obtener ganancias, las principales actividades de REVE JOHN SILVER LLC actualmente son:
Implementación de bonos turísticos a través de la agencia de viajes "REVE JOHN SILVER" LLC;
Realización de servicios para la organización del ocio y la comida para las personas: los servicios se venden a través de una cafetería y un bar de billar "Dynamik", que consta de dos salas de billar (sala VIP - 1 mesa de juego, sala común - 8 mesas de juego).
Todas las actividades de la organización se llevan a cabo utilizando las instalaciones en la dirección Tolyatti, Primorsky Boulevard, 43 (espacio de oficina, cafetería y sala de billar). La organización también tiene su propio transporte en el balance.
RIVE JOHN SILVER LLC construye sus relaciones con organizaciones y ciudadanos sobre la base de convenios, convenios y contratos. La organización es libre en forma de relaciones económicas que no contradigan la legislación de la Federación Rusa y la Carta de la organización. La organización fija de forma independiente precios y tarifas para todo tipo de servicios producidos y bienes vendidos de acuerdo con las normas reglamentarias y actos legales Federación Rusa.
Para competir con éxito en el mercado moderno de venta de servicios comerciales de restaurantes, RIVE JOHN SILVER LLC trabaja constante y decididamente para mejorar la calidad de los servicios prestados.
Principal indicadores económicos para 2007 - 2009 LLC "REVE JOHN SILVER" se presentan en el Apéndice 1. Por lo tanto, la dinámica del desempeño técnico y económico de LLC "REVE JOHN SILVER" nos permite identificar las siguientes tendencias principales en el desarrollo de la empresa: el crecimiento tasa de ventas de servicios supera el ritmo de crecimiento del número de empleados (trabajadores): así, la tasa de crecimiento de las ventas de servicios en 2008 en comparación con 2007 ascendió a 104,4%, y la tasa de crecimiento del número de personal en el mismo período ascendió al 126,8%. Un cuadro similar se observa con los indicadores relativos de tasas de crecimiento de 2009 a 2008, donde la tasa de crecimiento del volumen de ventas de servicios fue del 107,8% y la tasa de crecimiento del número de empleados en el mismo período fue del 125,4%.
Todas las actividades de RIVE JOHN SILVER LLC son administradas por el Director General. Él organiza todo el trabajo de la sociedad y tiene plena responsabilidad por su condición y actividad. La segunda cara de la organización es contador jefe, llevar a cabo la contabilidad y la contabilidad fiscal financieramente - actividad económica. RIVE JOHN SILVER LLC tiene una estructura de gestión funcional lineal, que se presenta en el Apéndice 2. Dichas estructuras se caracterizan por un enfoque en mercados pequeños y mayores requisitos para la calidad del servicio al cliente y el tiempo de entrega. La distribución de funciones se lleva a cabo de tal manera que cada empleado se centre al máximo en el desempeño de tareas específicas. Todos los poderes -directos (lineales)- van desde el nivel más alto de gestión hasta el más bajo. Estructura organizativa LLC "REVE JOHN SILVER" se caracteriza por el hecho de que el jefe de la empresa es un líder: un jefe único que ejerce el liderazgo exclusivo sobre sus empleados subordinados y concentra todas las funciones de gestión en sus manos. Cada empleado reporta a un solo gerente. Se crea una jerarquía de rendición de cuentas y responsabilidad en el sistema de gestión, que está en estructura lineal el único tipo de relación organizacional.
2.2 Análisis de la estructura y movimiento del personal de la organización
En el proceso de análisis se utilizaron datos contables primarios y estáticos de 2007-2009. La dinámica de la oferta laboral de la empresa se presenta en el cuadro 2.
Tabla 2. Dinámica del número de personal de RIVE JOHN SILVER LLC por categoría para 2007-2009
|
Plantilla media, pers. |
Desviación |
|||||||
|
Tasa de crecimiento, % |
Tasa de crecimiento, % |
|||||||
|
trabajadores, incluyendo |
||||||||
|
Empleados clave (cocineros, cantineros, meseros) |
||||||||
|
Trabajadores auxiliares del taller de producción (limpieza, lavavajillas) |
||||||||
|
empleados, incluyendo |
||||||||
|
Líderes |
||||||||
|
Especialistas, otros empleados |
||||||||
|
Total ocupados |
La tabla 2 muestra que el número total de empleados de RIVE JOHN SILVER LLC tiende a aumentar constantemente, lo que caracteriza positivamente la actividad de esta empresa. El número medio de empleados aumenta un 1,34% en 2009 con respecto a 2008 y un 2,42% en 2008 con respecto a 2007. El número de trabajadores también aumenta cada año: un 0,92% en 2008 y un 0,91% en 2009
Durante los tres años, el número de trabajadores de núcleo aumenta un 2,59% y un 5,04% en 2008 y 2009, respectivamente, mientras que el número de trabajadores auxiliares tiende a disminuir. En 2008 su número aumenta un 2,50%, y ya en 2009 desciende un 9,76%. Esto se debe, en primer lugar, a la combinación de dos funciones por parte de un trabajador. El número de otros trabajadores durante el período analizado no cambia, porque. en 2008 disminuye un 0,59% y en 2009 aumenta en el mismo porcentaje.
Así, el número de trabajadores auxiliares está disminuyendo más rápidamente, pero el número total de trabajadores tiende a aumentar, debido al constante crecimiento del número de trabajadores principales.
En el proceso de análisis del estado y uso de los recursos laborales, también es necesario analizar la dinámica de la estructura de personal para 2007-2009. Los datos para el análisis se presentan en la Tabla 3.
Tabla 3. Dinámica de la estructura del número de empleados de RIVE JOHN SILVER LLC (%) para 2007-2009
|
Estructura numérica (%) |
Desviación (+;-) |
|||||
|
Número de lista, total |
||||||
|
incluido trabajadores |
||||||
|
Los principales trabajadores del taller de producción. |
||||||
|
Trabajadores auxiliares del taller de producción. |
||||||
|
Trabajadores (excepto el taller de producción) |
||||||
|
incluido empleados |
||||||
|
Líderes |
||||||
|
Especialistas, otros empleados |
La Tabla 3 muestra que durante el período analizado hay cambios en la estructura del personal en la dirección de una disminución en la participación de trabajadores y un aumento en la participación de empleados en el número total de empleados en 0.30% en 2007 y 1.07% en 2008. Al mismo tiempo, aumenta la participación de los empleados en la estructura de empleados debido a un aumento en el número de especialistas en 0,43% en 2008 y 1,48% en 2009, mientras que se reduce el número de gerentes (en 0,12% y 0,42% en 2008 y 2009, respectivamente), lo cual es una tendencia favorable en las actividades de la empresa.
El impacto significativo en el uso de los recursos laborales tiene la naturaleza y el nivel de movimiento del personal en la empresa. Los datos para el análisis del movimiento de personal de REVE JOHN SILVER LLC se presentan en la tabla 4.
Tabla 4. Movimiento de personal de RIVE JOHN SILVER LLC para 2007-2009
|
Nombre del indicador |
Desviación (+;-) |
||||||
|
Plantilla media, total |
|||||||
|
Empleado, total |
|||||||
|
incluido trabajadores de la tienda de producción |
|||||||
|
Todos despedidos del trabajo. |
|||||||
|
incluido trabajadores de la tienda de producción |
|||||||
|
Despedidos por razones de rotación, total |
|||||||
|
incluido trabajadores de la tienda de producción |
|||||||
|
Tasa de aceptación de fotogramas, total (p.3/p.1) |
|||||||
|
incluido trabajadores del taller de producción (p.4/p.2) |
|||||||
|
Tasa de deserción, total (p.5/p.1) |
|||||||
|
incluido trabajadores del taller de producción (p.6/p.2) |
|||||||
|
Ratio de rotación de personal, total ((p.3+p.5)/p.1) |
|||||||
|
incluido trabajadores del taller de producción ((p.4+p.6)/p.2) |
|||||||
|
Tasa de rotación de personal, total (pág. 7/pág. 1) |
|||||||
|
incluido trabajadores del taller de producción (p.8/p.2) |
La Tabla 4 muestra que en 2008 casi todos los indicadores de movimiento de personal (excepto la tasa de aceptación) tienden a disminuir, lo que caracteriza positivamente la actividad de la empresa. Sin embargo, en 2009 la situación cambia y todos los indicadores (excepto la tasa de rotación y la tasa de jubilación de los trabajadores principales del taller de producción) aumentan, lo que indica una política de personal imperfecta seguida por la empresa.
Analicemos la estructura del personal: por edad, antigüedad, nivel y perfil de educación e identifiquemos el grado de cumplimiento del puesto de cada empleado. La edad promedio de los empleados de tiempo completo de la organización es de 32 años. Para tener una imagen más completa, presentamos la siguiente agrupación de la edad de los empleados de la empresa en forma de tabla (Tabla 5).
Tabla 5. Estructura de edad del personal de RIVE JOHN SILVER LLC (%)
El Cuadro 5 muestra que la estructura de edad del personal de la empresa es heterogénea. El grupo de edad de 20 a 29 años tiene el mayor porcentaje: 41%, un porcentaje menor cae en la edad de 40 a 49 años: 24%. No hay empleados menores de 20 años ni mayores de 50. Teniendo en cuenta la estructura de edad del personal por categorías, cabe señalar que entre los gerentes prevalece la edad de 30-39 años - 50% y 40-49 años - 50%, aquí se puede ver la falta de gerentes a una edad joven. . Entre los especialistas, la mayor parte del 52,6% pertenece al grupo de edad de 20 a 29 años. Esto sugiere que la empresa está interesada en jóvenes profesionales. La gran mayoría de los trabajadores tiene entre 20 y 29 años, los porcentajes se distribuyen de la siguiente manera: 20-29 años - 41,6%, 30-39 años - 29,2%, 40-49 años - 29,2%. Así, la escasez de trabajadores jóvenes en la dirección puede identificarse como un problema. Considere la estructura de edad del personal en dinámica por años (Tabla 6 y Fig. 4).
Tabla 6. Dinámica de la estructura de edad del personal (%)
Arroz. 4. Estructura de edad del personal de RIVE JOHN SILVER LLC
En la fig. 4 muestra claramente que el 41% del personal tiene menos de 30 años, el 35% - hasta 40 años, el 24% - hasta 50 años.
Se puede ver por la dinámica de la estructura de edad del personal que cada año hay un rejuvenecimiento del personal, los gerentes están interesados en especialistas jóvenes. Entonces, en 2007, el 32,2% de los trabajadores (cocineros, camareros, camareros) y especialistas tenían entre 20 y 29 años, y en 2009, ya el 41%.
La mayoría de los empleados cuenta con educación superior y media especializada, pero no de acuerdo al perfil de trabajo, como se puede apreciar en la Tabla 7, Fig. 5, que no siempre es suficiente para el desempeño de las funciones oficiales.
Clasificando la estructura educativa del personal, se puede notar que el mayor porcentaje recae en empleados con educación especial secundaria - 45% del número total del personal, luego con educación superior - 33%, con educación secundaria - 22%. En general, el nivel de educación es bastante alto.
Tabla 7. Estructura educativa del personal (en % de plantilla) en 2009
Figura 5. Estructura educativa del personal de RIVE JOHN SILVER LLC
Así, la gran mayoría son trabajadores con educación secundaria especializada.
Es de interés la clasificación que refleja la relación del puesto con el nivel de estudios. Entonces, para los cocineros, la educación secundaria y especial secundaria es suficiente, según la especialidad. El 45,8% de los cocineros tiene educación secundaria y el 54,2% tiene educación secundaria especializada. No hay número de cocineros con educación secundaria incompleta. Existen requisitos educativos especiales para especialistas y gerentes. Consideremos la estructura de empleados que trabajan en su especialidad y de acuerdo con sus calificaciones (Cuadro 8).
Tabla 8. Análisis de la estructura de empleados que laboran en su especialidad y de acuerdo con su calificación (%)
La Tabla 8 muestra que el número de empleados permanentes está aumentando principalmente debido a los empleados con educación especial secundaria y calificaciones relevantes.
En 2007, el 80,6% de la plantilla media trabajaba con carácter permanente, el 41,9% con estudios superiores y el 16,1% de la plantilla total en alguna especialidad.
En 2008, el 82% de la plantilla media trabajaba de forma permanente, el 35,9% con estudios superiores y el 17,9% en su especialidad.
En 2009, el 81,6% de la plantilla media trabajaba de forma permanente, el 32,6% con estudios superiores y el 30,6% en su especialidad.
Esta situación repercute negativamente en la eficiencia y dinamismo de la plantilla y en la competitividad de la empresa en el mercado.
La organización también emplea a una cantidad de empleados que no corresponden al puesto que ocupan según su educación (Tabla 9).
El servicio de gestión de personal de la empresa está representado por el subsecretario, quien cumple las funciones de contabilidad del personal y de mediación con la administración.
Tabla 9. Análisis de la discrepancia entre el cargo ocupado y la educación disponible
El director de la empresa tiene una educación superior, pero no especializada, aunque esta es necesaria para la gestión profesional eficaz de la empresa. El personal de trabajo, en particular los cocineros, los camareros y los cantineros, tampoco tienen la cualificación suficiente. Y los negocios modernos imponen no solo nuevos requisitos de calificación profesional, sino también requisitos psicofisiológicos más complejos, como la necesidad de una mayor atención, pensamiento operativo y velocidad en la toma de decisiones.
El servicio financiero de la empresa está representado por el departamento de contabilidad, cuyo jefe de contabilidad tiene una educación secundaria especializada. Dado que las finanzas tienen una estructura compleja y una parte integral es el análisis financiero, que se basa en datos contables, existe la necesidad de evaluar los hechos futuros de las actividades de la empresa. Pero las decisiones conscientes y calificadas solo se pueden tomar si se tiene el conocimiento y la educación económica necesarios. Con esta comprensión del papel del jefe de contabilidad en la empresa, ayudará a convertirlo de un simple registrador de los hechos de la vida económica en un analista, consultor o gerente financiero.
El uso del personal debe cumplir con los objetivos de la organización, garantizar el estricto cumplimiento de las leyes laborales en el proceso de este trabajo. Además, el sistema de uso del personal en la organización debe ser tal que los empleados puedan dar el mayor rendimiento en su lugar de trabajo.
Después de analizar el problema del desajuste de las calificaciones con los requisitos del lugar de trabajo, podemos concluir que una solución integral y radical al problema radica en la creación de un sistema de formación de personal. Es posible obtener altos resultados en el desarrollo de la cultura corporativa solo si las personas que trabajan en la empresa tienen los conocimientos y habilidades necesarios para garantizar que sus esfuerzos sean efectivos y eficientes. La formación asegurará el desarrollo de sus competencias y habilidades, lo que juega un papel unificador en el logro de los principales objetivos estratégicos de la organización.
2.3 Evaluación del crecimiento profesional del personal de la organización por el método
cuestionario
Se realizó un estudio adicional de la gestión de la carrera empresarial del personal de la organización RIVE JOHN SILVER LLC mediante el método de una encuesta de cuestionario para conocer la opinión sobre la política de personal de la organización en el campo de la gestión de la carrera del personal y los factores que influyen en la gestión de la carrera empresarial en la organización objeto de estudio. El formulario del cuestionario se muestra a continuación en la Fig. 6.
Figura 6. Cuestionario para la realización de una encuesta a los empleados de la organización REVE JOHN SILVER LLC
242 empleados (51,9%) participaron en la encuesta utilizando un método de muestreo aleatorio.
Con base en las respuestas a este cuestionario, vemos la presencia de debilidades en la implementación de la política de personal en el campo del desarrollo profesional del personal de esta empresa.
El cuestionario de encuesta arrojó que los motivos de despido son las siguientes circunstancias: 30% no están satisfechos con los salarios, 17% condiciones de trabajo, 10% conflicto con la dirección, 15% no ven perspectivas de crecimiento profesional, carrera, 18% creen que el empresa no cuenta con un sistema desarrollado de beneficios sociales. Los resultados de la encuesta mostraron que los empleados están insatisfechos con la distribución de la remuneración, lo que conlleva una disminución de la productividad laboral, violación de la disciplina y despido de empleados. Algunos de los empleados (30%) carecen de sentido de propiedad. Y como el hombre es un ser social, una de las satisfacciones psicológicas más fuertes que trae el trabajo es el sentimiento de pertenencia a algo. Algunas personas creen que el trabajo les permite realizarse como personas. El sentido de implicación que tienen los empleados en los procesos no es sólo una cuestión de organización, también es una reacción emocional. Para quienes llevan mucho tiempo trabajando en el equipo, esta conexión será algo histórico. Para otros, las razones psicológicas importarán.
Después de analizar los resultados de la encuesta del cuestionario, podemos concluir que los motivos de abandono fueron el despido por una actitud poco responsable hacia el trabajo por parte de los empleados. Pero una gran parte está ocupada por la falta de interés de los gerentes en el desarrollo, capacitación, promoción y motivación del personal.
Resumiendo los resultados del análisis de la eficacia de la gestión de la carrera empresarial del personal de una empresa pública de catering en el restaurante LLC "REVE JOHN SILVER", Togliatti, podemos concluir que la organización en estudio tiene varios de los siguientes problemas importantes :
La dinámica de rotación de personal en esta empresa es inestable, en 2009 hay rotación de personal, lo que indica una política de personal imperfecta seguida por la empresa;
Existe una discrepancia entre el cargo ocupado y la educación existente;
Falta de interés de los gerentes en el desarrollo, capacitación, promoción del personal, motivación del personal.
En base a esto, la siguiente parte de este trabajo se dedicará al desarrollo de actividades del proyecto destinadas a resolver los problemas anteriores.
3. Proyecto de medidas para la mejora de la gestión empresarial
carrera del personal en una empresa de restauración, en
restaurante LLC "REVE JOHN SILVER", Togliatti
3.1 Organización de la producción y cursos de actualización técnica
calificaciones del personal
Como resultado del análisis de las actividades de RIVE JOHN SILVER LLC, se reveló que el personal de esta organización necesita ser capacitado, para mejorar sus calificaciones, ya que esta es la principal forma de obtener educación profesional, el proceso de dominar el conocimiento. , destrezas, habilidades y formas de comunicación bajo la guía de mentores, gerentes, etc. P. Al respecto, la administración de RIVE JOHN SILVER LLC decidió organizar cursos de capacitación avanzada para meseros y bartenders. El sistema de organización de la formación del personal se realizó por etapas según el siguiente esquema (Fig. 7).
Arroz. 7 Esquema para la implementación de una solución de diseño para el desarrollo del personal en la empresa REVE JOHN SILVER LLC
Para implementar este proyecto, es necesario realizar el siguiente conjunto de obras:
1. Designar un responsable de la ejecución del proyecto y un grupo de trabajo;
2. Preparar y aprobar el programa del proyecto;
3. Preparar y aprobar el presupuesto del proyecto;
4. Realizar un análisis de las siguientes transacciones en el mercado laboral:
Los métodos de contratación existentes,
Sistemas de evaluación para el análisis de la personalidad de los empleados,
La necesidad de un nuevo lugar de trabajo,
Problemas de adaptación de nuevos empleados,
El procedimiento para la superación del período de prueba y la práctica de formación del personal en otras empresas;
5. Llevar a cabo capacitaciones para el personal sobre los materiales desarrollados y aprobados;
6. Realizar un análisis de la implementación de la medida implementada.
Para construir un sistema de capacitación del personal en la empresa REVE JOHN SILVER LLC durante la reunión de producción, teniendo en cuenta el grado de responsabilidad y los deberes funcionales, según su participación en las etapas de capacitación, los participantes en la implementación de la solución de diseño se dividieron en las siguientes categorías (tabla 10)
Tabla 10. Responsabilidades funcionales de los participantes en la implementación de la solución del proyecto para mejorar la competencia profesional del personal de la empresa REVE JOHN SILVER LLC
|
Participante en la implementación de la solución de diseño. |
Responsabilidades funcionales |
||
|
Jefe de la empresa "REVE JOHN SILVER" LLC |
aprobación del plan de capacitación y presupuesto, obteniendo información sobre la situación financiera de la empresa, metas, objetivos, planes de desarrollo de la organización en su conjunto. |
||
|
Determinación de la necesidad de capacitación del personal. |
|||
|
Gerente-administrador del restaurante LLC "REVE JOHN SILVER" |
elaborar un programa y plan para la capacitación del personal, creando nuevos y seleccionando tipos, formas y métodos existentes de capacitación del personal, determinando ejecutores directos, formas y tipos de resultados. |
||
|
Contratista - especialista del servicio de desarrollo de personal Gerente-administrador del restaurante "REVE JOHN SILVER" LLC |
una persona que lleva a cabo directamente el proceso de formación de un empleado individual (o un grupo de ellos) |
||
|
Aprendiz - empleados de la empresa LLC "REVE JOHN SILVER" |
un grupo de empleados de una empresa que es objeto de medidas organizativas y económicas en el campo de la formación, el reciclaje y la formación avanzada |
Consideremos paso a paso la implementación de la implementación de esta medida en la organización LLC "REVE JOHN SILVER".
Etapa I - planificación del entrenamiento.
Con base en el análisis de las necesidades del personal que necesita capacitación, se planificó mejorar las calificaciones de los meseros y cantineros en la cantidad de 5 personas:
Etapa II - organización del proceso de aprendizaje. Se suponía que debía organizar el proceso de capacitación de los empleados de la empresa REVE JOHN SILVER LLC por su cuenta a través de capacitaciones internas con la invitación de especialistas externos para obtener nuevos conocimientos desde fuera de la organización. En esta etapa también se desarrollaron programas de capacitación interna, enfocados al desarrollo del personal y preparación para cambios en la organización, así como pruebas para la evaluación final del personal.
Se previó realizar capacitación con una separación parcial de la producción de acuerdo con el siguiente cronograma:
Horario de grupo: mañana-tarde-noche 2 horas al día
Frecuencia de entrenamiento: Lunes-Viernes
Duración del entrenamiento: 1 semana.
El resultado de los cursos de capacitación avanzada para el personal de REVE JOHN SILVER LLC debe ser:
Sistematización de la experiencia existente y mejora de la competencia profesional;
Formación de estilo individual e intraempresarial.
La metodología de capacitación desarrollada por especialistas del servicio de desarrollo de personal de RIVE JOHN SILVER LLC preveía los siguientes puntos:
Formación intensiva basada en la experiencia, proporcionando un enfoque individual a cada participante;
Microconferencias, juegos de rol y situacionales, debates, ejercicios individuales, demostraciones, entrenamiento en video y visualización de fragmentos de una película de video educativa;
Un conjunto de materiales didácticos;
Realización de capacitaciones.
En los cursos se llevaron a cabo varios seminarios y capacitaciones, donde los aprendices pudieron adquirir conocimientos sobre el servicio en el negocio de los restaurantes. El contenido del programa se presenta en la Tabla 11.
Tabla 11. El contenido del programa de capacitación para cursos de actualización para bartenders y meseros
|
Características |
|||
|
habitación |
Sala especializada equipada para la formación práctica en el trabajo de las etapas asociadas al sector servicios en un restaurante |
||
|
1) Conocimiento de la profesión de Camarero-Bartender. Requisitos básicos para bartenders y meseros 2) Psicología y etiqueta. Servicio: ¿qué es? Regla de servicio Platino Tipologías de huéspedes Los pasos del servicio superior Trabajo en equipo La relación de los departamentos del restaurante. |
|||
|
Menú y carta de vinos Estrategia de "oferta especial" 4) Equipar la barra y el piso de negociación para el trabajo de un camarero-cantinero tipos de barras equipo de barra Creando un ambiente en el bar. 5) Historia y clasificación de las bebidas alcohólicas Cultura de la degustación Métodos para hacer bebidas mixtas. Características y corto alcance Características de las bebidas alcohólicas 6) Metodología de trabajo del bartender y regla de oro en el trabajo de un camarero 7) Tipos y normas de montaje de la mesa. Nombramiento de platos y trabajo con él. 8) Atención al huésped. Reglas y métodos de servir los platos. Ejercicios prácticos para camareros y bartenders 9) Tipos de banquetes y sus características |
|||
|
control del conocimiento |
Al completar los cursos básicos, se proporcionan pruebas y no hay límites de tiempo: usando una contraseña, esto se puede hacer de forma remota e interactiva en cualquier momento. La base de datos contiene alrededor de 400 preguntas, la prueba ofrece una muestra aleatoria de 100 preguntas, se otorgan 60 segundos para cada respuesta y para aprobar la prueba, el estudiante debe responder correctamente al menos 70 preguntas. |
||
|
Certificado de finalización del curso. |
Después de aprobar con éxito el examen, se emite un certificado con un período de validez de dos años. Después de este período, se proporciona un intento gratuito de pasar la prueba, teniendo en cuenta las actualizaciones. |
Etapa III - entrenamiento. La capacitación del personal se construyó de acuerdo con el siguiente algoritmo:
Conocimiento del contenido y la lógica de la divulgación del tema de la lección;
Pasar una prueba preliminar sobre el tema de la lección;
El estudio de material educativo sobre un tema específico en el proceso de trabajo en una sesión de capacitación. Los materiales de estudio se presentan en forma de sinopsis, diagramas gráficos y conferencias de audio;
Ampliar el conocimiento sobre el tema en estudio a través del conocimiento de materiales adicionales especialmente seleccionados;
Consolidación de los conocimientos adquiridos en la práctica al realizar tareas de autoexamen, durante discusiones, juegos de roles y juegos situacionales;
Control de los conocimientos adquiridos - superación de una prueba de control de los conocimientos adquiridos en una sesión de formación.
Documentos similares
La necesidad de formar un sistema de gestión de carrera empresarial en una organización, indicadores para evaluar su eficacia. Desarrollo del personal, planificación de carrera y Actividad de negocios empleados. Etapas de la carrera. situación profesional de la mujer.
resumen, añadido el 04.12.2009
El concepto, tipos y etapas de la carrera empresarial del personal en la organización. El papel de la carrera en la formación del éxito profesional. Gestión de la carrera empresarial. Desarrollo de medidas para mejorar la eficiencia del sistema de gestión de carrera empresarial del empleado.
documento de término, agregado el 07/06/2017
Esencia y concepto de carrera empresarial. Objetivos de carrera empresarial. Las principales etapas de una carrera y su planificación en la empresa. Formas de racionalizar el personal de la empresa. Estructura organizativa de gestión en la empresa, los principales competidores de OAO "Gazprom".
documento final, agregado el 05/12/2014
El concepto y variedades de carrera, evaluación de su papel y significado en la vida de un empleado. Etapas de su construcción para los empleados de la empresa. Análisis organizacional y económico de LLC "Novgorodnefteprodukt", sistema de planificación de carrera de personal y su mejora.
documento final, agregado el 10/04/2014
Consideración de varias interpretaciones del concepto de "carrera". Organización de la carrera del personal y su clasificación. La oportunidad de crecimiento profesional es uno de los motivadores que alientan a los empleados a trabajar de manera efectiva. Factores que dependen del empleado y de la organización.
trabajo final, agregado el 29/03/2012
Bases teóricas planificación de la carrera. Métodos, principios y condiciones de la gestión de la carrera empresarial. Sistema de gestión de carrera de personal, tecnologías de desarrollo de carrera. Recomendaciones para mejorar la planificación de carrera de los empleados.
documento final, agregado el 27/11/2009
El concepto de una carrera empresarial, los objetivos principales y el propósito de construirlo en una organización, etapas y métodos. Gestión de la carrera empresarial y de servicio y promoción profesional del personal de la organización. Formación de una reserva como parte integral de la gestión de carrera.
documento final, agregado el 23/08/2009
Etapas de una carrera empresarial y las necesidades de un gerente, características de los tipos de carrera. Servicio y sistema de promoción profesional. Estructura, principios y procedimiento para la formación de una reserva de personal. Tipos y métodos de formación de personal. Análisis FODA de la organización.
tesis, agregada el 17/12/2010
El concepto de carrera empresarial, la base del concepto de gestión de personal. Tipos de carrera: intraorganizacional, interorganizacional, vertical. Análisis de la política de personal de la organización. Características del sistema de gestión de carrera empresarial en OAO "Gazpromregiongaz".
tesis, agregada el 03/06/2012
Consideración de modelos y etapas de desarrollo de la carrera. Análisis de la composición del personal de la empresa y la efectividad del desarrollo profesional del personal. Características de las direcciones para mejorar el desarrollo profesional del personal y las condiciones para su crecimiento profesional.
Agencia Federal para la Educación
Institución Educativa del Estado Federal
educación profesional superior
"ACADEMIA DE SERVICIO PÚBLICO VOLGA
lleva el nombre de P. A. STOLYPIN"
sucursal en Toliatti
PROYECTO DEL CURSO
Por disciplina: "Teoría de la Organización"
Sobre el tema: "Análisis y mejora de la carrera empresarial del personal de la organización (sobre el ejemplo de la organización RIVE JOHN SILVER LLC)"
Togliatti 2010
Introducción
1. Aspectos teóricos y metodológicos del análisis de la carrera empresarial del personal de la organización
1.1 El concepto de carrera empresarial del personal, los principales objetivos y reglas para su construcción.
2. Análisis de la eficacia de la gestión de la carrera empresarial del personal de una empresa pública de restauración en el restaurante LLC "RIV JOHN SILVER", Togliatti
2.3 Evaluación del crecimiento profesional del personal de la organización mediante el método de encuesta de cuestionario
3. Proyecto de medidas para mejorar la gestión de la carrera empresarial del personal de una empresa pública de restauración, en el restaurante LLC "RIV JOHN SILVER", Togliatti
3.1 Organización de la producción y cursos de formación técnica para el personal
3.2 Cálculo de la eficiencia económica de la medida implementada
Conclusión
lista bibliografica
Aplicaciones
cuestionario de personal de crecimiento profesional
Introducción
La relevancia del tema de investigación está determinada por la alta importancia social y económica del problema de analizar y administrar la carrera empresarial del personal en las organizaciones en la etapa actual del desarrollo de Rusia. En condiciones de competencia creciente, aumentando el protagonismo del factor humano, el éxito de la gestión de una organización depende directamente de la eficacia de los procesos de formación, utilización y desarrollo de su personal directivo. Esto está confirmado por la experiencia de corporaciones extranjeras exitosas, que durante mucho tiempo se dieron cuenta de la importancia de cómo y quién avanza en la estructura de la jerarquía de la organización y administra sus recursos, y presta gran atención a la formación de la carrera empresarial del personal de la organización.
En la política de personal, las decisiones gerenciales sobre la distribución del personal de acuerdo con las oportunidades relevantes son claves e involucran la planificación y el desarrollo de la carrera empresarial de cada empleado. Los gerentes de recursos humanos deben prestar atención constante al desarrollo de las habilidades profesionales de sus empleados, la promoción profesional del personal y su retención en los lugares de trabajo apropiados. A medida que cambia la actividad de producción de la empresa y su estructura organizativa, cambia la composición y la calidad del personal. Es por eso que todos los empleados, especialmente los gerentes, deben cuidar su propio avance profesional, ya que están más interesados que otros en lograr los objetivos principales de su carrera empresarial, incluidas las formas que conducen a estos objetivos. La planificación de carrera y la promoción del personal deben basarse en la participación conjunta de empleados y gerentes en la organización del proceso de desarrollo continuo y promoción del personal a puestos superiores.
El objetivo del estudio es desarrollar fundamentos teóricos y metodológicos y lineamientos para el análisis de la carrera empresarial del personal de una organización.
De acuerdo con el objetivo, se definen las siguientes tareas principales:
1. considerar el concepto de carrera empresarial del personal, los principales objetivos y reglas para su construcción;
2. estudiar las etapas de la carrera empresarial de un empleado de la organización;
3. revisar las principales direcciones para mejorar la carrera empresarial del personal de la organización;
4. utilizar el ejemplo de una organización específica para analizar la eficacia de la gestión de la carrera empresarial del personal;
5. Con base en los problemas identificados, desarrollar un proyecto de medidas para mejorar la gestión de una carrera empresarial en la organización objeto de estudio y justificarlo económicamente;
El objeto de estudio es la carrera empresarial del personal como elemento de aumento de la eficiencia de la gestión empresarial de RIVE JOHN SILVER LLC.
El objeto de estudio es el proceso de mejora de la eficiencia de la gestión empresarial a partir de la mejora de la gestión de una carrera empresarial en la organización objeto de estudio.
La base teórica del estudio fueron las disposiciones y principios de la teoría de la gestión, los trabajos fundamentales de científicos nacionales y extranjeros en el campo de la economía laboral, la gestión de personal, la sociología y la psicología profesional.
En el curso del análisis de las actividades de la empresa, se utilizaron los siguientes métodos de investigación:
Cuantitativos: métodos de comparación de valores relativos, absolutos y medios, agrupaciones, métodos de optimización de la solución de problemas económicos, etc.
Cualitativo: métodos de evaluación de expertos, preguntas, pruebas, observación, etc.
El propósito y los objetivos del estudio determinaron la estructura del trabajo del curso. Consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de fuentes y un apéndice.
1. Aspectos teóricos y metodológicos del análisis de carrera empresarial
personal de la organizacion
1.1 El concepto de carrera empresarial del personal, sus principales objetivos y reglas.
edificio
En la percepción subjetiva, una carrera son los propios juicios conscientes del empleado sobre su futuro laboral, las formas esperadas de autoexpresión y satisfacción laboral; esto es promoción en el campo del servicio, el logro de una cierta posición en la sociedad. Sin embargo, una carrera no solo tiene un lado subjetivo. La promoción de una persona en los escalones de la jerarquía de servicio o el cambio sucesivo de ocupaciones está conectado no solo con la percepción personal del sujeto. La carrera también tiene un lado objetivo. Por tanto, la carrera empresarial del personal debe entenderse como su ascenso a través de los escalones de la jerarquía de servicios, el cambio sucesivo de ocupaciones dentro de las diferentes organizaciones a lo largo de la vida, y la percepción de estas etapas por parte de los demás. Samygin S.I. Gestión de personal / S.I. Samygin, L. D. Stolyarenko - Rostov del Don: Phoenix, 2007, página 111
Una carrera empresarial es el avance progresivo de una persona en cualquier campo de actividad, un cambio en las habilidades, capacidades, calificaciones y remuneración asociada con las actividades; avanzando por el camino de actividad una vez elegido, logrando fama, fama, enriquecimiento. Vikhansky S.O. Gestión: persona, estrategia, organización, proceso: Libro de texto. - 2ª edición / S.O. Vikhansky [y otros] - M.: Gardarika, 2008, p.155 Por ejemplo, obtener más poderes, mayor estatus, prestigio, poder, más dinero. Una carrera empresarial es más que una simple promoción. Se puede hablar de una carrera como ocupación, actividad. Por ejemplo, una carrera directiva, una carrera deportiva, una carrera militar, una carrera artística, una carrera de ama de casa, de madre, de estudiante. La vida de una persona fuera del trabajo tiene un impacto significativo en una carrera comercial, es parte de una carrera. Una carrera empresarial comienza con la formación de juicios propios subjetivamente conscientes del empleado sobre su futuro laboral, la forma esperada de autoexpresión y satisfacción laboral. En otras palabras, una carrera es una posición y comportamiento individualmente consciente de un individuo asociado con la experiencia laboral y las actividades a lo largo de la vida laboral de una persona.
Existen los siguientes tipos de carrera empresarial (en el aspecto organizacional) - (Fig. 1):
Arroz. 1. Tipos de carrera empresarial
Considere con más detalle los tipos de carreras comerciales que se presentan en el diagrama:
Carrera intraorganizacional - asociada a la trayectoria de una persona en la organización. Puede seguir la línea de una carrera vertical, una carrera horizontal, una promoción dentro de una organización, una carrera centrípeta;
Carrera interorganizacional: un tipo de carrera, lo que significa que un empleado en particular en el curso de su actividad profesional pasa por todas las etapas de desarrollo: capacitación, empleo, crecimiento profesional, jubilación;
Profesional de carrera (especializado) - un tipo de carrera; caracterizado por el hecho de que un determinado empleado en el curso de su actividad profesional pasa por sus diversas etapas;
Profesional de carrera (no especializado). Al subir la escalera corporativa, una persona debe poder mirar a la empresa desde diferentes ángulos, sin permanecer en una posición por más de tres años;
Carrera vertical: ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural (ascenso, que va acompañado de un mayor nivel de remuneración);
Una carrera horizontal es un tipo de carrera que implica pasar a otra área funcional de actividad o desempeñar un determinado rol de servicio en un nivel que no tiene una fijación formal rígida en la organización;
Una carrera centrípeta (oculta) es un tipo de carrera cuando hay un movimiento hacia el núcleo, el liderazgo de la organización, por ejemplo, invitar a un empleado a reuniones que son inaccesibles para otros empleados, obtener acceso de un empleado a fuentes informales de información. , etc. Polyakov V. A. tecnología de la carrera. Orientación práctica / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, página 15
Resumiendo lo anterior, podemos dar la siguiente definición del concepto de “carrera”, reflejando varios aspectos.
La carrera es el resultado de una posición y comportamiento consciente de una persona en el campo de trabajo, asociado con el crecimiento oficial o profesional. Una persona construye una carrera, la trayectoria de su movimiento por sí misma, de acuerdo con las características de la realidad intra y extraorganizacional y, lo más importante, con sus propias metas, deseos y actitudes.
Una carrera empresarial es un proceso de desarrollo profesional, de estado-rol, personal de una persona en una organización, acompañado de su promoción a través de los niveles de puestos, calificaciones, estados, remuneración y fijo en una determinada secuencia de puestos ocupados por ellos.
1.2 Etapas de la carrera empresarial de un empleado de una organización
Las etapas de una carrera empresarial son segmentos de la vida laboral de una persona en cualquier campo de actividad a lo largo del camino hacia el logro de sus objetivos de vida. Los contenidos de las etapas de la carrera empresarial se sistematizan en la Tabla 1.
Tabla 1. Etapas de la carrera empresarial de un empleado Samygin S.I. Gestión de personal / S.I. Samygin, L. D. Stolyarenko - Rostov del Don: Phoenix, 2007, página 152
|
Etapa de carrera |
Período de edad |
una breve descripción de |
Características de la motivación (según Maslow) |
|
|
Preliminar |
Preparándose para el trabajo, eligiendo un campo de actividad. |
Seguridad, reconocimiento social |
||
|
Formación |
Dominar el trabajo, desarrollar habilidades profesionales. |
Reconocimiento social, independencia |
||
|
Promoción |
Desarrollo profesional |
Reconocimiento social, autorrealización |
||
|
Terminación |
después de 60 años |
Preparándose para la jubilación |
Retención del reconocimiento social |
|
|
pensión |
después de 65 años |
Participar en otras actividades |
Búsqueda de la autoexpresión en un nuevo campo de actividad |
1) Etapa preliminar. Incluye escolaridad, educación secundaria y superior. Dura hasta los 25 años de edad. Una persona puede cambiar de trabajo en busca de un tipo de actividad que se adapte a sus necesidades e intereses. Cuando se encuentra un trabajo que satisface a una persona en esta etapa, comienza el proceso de su autoafirmación como empleado y como persona. Para avanzar con éxito en esta etapa, debe estar preparado para aceptar la conciencia de su dependencia de los superiores.
2) La etapa de formación. Este período dura cinco años. El empleado domina la profesión elegida, adquiere habilidades prácticas, calificaciones y se lleva a cabo su autoafirmación. Hay una necesidad de independencia. Habiendo pasado a la segunda etapa de una carrera, el empleado tiene la oportunidad de convertirse en un profesional en el tipo de actividad elegido. La segunda etapa es muy importante para el trabajador en términos psicológicos, puede fallar, hundirse en el primer escalón y volver a encontrarse en una posición dependiente, pero también puede establecerse, independizándose. Vikhansky S.O. Gestión: persona, estrategia, organización, proceso: Libro de texto. - 2ª edición / S.O. Vikhansky [y otros] - M.: Gardarika, 2008, p.77
3) Etapa de promoción. El empleado continúa mejorando sus calificaciones, avanzando en el servicio, adquiriendo experiencia práctica y desarrollando habilidades. El empleado tiene una necesidad creciente de autoafirmación, de alcanzar un estatus superior, incluso una mayor independencia. En esta etapa, el empleado comienza a expresarse como persona. Simultáneamente con el crecimiento profesional, a menudo comienza el proceso de desarrollo creativo. Muchos empleados con estudios superiores buscan obtener un grado y título académico, iniciarse en la docencia, transmitir sus conocimientos a los jóvenes y publicar en los medios de comunicación. Budarin V. B. El papel y las tareas de los servicios de personal de las sociedades y organizaciones en la implementación de medidas para mejorar la eficiencia de las actividades de producción de los colectivos laborales durante el período de reforma estructural / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, p.166 Los principales esfuerzos de los empleados están dirigidos a aumentar sus ingresos. Prestan más atención a la salud. Los profesionales, al entrar en la tercera etapa de sus carreras, se convierten en mentores de aquellos que están en la primera etapa de sus carreras. Buscan ampliar sus capacidades, establecer relaciones con otras organizaciones y comenzar a trabajar a tiempo parcial. En la tercera etapa de su carrera, los empleados son responsables no solo de sí mismos, sino también de sus subordinados. Al mismo tiempo, debido a ciertas circunstancias externas, un empleado puede descender al nivel de la segunda etapa de una carrera. El empleado alcanza las alturas de la independencia y maximiza las posibilidades de autoexpresión. Comienza a sentir un merecido respeto por sí mismo, sus méritos son reconocidos. El empleado piensa en cómo mantenerse después de la jubilación, trata de encontrar otras fuentes de ingresos para sí mismo.
4) La etapa de culminación de una carrera. Cae en la edad de 60 a 65 años, cuando el trabajador se prepara para la jubilación. Los principales esfuerzos están dirigidos a encontrar y capacitar a su propio reemplazo, asegurando la continuidad de sus logros. La principal necesidad del trabajador en esta etapa es mantener el reconocimiento social de sus méritos.
5) Etapa de jubilación (a partir de los 65 años). La persona pasa a otras actividades, a veces continúa trabajando con la organización en la que trabajaba anteriormente, como consultor o trabajando allí a tiempo parcial. La principal necesidad humana durante este período es la búsqueda de oportunidades para la autoexpresión en nuevos ámbitos de actividad (público, familiar, etc.)
Como conclusión de este apartado, podemos concluir que la vida laboral típica de un empleado consta de cinco etapas
1 - etapa preliminar: estudio y búsqueda de una profesión;
2 - etapa de formación: desarrollo de la profesión elegida;
3 - etapa de promoción: crecimiento de calificación y promoción;
4 - etapa de conservación: consolidación de los resultados obtenidos, logro del pico de calificación;
Finalización de la etapa 5: preparación para la jubilación.
También se debe tener en cuenta que las etapas de una carrera comercial difieren según la profesión de un empleado.
organizaciones
La gestión eficaz de la carrera tiene un impacto positivo en el desempeño de la organización.
La gestión de carrera empresarial es un conjunto de actividades realizadas por el departamento de personal de una organización para planificar, organizar, motivar, controlar el crecimiento de la carrera de un empleado, con base en sus objetivos, necesidades, capacidades, habilidades e inclinaciones, así como en la base de las metas, necesidades, oportunidades y condiciones socioeconómicas de la organización.
Las direcciones principales para mejorar la carrera comercial del personal de la organización se presentan en la idea del esquema en la Fig. 3.
Arroz. 3. Instrucciones para mejorar la carrera comercial del personal de la organización Polyakov V.A. tecnología de la carrera. Orientación práctica / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, página 147
Nivel de calificación: un conjunto de requisitos para las competencias de los empleados, diferenciados por los parámetros de complejidad, acciones laborales no estándar, responsabilidad e independencia;
La calificación es: 1) la preparación de un empleado para el desempeño cualitativo de funciones específicas dentro de un determinado tipo de actividad laboral; 2) reconocimiento oficial (en forma de certificado) del desarrollo de competencias que cumplan con los requisitos para el desempeño de la actividad laboral dentro de una profesión en particular (requisitos estándar profesional).
El nivel de cualificación puede aumentar a lo largo de la vida laboral, lo que aumenta el interés por el crecimiento de las cualificaciones, competencias profesionales en la formación de un empleado “generalista”. Como puede verse en el diagrama presentado en la Fig. 2. el crecimiento del nivel de calificación conduce a un aumento en el volumen de trabajo y servicios de toda la empresa.
Como se puede ver en el esquema presentado, las reservas para mejorar la estabilidad del personal, que está garantizada por una política de personal racional, se pueden atribuir al número de reservas para aumentar la estabilidad económica de una empresa. Las direcciones principales de la política de personal en la empresa son:
Determinar la necesidad de mano de obra, tanto en cantidad como en calidad;
Formas de su participación y adiciones, desarrollo de medidas para mejorar el uso del personal (por ejemplo, capacitación avanzada de empleados) Vesnin, V.R. Fundamentals of Management: Textbook / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 111
En consecuencia, las reservas de sustentabilidad están en aumentar la estabilidad del personal, en la actualización del conocimiento de los empleados en las diversas áreas de sus actividades dentro de la empresa.
Las medidas para reducir la rotación están dirigidas a prevenir las causas de los despidos (principalmente relacionados con la insatisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo y de vida). La gestión de la rotación de personal a nivel de empresa, organización o industria tiene como objetivo principal minimizar las contradicciones entre las necesidades e intereses de los empleados y las posibilidades específicas para su satisfacción. Dependiendo de la naturaleza de los motivos de la rotación, las actividades de mantenimiento pueden ser las siguientes:
Técnicos y económicos (mejorar las condiciones de trabajo, mejorar el sistema de incentivos materiales y de racionamiento laboral, la gestión y organización de la producción, aumentar el grado de mecanización y automatización del trabajo, desarrollar nuevas formas de organización del trabajo, etc.);
Organizativa (mejora de los procedimientos de contratación y despido de empleados, sistema de promoción profesional, trabajo con jóvenes, etc.);
Educativo (formación entre los empleados de una actitud apropiada para el trabajo, disciplina consciente, una cultura de comportamiento, etc.);
Socio-psicológico (mejora del estilo y métodos de liderazgo, relaciones en el equipo, sistemas de estímulo moral, etc.);
Cultural y cotidiano (mejora de los servicios de consumo y restauración pública para los trabajadores, trabajo cultural y deportivo, aumento de la dotación de viviendas, instituciones infantiles, bases y casas de descanso, etc.).
En cuanto a la formación de la reserva de personal de la organización, sus principios son:
Objetividad (la evaluación de las cualidades personales y profesionales y los resultados de la actividad profesional de los candidatos a la inscripción en la reserva de personal se realiza colectivamente sobre la base de criterios de evaluación objetivos);
La inscripción en la reserva de personal se realiza de acuerdo con las capacidades personales, el nivel de formación profesional, los resultados de la actividad profesional y sobre la base de un enfoque igualitario de los candidatos;
Inclusión voluntaria y estar en la reserva de personal;
Glasnost en la formación y trabajo con el personal de reserva.
El principio de la relevancia de la reserva: la necesidad de reemplazo de posiciones debe ser real.
El principio del cumplimiento del puesto por parte del candidato y el tipo de reserva son los requisitos para las calificaciones del candidato cuando trabaja en un puesto en particular.
El principio de las perspectivas del candidato es un enfoque en el crecimiento profesional, los requisitos educativos, la calificación de edad, la antigüedad en el puesto y el dinamismo de la carrera. El dinamismo de la carrera es un indicador de una trayectoria profesional, indicando qué tan rápido un empleado subió la escalera jerárquica. El indicador se basa en que, en promedio, se tarda unos tres años en adaptarse y dominar con éxito un puesto, después de cinco años, hay una disminución en la eficiencia laboral en este puesto. Una carrera dinámica es aquella en la que, en un gran número de casos, un empleado ha ocupado cada puesto durante tres a cinco años. en general, el estado de salud.
A la hora de seleccionar candidatos a la reserva para puestos específicos, es necesario tener en cuenta no solo los requisitos generales, sino también los requisitos profesionales que debe reunir el jefe de un determinado departamento, servicio, taller, sección, etc., así como las características de los requisitos para la personalidad del candidato, en base al análisis de la situación en la unidad, tipo de cultura organizacional, etc.
Las fuentes de la reserva de personal para cargos directivos pueden ser:
Empleados principales del aparato, subsidiarias de sociedades anónimas y empresas;
Jefe y principales especialistas;
Especialistas con formación adecuada y acreditados positivamente en actividades productivas;
Jóvenes profesionales que han completado con éxito una pasantía. Vesnin, V.R. Fundamentos de administración: Libro de texto / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 88
Así, la reserva de personal es un conjunto de directivos y especialistas con capacidad para gestionar actividades que cumplen los requisitos para un puesto de un determinado rango, que han sido seleccionados y han pasado por una formación sistemática de cualificación dirigida. Trabajar con una reserva, como muchas otras tecnologías de recursos humanos, es complejo.
Así, resumiendo lo anterior, podemos concluir que uno de los principales resultados de la actual etapa de la revolución científica y tecnológica fue la transformación de una persona en el principal motor de la producción, por lo que hoy para la organización su personal es el principal riqueza. Sin personas, no hay organización. Los miembros de la organización crean su producto, forman la cultura de la organización, su clima interno, determinan lo que es la organización.
Debido a esta posición especial del personal en la organización, son el tema número uno para la gestión. La dirección forma al personal, establece un sistema de relaciones entre las personas, las incluye en el proceso creativo de la actividad laboral conjunta, promueve el desarrollo del personal, su formación y promoción en el trabajo.
2. Análisis de la eficacia de la gestión de la carrera empresarial del personal en
un establecimiento de restauración pública en el restaurante RIVE JOHN LLC
PLATA, Togliatti
2.1 Breve descripción de la organización
RIVE JOHN SILVER LLC fue fundada en 1996 y existe hasta el día de hoy. La misión de la organización es satisfacer la necesidad de descanso y alimentación de las personas.
RIVE JOHN SILVER LLC lleva a cabo sus actividades de acuerdo con las leyes y otras regulaciones de la Federación Rusa, la región de Samara, las regulaciones de las autoridades locales de la ciudad de Togliatti, así como la Carta. La organización es una entidad legal, tiene un balance independiente, una cuenta bancaria, un sello redondo con su nombre, es independiente en la implementación del proceso de gestión, selección y colocación de personal, actividades financieras, económicas y otras dentro de los límites establecidos. por ley. El propósito de la organización es obtener ganancias de actividades no prohibidas por la ley.
La tarea principal es organizar recreación y comida de alta calidad para los residentes de la ciudad. Con el fin de satisfacer las necesidades del público y obtener ganancias, las principales actividades de REVE JOHN SILVER LLC actualmente son:
Implementación de bonos turísticos a través de la agencia de viajes "REVE JOHN SILVER" LLC;
Realización de servicios para la organización del ocio y la comida para las personas: los servicios se venden a través de una cafetería y un bar de billar "Dynamik", que consta de dos salas de billar (sala VIP - 1 mesa de juego, sala común - 8 mesas de juego).
Todas las actividades de la organización se llevan a cabo utilizando las instalaciones en la dirección Tolyatti, Primorsky Boulevard, 43 (espacio de oficina, cafetería y sala de billar). La organización también tiene su propio transporte en el balance.
RIVE JOHN SILVER LLC construye sus relaciones con organizaciones y ciudadanos sobre la base de convenios, convenios y contratos. La organización es libre en forma de relaciones económicas que no contradigan la legislación de la Federación Rusa y la Carta de la organización. La organización establece de forma independiente precios y tarifas para todo tipo de servicios prestados y bienes vendidos de acuerdo con los actos reglamentarios y legales de la Federación Rusa.
Para competir con éxito en el mercado moderno de venta de servicios comerciales de restaurantes, RIVE JOHN SILVER LLC trabaja constante y decididamente para mejorar la calidad de los servicios prestados.
Los principales indicadores económicos para 2007 - 2009 de RIVE JOHN SILVER LLC se presentan en el Apéndice 1. Así, la dinámica del desempeño técnico y económico de RIVE JOHN SILVER LLC nos permite identificar las siguientes tendencias principales en el desarrollo de la empresa: servicios están por delante de la tasa de crecimiento del número de empleados (trabajadores): así, la tasa de crecimiento del volumen de ventas de servicios en 2008 con respecto a 2007 ascendió a 104,4%, y la tasa de crecimiento del número de personal en el mismo período ascendió al 126,8%. Un cuadro similar se observa con los indicadores relativos de tasas de crecimiento de 2009 a 2008, donde la tasa de crecimiento del volumen de ventas de servicios fue del 107,8% y la tasa de crecimiento del número de empleados en el mismo período fue del 125,4%.
Todas las actividades de RIVE JOHN SILVER LLC son administradas por el Director General. Él organiza todo el trabajo de la sociedad y tiene plena responsabilidad por su condición y actividad. La segunda "persona" de la organización es el contador jefe, que lleva a cabo la contabilidad y la contabilidad fiscal de las actividades financieras y económicas. RIVE JOHN SILVER LLC tiene una estructura de gestión funcional lineal, que se presenta en el Apéndice 2. Dichas estructuras se caracterizan por un enfoque en mercados pequeños y mayores requisitos para la calidad del servicio al cliente y el tiempo de entrega. La distribución de funciones se lleva a cabo de tal manera que cada empleado se centre al máximo en el desempeño de tareas específicas. Todos los poderes -directos (lineales)- van desde el nivel más alto de gestión hasta el más bajo. La estructura organizativa de RIVE JOHN SILVER LLC se caracteriza por el hecho de que a la cabeza de la empresa hay un líder, un jefe único que ejerce el liderazgo único sobre sus empleados subordinados y concentra todas las funciones de gestión en sus manos. Cada empleado reporta a un solo gerente. Se crea una jerarquía de rendición de cuentas y responsabilidad en el sistema de gestión, que es el único tipo de relación organizacional en la estructura lineal.
2.2 Análisis de la estructura y movimiento del personal de la organización
En el proceso de análisis se utilizaron datos contables primarios y estáticos de 2007-2009. La dinámica de la oferta laboral de la empresa se presenta en el cuadro 2.
Tabla 2. Dinámica del número de personal de RIVE JOHN SILVER LLC por categoría para 2007-2009
|
Plantilla media, pers. |
Desviación |
|||||||
|
Tasa de crecimiento, % |
Tasa de crecimiento, % |
|||||||
|
trabajadores, incluyendo |
||||||||
|
Empleados clave (cocineros, cantineros, meseros) |
||||||||
|
Trabajadores auxiliares del taller de producción (limpieza, lavavajillas) |
||||||||
|
empleados, incluyendo |
||||||||
|
Líderes |
||||||||
|
Especialistas, otros empleados |
||||||||
|
Total ocupados |
La tabla 2 muestra que el número total de empleados de RIVE JOHN SILVER LLC tiende a aumentar constantemente, lo que caracteriza positivamente la actividad de esta empresa. El número medio de empleados aumenta un 1,34% en 2009 con respecto a 2008 y un 2,42% en 2008 con respecto a 2007. El número de trabajadores también aumenta cada año: un 0,92% en 2008 y un 0,91% en 2009
Durante los tres años, el número de trabajadores de núcleo aumenta un 2,59% y un 5,04% en 2008 y 2009, respectivamente, mientras que el número de trabajadores auxiliares tiende a disminuir. En 2008 su número aumenta un 2,50%, y ya en 2009 desciende un 9,76%. Esto se debe, en primer lugar, a la combinación de dos funciones por parte de un trabajador. El número de otros trabajadores durante el período analizado no cambia, porque. en 2008 disminuye un 0,59% y en 2009 aumenta en el mismo porcentaje.
Así, el número de trabajadores auxiliares está disminuyendo más rápidamente, pero el número total de trabajadores tiende a aumentar, debido al constante crecimiento del número de trabajadores principales.
En el proceso de análisis del estado y uso de los recursos laborales, también es necesario analizar la dinámica de la estructura de personal para 2007-2009. Los datos para el análisis se presentan en la Tabla 3.
Tabla 3. Dinámica de la estructura del número de empleados de RIVE JOHN SILVER LLC (%) para 2007-2009
|
Estructura numérica (%) |
Desviación (+;-) |
|||||
|
Número de lista, total |
||||||
|
incluido trabajadores |
||||||
|
Los principales trabajadores del taller de producción. |
||||||
|
Trabajadores auxiliares del taller de producción. |
||||||
|
Trabajadores (excepto el taller de producción) |
||||||
|
incluido empleados |
||||||
|
Líderes |
||||||
|
Especialistas, otros empleados |
La Tabla 3 muestra que durante el período analizado hay cambios en la estructura del personal en la dirección de una disminución en la participación de trabajadores y un aumento en la participación de empleados en el número total de empleados en 0.30% en 2007 y 1.07% en 2008. Al mismo tiempo, aumenta la participación de los empleados en la estructura de empleados debido a un aumento en el número de especialistas en 0,43% en 2008 y 1,48% en 2009, mientras que se reduce el número de gerentes (en 0,12% y 0,42% en 2008 y 2009, respectivamente), lo cual es una tendencia favorable en las actividades de la empresa.
El impacto significativo en el uso de los recursos laborales tiene la naturaleza y el nivel de movimiento del personal en la empresa. Los datos para el análisis del movimiento de personal de REVE JOHN SILVER LLC se presentan en la tabla 4.
Tabla 4. Movimiento de personal de RIVE JOHN SILVER LLC para 2007-2009
|
Nombre del indicador |
Desviación (+;-) |
||||||
|
Plantilla media, total |
|||||||
|
Empleado, total |
|||||||
|
incluido trabajadores de la tienda de producción |
|||||||
|
Todos despedidos del trabajo. |
|||||||
|
incluido trabajadores de la tienda de producción |
|||||||
|
Despedidos por razones de rotación, total |
|||||||
|
incluido trabajadores de la tienda de producción |
|||||||
|
Tasa de aceptación de fotogramas, total (p.3/p.1) |
|||||||
|
incluido trabajadores del taller de producción (p.4/p.2) |
|||||||
|
Tasa de deserción, total (p.5/p.1) |
|||||||
|
incluido trabajadores del taller de producción (p.6/p.2) |
|||||||
|
Ratio de rotación de personal, total ((p.3+p.5)/p.1) |
|||||||
|
incluido trabajadores del taller de producción ((p.4+p.6)/p.2) |
|||||||
|
Tasa de rotación de personal, total (pág. 7/pág. 1) |
|||||||
|
incluido trabajadores del taller de producción (p.8/p.2) |
La Tabla 4 muestra que en 2008 casi todos los indicadores de movimiento de personal (excepto la tasa de aceptación) tienden a disminuir, lo que caracteriza positivamente la actividad de la empresa. Sin embargo, en 2009 la situación cambia y todos los indicadores (excepto la tasa de rotación y la tasa de jubilación de los trabajadores principales del taller de producción) aumentan, lo que indica una política de personal imperfecta seguida por la empresa.
Analicemos la estructura del personal: por edad, antigüedad, nivel y perfil de educación e identifiquemos el grado de cumplimiento del puesto de cada empleado. La edad promedio de los empleados de tiempo completo de la organización es de 32 años. Para tener una imagen más completa, presentamos la siguiente agrupación de la edad de los empleados de la empresa en forma de tabla (Tabla 5).
Tabla 5. Estructura de edad del personal de RIVE JOHN SILVER LLC (%)
El Cuadro 5 muestra que la estructura de edad del personal de la empresa es heterogénea. El grupo de edad de 20 a 29 años tiene el mayor porcentaje: 41%, un porcentaje menor cae en la edad de 40 a 49 años: 24%. No hay empleados menores de 20 años ni mayores de 50. Teniendo en cuenta la estructura de edad del personal por categorías, cabe señalar que entre los gerentes prevalece la edad de 30-39 años - 50% y 40-49 años - 50%, aquí se puede ver la falta de gerentes a una edad joven. . Entre los especialistas, la mayor parte del 52,6% pertenece al grupo de edad de 20 a 29 años. Esto sugiere que la empresa está interesada en jóvenes profesionales. La gran mayoría de los trabajadores tiene entre 20 y 29 años, los porcentajes se distribuyen de la siguiente manera: 20-29 años - 41,6%, 30-39 años - 29,2%, 40-49 años - 29,2%. Así, la escasez de trabajadores jóvenes en la dirección puede identificarse como un problema. Considere la estructura de edad del personal en dinámica por años (Tabla 6 y Fig. 4).
Tabla 6. Dinámica de la estructura de edad del personal (%)
Arroz. 4. Estructura de edad del personal de RIVE JOHN SILVER LLC
En la fig. 4 muestra claramente que el 41% del personal tiene menos de 30 años, el 35% - hasta 40 años, el 24% - hasta 50 años.
Se puede ver por la dinámica de la estructura de edad del personal que cada año hay un rejuvenecimiento del personal, los gerentes están interesados en especialistas jóvenes. Entonces, en 2007, el 32,2% de los trabajadores (cocineros, camareros, camareros) y especialistas tenían entre 20 y 29 años, y en 2009, ya el 41%.
La mayoría de los empleados cuenta con educación superior y media especializada, pero no de acuerdo al perfil de trabajo, como se puede apreciar en la Tabla 7, Fig. 5, que no siempre es suficiente para el desempeño de las funciones oficiales.
Clasificando la estructura educativa del personal, se puede notar que el mayor porcentaje recae en empleados con educación especial secundaria - 45% del número total del personal, luego con educación superior - 33%, con educación secundaria - 22%. En general, el nivel de educación es bastante alto.
Tabla 7. Estructura educativa del personal (en % de plantilla) en 2009
Figura 5. Estructura educativa del personal de RIVE JOHN SILVER LLC
Así, la gran mayoría son trabajadores con educación secundaria especializada.
Es de interés la clasificación que refleja la relación del puesto con el nivel de estudios. Entonces, para los cocineros, la educación secundaria y especial secundaria es suficiente, según la especialidad. El 45,8% de los cocineros tiene educación secundaria y el 54,2% tiene educación secundaria especializada. No hay número de cocineros con educación secundaria incompleta. Existen requisitos educativos especiales para especialistas y gerentes. Consideremos la estructura de empleados que trabajan en su especialidad y de acuerdo con sus calificaciones (Cuadro 8).
Tabla 8. Análisis de la estructura de empleados que laboran en su especialidad y de acuerdo con su calificación (%)
La Tabla 8 muestra que el número de empleados permanentes está aumentando principalmente debido a los empleados con educación especial secundaria y calificaciones relevantes.
En 2007, el 80,6% de la plantilla media trabajaba con carácter permanente, el 41,9% con estudios superiores y el 16,1% de la plantilla total en alguna especialidad.
En 2008, el 82% de la plantilla media trabajaba de forma permanente, el 35,9% con estudios superiores y el 17,9% en su especialidad.
En 2009, el 81,6% de la plantilla media trabajaba de forma permanente, el 32,6% con estudios superiores y el 30,6% en su especialidad.
Esta situación repercute negativamente en la eficiencia y dinamismo de la plantilla y en la competitividad de la empresa en el mercado.
La organización también emplea a una cantidad de empleados que no corresponden al puesto que ocupan según su educación (Tabla 9).
El servicio de gestión de personal de la empresa está representado por el subsecretario, quien cumple las funciones de contabilidad del personal y de mediación con la administración.
Tabla 9. Análisis de la discrepancia entre el cargo ocupado y la educación disponible
El director de la empresa tiene una educación superior, pero no especializada, aunque esta es necesaria para la gestión profesional eficaz de la empresa. El personal de trabajo, en particular los cocineros, los camareros y los cantineros, tampoco tienen la cualificación suficiente. Y los negocios modernos imponen no solo nuevos requisitos de calificación profesional, sino también requisitos psicofisiológicos más complejos, como la necesidad de una mayor atención, pensamiento operativo y velocidad en la toma de decisiones.
El servicio financiero de la empresa está representado por el departamento de contabilidad, cuyo jefe de contabilidad tiene una educación secundaria especializada. Dado que las finanzas tienen una estructura compleja y una parte integral es el análisis financiero, que se basa en datos contables, existe la necesidad de evaluar los hechos futuros de las actividades de la empresa. Pero las decisiones conscientes y calificadas solo se pueden tomar si se tiene el conocimiento y la educación económica necesarios. Con esta comprensión del papel del jefe de contabilidad en la empresa, ayudará a convertirlo de un simple registrador de los hechos de la vida económica en un analista, consultor o gerente financiero.
El uso del personal debe cumplir con los objetivos de la organización, garantizar el estricto cumplimiento de las leyes laborales en el proceso de este trabajo. Además, el sistema de uso del personal en la organización debe ser tal que los empleados puedan dar el mayor rendimiento en su lugar de trabajo.
Después de analizar el problema del desajuste de las calificaciones con los requisitos del lugar de trabajo, podemos concluir que una solución integral y radical al problema radica en la creación de un sistema de formación de personal. Es posible obtener altos resultados en el desarrollo de la cultura corporativa solo si las personas que trabajan en la empresa tienen los conocimientos y habilidades necesarios para garantizar que sus esfuerzos sean efectivos y eficientes. La formación asegurará el desarrollo de sus competencias y habilidades, lo que juega un papel unificador en el logro de los principales objetivos estratégicos de la organización.
2.3 Evaluación del crecimiento profesional del personal de la organización por el método
cuestionario
Se realizó un estudio adicional de la gestión de la carrera empresarial del personal de la organización RIVE JOHN SILVER LLC mediante el método de una encuesta de cuestionario para conocer la opinión sobre la política de personal de la organización en el campo de la gestión de la carrera del personal y los factores que influyen en la gestión de la carrera empresarial en la organización objeto de estudio. El formulario del cuestionario se muestra a continuación en la Fig. 6.
Figura 6. Cuestionario para la realización de una encuesta a los empleados de la organización REVE JOHN SILVER LLC
242 empleados (51,9%) participaron en la encuesta utilizando un método de muestreo aleatorio.
Con base en las respuestas a este cuestionario, vemos la presencia de debilidades en la implementación de la política de personal en el campo del desarrollo profesional del personal de esta empresa.
El cuestionario de encuesta arrojó que los motivos de despido son las siguientes circunstancias: 30% no están satisfechos con los salarios, 17% condiciones de trabajo, 10% conflicto con la dirección, 15% no ven perspectivas de crecimiento profesional, carrera, 18% creen que el empresa no cuenta con un sistema desarrollado de beneficios sociales. Los resultados de la encuesta mostraron que los empleados están insatisfechos con la distribución de la remuneración, lo que conlleva una disminución de la productividad laboral, violación de la disciplina y despido de empleados. Algunos de los empleados (30%) carecen de sentido de propiedad. Y como el hombre es un ser social, una de las satisfacciones psicológicas más fuertes que trae el trabajo es el sentimiento de pertenencia a algo. Algunas personas creen que el trabajo les permite realizarse como personas. El sentido de implicación que tienen los empleados en los procesos no es sólo una cuestión de organización, también es una reacción emocional. Para quienes llevan mucho tiempo trabajando en el equipo, esta conexión será algo histórico. Para otros, las razones psicológicas importarán.
Después de analizar los resultados de la encuesta del cuestionario, podemos concluir que los motivos de abandono fueron el despido por una actitud poco responsable hacia el trabajo por parte de los empleados. Pero una gran parte está ocupada por la falta de interés de los gerentes en el desarrollo, capacitación, promoción y motivación del personal.
Resumiendo los resultados del análisis de la eficacia de la gestión de la carrera empresarial del personal de una empresa pública de catering en el restaurante LLC "REVE JOHN SILVER", Togliatti, podemos concluir que la organización en estudio tiene varios de los siguientes problemas importantes :
La dinámica de rotación de personal en esta empresa es inestable, en 2009 hay rotación de personal, lo que indica una política de personal imperfecta seguida por la empresa;
Existe una discrepancia entre el cargo ocupado y la educación existente;
Falta de interés de los gerentes en el desarrollo, capacitación, promoción del personal, motivación del personal.
En base a esto, la siguiente parte de este trabajo se dedicará al desarrollo de actividades del proyecto destinadas a resolver los problemas anteriores.
3. Proyecto de medidas para la mejora de la gestión empresarial
carrera del personal en una empresa de restauración, en
restaurante LLC "REVE JOHN SILVER", Togliatti
3.1 Organización de la producción y cursos de actualización técnica
calificaciones del personal
Como resultado del análisis de las actividades de RIVE JOHN SILVER LLC, se reveló que el personal de esta organización necesita ser capacitado, para mejorar sus calificaciones, ya que esta es la principal forma de obtener educación profesional, el proceso de dominar el conocimiento. , destrezas, habilidades y formas de comunicación bajo la guía de mentores, gerentes, etc. P. Al respecto, la administración de RIVE JOHN SILVER LLC decidió organizar cursos de capacitación avanzada para meseros y bartenders. El sistema de organización de la formación del personal se realizó por etapas según el siguiente esquema (Fig. 7).
Arroz. 7 Esquema para la implementación de una solución de diseño para el desarrollo del personal en la empresa REVE JOHN SILVER LLC
Para implementar este proyecto, es necesario realizar el siguiente conjunto de obras:
1. Designar un responsable de la ejecución del proyecto y un grupo de trabajo;
2. Preparar y aprobar el programa del proyecto;
3. Preparar y aprobar el presupuesto del proyecto;
4. Realizar un análisis de las siguientes transacciones en el mercado laboral:
Los métodos de contratación existentes,
Sistemas de evaluación para el análisis de la personalidad de los empleados,
La necesidad de un nuevo lugar de trabajo,
Problemas de adaptación de nuevos empleados,
El procedimiento para la superación del período de prueba y la práctica de formación del personal en otras empresas;
5. Llevar a cabo capacitaciones para el personal sobre los materiales desarrollados y aprobados;
6. Realizar un análisis de la implementación de la medida implementada.
Para construir un sistema de capacitación del personal en la empresa REVE JOHN SILVER LLC durante la reunión de producción, teniendo en cuenta el grado de responsabilidad y los deberes funcionales, según su participación en las etapas de capacitación, los participantes en la implementación de la solución de diseño se dividieron en las siguientes categorías (tabla 10)
Tabla 10. Responsabilidades funcionales de los participantes en la implementación de la solución del proyecto para mejorar la competencia profesional del personal de la empresa REVE JOHN SILVER LLC
|
Participante en la implementación de la solución de diseño. |
Responsabilidades funcionales |
||
|
Jefe de la empresa "REVE JOHN SILVER" LLC |
aprobación del plan de capacitación y presupuesto, obteniendo información sobre la situación financiera de la empresa, metas, objetivos, planes de desarrollo de la organización en su conjunto. |
||
|
Determinación de la necesidad de capacitación del personal. |
|||
|
Gerente-administrador del restaurante LLC "REVE JOHN SILVER" |
elaborar un programa y plan para la capacitación del personal, creando nuevos y seleccionando tipos, formas y métodos existentes de capacitación del personal, determinando ejecutores directos, formas y tipos de resultados. |
||
|
Contratista - especialista del servicio de desarrollo de personal Gerente-administrador del restaurante "REVE JOHN SILVER" LLC |
una persona que lleva a cabo directamente el proceso de formación de un empleado individual (o un grupo de ellos) |
||
|
Aprendiz - empleados de la empresa LLC "REVE JOHN SILVER" |
un grupo de empleados de una empresa que es objeto de medidas organizativas y económicas en el campo de la formación, el reciclaje y la formación avanzada |
Consideremos paso a paso la implementación de la implementación de esta medida en la organización LLC "REVE JOHN SILVER".
Etapa I - planificación del entrenamiento.
Con base en el análisis de las necesidades del personal que necesita capacitación, se planificó mejorar las calificaciones de los meseros y cantineros en la cantidad de 5 personas:
Etapa II - organización del proceso de aprendizaje. Se suponía que debía organizar el proceso de capacitación de los empleados de la empresa REVE JOHN SILVER LLC por su cuenta a través de capacitaciones internas con la invitación de especialistas externos para obtener nuevos conocimientos desde fuera de la organización. En esta etapa también se desarrollaron programas de capacitación interna, enfocados al desarrollo del personal y preparación para cambios en la organización, así como pruebas para la evaluación final del personal.
Se previó realizar capacitación con una separación parcial de la producción de acuerdo con el siguiente cronograma:
Horario de grupo: mañana-tarde-noche 2 horas al día
Frecuencia de entrenamiento: Lunes-Viernes
Duración del entrenamiento: 1 semana.
El resultado de los cursos de capacitación avanzada para el personal de REVE JOHN SILVER LLC debe ser:
Sistematización de la experiencia existente y mejora de la competencia profesional;
Formación de estilo individual e intraempresarial.
La metodología de capacitación desarrollada por especialistas del servicio de desarrollo de personal de RIVE JOHN SILVER LLC preveía los siguientes puntos:
Formación intensiva basada en la experiencia, proporcionando un enfoque individual a cada participante;
Microconferencias, juegos de rol y situacionales, debates, ejercicios individuales, demostraciones, entrenamiento en video y visualización de fragmentos de una película de video educativa;
Un conjunto de materiales didácticos;
Realización de capacitaciones.
En los cursos se llevaron a cabo varios seminarios y capacitaciones, donde los aprendices pudieron adquirir conocimientos sobre el servicio en el negocio de los restaurantes. El contenido del programa se presenta en la Tabla 11.
Tabla 11. El contenido del programa de capacitación para cursos de actualización para bartenders y meseros
|
Características |
|||
|
habitación |
Sala especializada equipada para la formación práctica en el trabajo de las etapas asociadas al sector servicios en un restaurante |
||
|
1) Conocimiento de la profesión de Camarero-Bartender. Requisitos básicos para bartenders y meseros 2) Psicología y etiqueta. Servicio: ¿qué es? Regla de servicio Platino Tipologías de huéspedes Los pasos del servicio superior Trabajo en equipo La relación de los departamentos del restaurante. |
|||
|
Menú y carta de vinos Estrategia de "oferta especial" 4) Equipar la barra y el piso de negociación para el trabajo de un camarero-cantinero tipos de barras equipo de barra Creando un ambiente en el bar. 5) Historia y clasificación de las bebidas alcohólicas Cultura de la degustación Métodos para hacer bebidas mixtas. Características y corto alcance Características de las bebidas alcohólicas 6) La metodología de trabajo del barman y la regla de oro en el trabajo de un camarero 7) Tipos y normas de montaje de la mesa. Nombramiento de platos y trabajo con él. 8) Atención al huésped. Reglas y métodos de servir los platos. Ejercicios prácticos para camareros y bartenders 9) Tipos de banquetes y sus características |
|||
|
control del conocimiento |
Al completar los cursos básicos, se proporcionan pruebas y no hay límites de tiempo: usando una contraseña, esto se puede hacer de forma remota e interactiva en cualquier momento. La base de datos contiene alrededor de 400 preguntas, la prueba ofrece una muestra aleatoria de 100 preguntas, se otorgan 60 segundos para cada respuesta y para aprobar la prueba, el estudiante debe responder correctamente al menos 70 preguntas. |
||
|
Certificado de finalización del curso. |
Después de aprobar con éxito el examen, se emite un certificado con un período de validez de dos años. Después de este período, se proporciona un intento gratuito de pasar la prueba, teniendo en cuenta las actualizaciones. |
Etapa III - entrenamiento. La capacitación del personal se construyó de acuerdo con el siguiente algoritmo:
Conocimiento del contenido y la lógica de la divulgación del tema de la lección;
Pasar una prueba preliminar sobre el tema de la lección;
El estudio de material educativo sobre un tema específico en el proceso de trabajo en una sesión de capacitación. Los materiales de estudio se presentan en forma de sinopsis, diagramas gráficos y conferencias de audio;
Ampliar el conocimiento sobre el tema en estudio a través del conocimiento de materiales adicionales especialmente seleccionados;
Consolidación de los conocimientos adquiridos en la práctica al realizar tareas de autoexamen, durante discusiones, juegos de roles y juegos situacionales;
Control de los conocimientos adquiridos - superación de una prueba de control de los conocimientos adquiridos en una sesión de formación.
Documentos similares
La necesidad de formar un sistema de gestión de carrera empresarial en una organización, indicadores para evaluar su eficacia. Desarrollo del personal, planificación de carrera y actividad empresarial de los empleados. Etapas de la carrera. situación profesional de la mujer.
resumen, añadido el 04.12.2009
Esencia y concepto de carrera empresarial. Objetivos de carrera empresarial. Las principales etapas de una carrera y su planificación en la empresa. Formas de racionalizar el personal de la empresa. Estructura organizativa de gestión en la empresa, los principales competidores de OAO "Gazprom".
documento final, agregado el 05/12/2014
El concepto y variedades de carrera, evaluación de su papel y significado en la vida de un empleado. Etapas de su construcción para los empleados de la empresa. Análisis organizacional y económico de LLC "Novgorodnefteprodukt", sistema de planificación de carrera de personal y su mejora.
documento final, agregado el 10/04/2014
Consideración de varias interpretaciones del concepto de "carrera". Organización de la carrera del personal y su clasificación. La oportunidad de crecimiento profesional es uno de los motivadores que alientan a los empleados a trabajar de manera efectiva. Factores que dependen del empleado y de la organización.
trabajo final, agregado el 29/03/2012
Fundamentos teóricos de la planificación de carrera. Métodos, principios y condiciones de la gestión de la carrera empresarial. Sistema de gestión de carrera de personal, tecnologías de desarrollo de carrera. Recomendaciones para mejorar la planificación de carrera de los empleados.
documento final, agregado el 27/11/2009
El concepto de una carrera empresarial, los objetivos principales y el propósito de construirlo en una organización, etapas y métodos. Gestión de la carrera empresarial y de servicio y promoción profesional del personal de la organización. Formación de una reserva como parte integral de la gestión de carrera.
documento final, agregado el 23/08/2009
Etapas de una carrera empresarial y las necesidades de un gerente, características de los tipos de carrera. Servicio y sistema de promoción profesional. Estructura, principios y procedimiento para la formación de una reserva de personal. Tipos y métodos de formación de personal. Análisis FODA de la organización.
tesis, agregada el 17/12/2010
El concepto de carrera empresarial, la base del concepto de gestión de personal. Tipos de carrera: intraorganizacional, interorganizacional, vertical. Análisis de la política de personal de la organización. Características del sistema de gestión de carrera empresarial en OAO "Gazpromregiongaz".
tesis, agregada el 03/06/2012
Métodos de gestión de una carrera empresarial en SPS "Rudensk". Evaluación del crecimiento profesional del personal mediante el método de encuesta de cuestionario. Organización de cursos de formación técnica y de producción para los empleados. Cálculo de la eficiencia económica de la medida implantada.
tesis, agregada el 01/02/2012
Formación y desarrollo del personal. Definición, metas y objetivos de una carrera empresarial. Clasificación de los tipos de carrera empresarial. Esencia y tareas de la dirección de carrera. Recomendaciones para jóvenes profesionales. Medios de gestión de las características de calidad del personal.
En esta sección, en el ejemplo de un estudio específico, las características psicológicas de una carrera en un importante empresa industrial. Se consideran los principales factores de carrera, la jerarquía de "anclas de carrera" y se proponen recomendaciones para el desarrollo de carrera.
Avance de carrera en la empresa, sus oportunidades, características distintivas, los aspectos psicológicos se consideran en el ejemplo del personal del gran complejo minero y metalúrgico "Dalpolimetal". En 2004-2005, en el marco de un estudio exhaustivo de las características de una carrera en varios campos de actividad, se llevó a cabo en esta empresa un estudio de los factores psicológicos de una carrera bajo la dirección del autor del libro, M. Efremov.
La muestra de estudio estuvo conformada por empleados de tres categorías de personal: especialistas (24 empleados), capataces y jefes de departamento (16 empleados), jefes de talleres y adjuntos CEO empresas (1 2 empleados). En total, el estudio involucró a 52 empleados - hombres (54%) y mujeres (46%) - de 27 a 62 años. Se identificaron tres niveles de gestión: el primero, el nivel de especialistas, el segundo, los mandos medios (capataces, jefes de departamento) y el tercero, el nivel de alta dirección (jefes de talleres, adjuntos del director general).
A continuación se presentan los resultados de un estudio sobre la elección de "anclas de carrera" por parte de representantes de tres grupos de empleados de una empresa industrial (especialistas, gerentes medios y superiores). Al mismo tiempo, se identificaron las tres primeras orientaciones de carrera (clave) para cada categoría de personal.
La jerarquía de "anclas de carrera" para especialistas es la siguiente:
1. Competencia profesional.
2. Integración de estilos de vida.
3. Servicio.
4. Estabilidad.
5. Autonomía.
6. Gestión.
8. Emprendimiento.
Los mandos intermedios (jefes de departamento, capataces) clasificaron los "anclas de carrera" de forma un poco diferente:
1. Gestión.
2. Servicio.
3. Competencia profesional.
4. Autonomía.
6. Emprendimiento.
7. Integración de estilos de vida.
8. Estabilidad.
Y finalmente, la alta dirección de la empresa (directores generales adjuntos y jefes de talleres) distribuyó las “anclas de carrera” de esta manera:
2. Emprendimiento.
3. Servicio.
4. Gestión.
5. Competencia profesional.
6. Integración de estilos de vida.
7. Autonomía.
8. Estabilidad.
Como se puede ver en la comparación de las tres listas clasificadas, los representantes de la alta dirección se basan principalmente en las pautas comerciales modernas en su avance profesional. Están listos para asumir desafíos. ambiente de trabajo, crear nuevos y administrar procesos de producción y personal: esto es lo que los atrae para desarrollar sus propias carreras. Tal elección difiere significativamente de la clasificación de "anclas de carrera" de los especialistas que construyen sus carreras basándose en conocimientos profesionales y habilidades Se esfuerzan por realizar una alta misión: participar en un trabajo útil que sea significativo para su empresa y el estado en su conjunto, "participar en el fortalecimiento del potencial industrial del país" (una cita textual de las respuestas de uno de los entrevistados especialistas a las preguntas del Cuestionario de Personal).
Cabe destacar el lugar bastante alto del "servicio" de orientación profesional en las tres listas, lo que indica que las personas conservan motivos nobles en sus carreras, el deseo de traer beneficios tangibles a su ciudad, región, país, a pesar de la reciente actitud puramente pragmática generalizada. para trabajar. , actividad profesional.
En cuanto a los factores señalados por los participantes del estudio como los más significativos para la implementación de una carrera exitosa, se pueden señalar las siguientes tendencias (Cuadro 29).
1. Cuanto más bajo es el nivel de la jerarquía organizacional que ocupa un empleado, más importancia le atribuye al factor “relación con el jefe inmediato”.
2. Para los representantes de todos los grupos bajo consideración, los tres principales factores de carrera incluyen la “competencia profesional”.
3. Para los gerentes (independientemente del nivel de gestión), los tres principales factores de carrera son las "cualidades personales", y los altos gerentes consideran que este factor es clave.
4. Cuanto más alto es el nivel de la jerarquía organizacional que ocupa un empleado, más importancia otorga al desarrollo profesional y al crecimiento personal para avanzar en su carrera.
Por lo tanto, podemos concluir sobre la prioridad de las cualidades personales, la competencia profesional y el deseo de desarrollarla constantemente sobre, por ejemplo, un factor como "relaciones y patrocinio" en la percepción de la gestión de una gran empresa industrial. Mientras que los especialistas de la misma empresa incluyen el factor "conexiones y mecenazgo" entre los determinantes del éxito profesional.
En otras palabras, Carerra exitosa lo hace el empleado que depende menos del patrocinio, pero está orientado, en primer lugar, a la realización de su propio potencial personal y sigue el llamado camino del "hombre hecho a sí mismo" (una persona que se ha hecho a sí mismo). Tales empleados son los verdaderos sujetos de la carrera.
El procesamiento de los datos obtenidos tras el cuestionario "Motivación de carrera" muestra que los altos directivos tienen un alto nivel de intuición de carrera (promedio de este grupo - 29,4 puntos) y estabilidad de carrera (promedio de este grupo - 32,3 puntos) con un bajo nivel de carrera implicación (el indicador fue 28,5).
Estos datos obtenidos en el curso de la investigación empírica confirman la posición teórica y práctica actual, de la que se deduce que los empleados que no están tan estrictamente "vinculados" a una organización, empresa (o campo de actividad) en particular pueden hacer una carrera exitosa.
Los resultados del estudio también indican un menor compromiso de los altos directivos con una organización y su falta de preparación para trabajar toda su vida profesional en la empresa una vez elegida. La alta movilidad, el dinamismo, la disposición para adaptarse rápidamente a nuevas tareas y condiciones proporcionan, como muestran los resultados de nuestro estudio, el éxito en el avance profesional tanto en empresa especifica y en general a lo largo de la vida profesional.
A modo de comparación: entre especialistas y mandos intermedios, un nivel alto es típico solo para un aspecto de la motivación profesional como la "participación profesional" (el indicador promedio es de 30,6 puntos). Traducido al lenguaje de los propios trabajadores, esto puede interpretarse como "lealtad a la propia empresa, voluntad de pasar por todos los altibajos con ella".
Una tendencia similar se observa en relación con los indicadores de autoeficacia general y social: a mayor nivel en la jerarquía gerencial, mayor severidad de esta característica psicológica. Así, el nivel de autoeficacia general es el más alto entre los subdirectores generales y jefes de departamento de la empresa y es de 55,6 puntos (frente a 37,8 puntos de los mandos intermedios y 29,8 puntos de los especialistas).
También se observa una tendencia similar en los estudios de investigadores-psicólogos nacionales en otros campos de actividad. Por ejemplo, para el sistema de estado y Gobierno municipal Los psicólogos rusos A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu. N. Goncharov (1997) notan una tasa relativamente alta de autoeficacia entre los gerentes superiores e intermedios en comparación con los especialistas.
El valor medio de la severidad del signo de autoeficacia en el campo de actividad entre los directivos de alta dirección es casi el doble del valor medio de este signo (58,2 frente a 30,4), obtenido como resultado de la normalización del test de determinación general y social. autoeficacia M. Scheer, D. Maddux (1 997) sobre una muestra de 927 personas [A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu. N. Goncharov, 1997].
Por el contrario, cuanto menor es la autoeficacia de un empleado, cuanto más fracasará en su avance profesional, menos posibilidades tendrá de realizar una carrera profesional efectiva. Según nuestro estudio de los factores psicológicos de una carrera, los empleados en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional (especialistas de las categorías 1 y 2) tienen indicadores significativamente más bajos para el factor personal "autoeficacia en el campo de actividad" que aquellos de mandos medios y altos. .
Al mismo tiempo, se revela una relación de dependencia directa entre la autoeficacia en el campo de actividad y el nivel de gestión: a mayor nivel de gestión se asocia una autoeficacia significativamente más pronunciada. El mecanismo interno de esta relación puede revelarse a partir de un análisis del ascenso profesional desde el punto de vista del desarrollo. habilidades gerenciales(Cuadro 30).
 |
El ascenso de carrera a un nivel gerencial superior (de especialista a jefe de departamento, de jefe de departamento a jefe de toda la organización) requiere el desarrollo de una serie de habilidades, destrezas y habilidades, en particular, tales como:
Capacidad para utilizar una gama más amplia de posiciones de rol;
La capacidad de desarrollar un comportamiento apropiado para una tarea o situación específica;
Perseverancia y constancia en la solución de los problemas de la actividad profesional;
Capacidad para captar oportunamente y responder adecuadamente a los desafíos del entorno laboral;
La capacidad de adaptarse con flexibilidad, enfocarse en una carrera que contribuya a la realización del potencial comercial y personal.
Como resultado del estudio empírico, se identificaron las siguientes características psicológicas de la implementación de una carrera en una empresa industrial:
1. Más eficaz, en términos de implementación y desarrollo profesional, empleados de la empresa, centrados en los valores empresariales modernos: espíritu empresarial, desafío, gestión eficaz. Es este grupo de empleados el que, por regla general, ocupa puestos en la alta dirección de la empresa.
2. La dependencia de la carrera en factores tales como “conexiones y patrocinio”, autoeficacia insuficientemente alta (débil autoconfianza e incapacidad para construir un escenario positivo para el propio avance profesional), reduce la efectividad de la carrera.
3. Los especialistas con una alta motivación profesional, especialmente aspectos tan desarrollados como la "percepción de la carrera" y la "sostenibilidad de la carrera", reciben una ventaja en sus carreras.
4. El apego excesivo a una empresa elegida en un momento dado de acuerdo con ciertos criterios, la incapacidad de tener en cuenta de manera flexible las nuevas tendencias en el mercado laboral reducen significativamente la movilidad profesional y, en general, impiden que el empleado alcance el máximo potencial profesional posible.
5. El éxito profesional está asegurado por la posición subjetiva de un especialista profesional. Solo entonces puede realizarse en una carrera cuando se convierte en su sujeto y, junto con la organización, toma parte activa en la planificación e implementación de su propio crecimiento y desarrollo profesional.
Con base en los resultados del estudio, así como en los datos de psicólogos de gestión nacionales y extranjeros, podemos ofrecer una serie de recomendaciones para buen gobierno carrera en una empresa industrial.
1. Proporcionar una variedad de requisitos de trabajo para la habilidad (la posibilidad de autoexpresión). Estamos hablando de la medida en que las personas pueden "hacer brillar" su fuerte lado empresarial y personal, si pueden utilizar todo el arsenal de sus conocimientos y habilidades en el curso de sus actividades profesionales, en qué medida su trabajo y sus deberes funcionales corresponden a el nivel de sus calificaciones y habilidades profesionales. Un estudio de los factores de motivación profesional realizado a principios de los años 90 por los psicólogos organizacionales estadounidenses del Centro de Relaciones Industriales (Universidad de Minnesota) R. Noe, E. Noe y J. Bachhuber (1990) también confirmaron la importancia del factor de autorrealización. .
En el ejemplo de 400 especialistas de los campos de producción y mantenimiento de equipos informáticos, finanzas y medicina, que ocupan diversos puestos y en diversas etapas de sus carreras, se demostró que la motivación para el crecimiento profesional y la promoción profesional aumenta significativamente la capacidad de aplicar la más amplia gama de competencias profesionales y personales en el trabajo habilidades y destrezas.
2. Lograr claridad en el contenido de la tarea y transmitir un sentido de identificación con el trabajo. Si el primero puede definirse como un factor estructural, entonces el segundo (identificación, coincidencia exacta de una persona y su obra) es un factor activador.
3. Para formarse una idea clara de la importancia de las tareas laborales realizadas para la organización (su valor, estado). Como señalan los consultores organizacionales finlandeses, "su propio sentido de la importancia del trabajo y la suposición de cómo otros imagine su trabajo, juntos forman un factor de motivación central "[ Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Nissinen I. X., 1988]. Las conclusiones de los investigadores estadounidenses mencionados anteriormente R. Noe, E. Noe, J. Bachhuber ( 1990) sobre el efecto máximo en todos los aspectos principales de la motivación profesional del llamado factor de prominencia del rol laboral.
El perfil del puesto de trabajo se puede definir como una evaluación de la importancia de las tareas laborales realizadas y la medida asociada de satisfacción con el área de actividad profesional elegida. Los empleados con un “perfil” alto confían en la importancia de su trabajo para la organización y, como resultado, están más interesados en varios detalles y sutilezas profesionales. Los empleados con un "perfil" bajo evalúan sus actividades como poco valiosas y significativas para la organización, lo que conduce a una disminución del interés por el trabajo realizado, una menor participación en el proceso de su propio crecimiento y mejora profesional.
4. Organice una retroalimentación efectiva. La información recibida del supervisor inmediato, compañeros de trabajo o subordinados y relacionada con el éxito del trabajo aumenta la satisfacción laboral y aumenta la motivación para el crecimiento y avance profesional.
Numerosos estudios han demostrado la alta importancia del papel del líder en el desarrollo profesional de los subordinados. Los empleados tienen un mayor nivel de motivación profesional cuando sus gerentes utilizan al máximo su "potencial de capacitación", es decir, implementan los siguientes roles gerenciales y funciones relacionadas:
Mentor (aclaración de los requisitos para la calidad del trabajo realizado);
Asesor (asistencia en la determinación de objetivos de carrera y creación de condiciones para su implementación);
Persona de referencia (asesoramiento competente sobre planificación de carrera, asistencia en la creación de una estrategia de carrera individual, apoyo al empleado recursos necesarios y contactos).
5. Proporcionar la capacidad de trabajar de forma independiente. El equilibrio de poder y responsabilidad tiene un efecto positivo en la satisfacción laboral y aumenta la motivación profesional. En otras palabras, la autodisciplina es el precio de la libertad. Por lo general, la gente está dispuesta a pagar este precio.
Un resultado fundamentalmente importante del estudio fue la conclusión de que los cinco factores enumerados motivan de manera diferente en diferentes etapas de estar en la misma posición.
Entonces, por ejemplo, durante el primer año de trabajo en un puesto determinado (y no importa si es el primer o el quinto lugar de trabajo), los principales factores de motivación son el 3 y el 4: la idea del significado de las tareas realizadas y retroalimentación. La independencia y las oportunidades de autoexpresión profesional en esta etapa juegan un papel secundario. Pero ya desde el segundo año hasta el quinto, la oportunidad de trabajar de forma independiente es un factor motivador clave. La presencia de retroalimentación es de considerable interés durante los tres primeros años.
Después de dos o tres años de trabajo en un lugar, el empleado se encuentra en la flor de la vida, en la cima de la motivación, después de lo cual comienza un declive gradual. Después de cinco años de trabajar en el mismo puesto, ningún factor asegura la satisfacción laboral. Como resultado, los logros en el trabajo se reducen significativamente y ya existe una desmotivación para el crecimiento y desarrollo profesional. Por lo tanto, la duración de la ejecución de un mismo trabajo por parte de una persona que no cambia significativamente en el contenido juega un papel decisivo en la disminución de la eficacia de la actividad profesional.
¿Qué pueden hacer la organización y el propio empleado para mantener la motivación para el avance y desarrollo profesional en un nivel suficientemente alto?
Acciones que apoyen la motivación para el avance y crecimiento profesional del personal por parte de la organización.
1. Verificación sistemática del tiempo de servicio del personal en un puesto, promociones horizontales controladas y rotaciones con un intervalo aproximado de tres a cinco años. Además, una carrera horizontal puede y debe ser bastante atractiva a los ojos del personal.
2. Los especialistas ofrecen una serie de cambios de trabajo dentro del mismo nivel de trabajo, lo que contribuye a aumentar el elemento creativo en el trabajo y, en última instancia, evita que el empleado abandone la organización:
Creación de grupos de trabajo temporales para resolver problemas específicos, especialmente aquellos de naturaleza compleja y que requieran un estudio profundo o una planificación a largo plazo;
Diseñar responsabilidades funcionales adicionales de tal manera que la actividad actualizada profesionalmente no solo incorpore elementos del antiguo trabajo, sino que también requiera nuevos conocimientos y habilidades;
El movimiento de expertos técnicos a puestos que brindan orientación a otros trabajadores técnicos;
Uso de empleados individuales como consultores internos en varios departamentos de la organización;
Planificación estructural activa de la organización y uso de formas organizativas flexibles (proyecto, organización matricial).
3. Implementación de nuevas formas de interacción intra-organizacional, la introducción de elementos de democracia industrial. Por ejemplo, las entrevistas periódicas entre un gerente y un subordinado son parte integral de una gestión eficaz.
4. Determinación de la formación profesional, desarrollo y crecimiento del personal como una de las prioridades de la organización, creación de un sistema de formación avanzada que funcione bien.
5. Proporcionar a los empleados una remuneración material, que sería, en primer lugar, no inferior a la de los mismos puestos en otras organizaciones, y en segundo lugar, relacionada con los resultados del trabajo.
Acciones por parte del propio empleado para asegurar la motivación para la carrera y el crecimiento profesional.
1. Determinación oportuna de una posición clara y deliberada sobre los principales problemas y valores de la vida, correlación de los valores de la vida y la carrera, construyendo un equilibrio razonable entre las metas de la carrera y la vida en general.
2. Desarrollo de la autoeficacia (los resultados de nuestro estudio demuestran la gran importancia de esta factor psicologico carrera profesional).
3. Reserve suficiente tiempo para lograr los objetivos finales clave de la carrera.
4. Establecimiento de una óptima interacción comercial e interpersonal con el jefe inmediato (factor líder).
5. Formación, preservación y fortalecimiento de los contactos organizacionales y humanos más importantes relacionados con los objetivos clave de una carrera profesional.
6. Responsabilidad por el desarrollo de la propia familia y mantenimiento de relaciones amistosas fuera del trabajo.
